Диплом Повышение эффективности деятельности российских авиакомпаний на международном транспортном рынке .

Содержание
Введение 3
Глава 1. Российские авиакомпании на мировом рынке транспортных услуг 6
1.1. Роль аэропортов и авиакомпаний России в реализации транспортной стратегии РФ 6
1.2. Состояние российского рынка воздушных перевозок 14
1.3. Направления и перспективы развития ро
....

Содержание

Введение 3

Глава 1. Российские авиакомпании на мировом рынке транспортных услуг 6

1.1. Роль аэропортов и авиакомпаний России в реализации транспортной стратегии РФ 6

1.2. Состояние российского рынка воздушных перевозок 14

1.3. Направления и перспективы развития российского рынка авиаперевозок 16

Глава 2. Проблемы конкурентоспособности российских авиакомпаний на международном транспортном рынке 24

2.1. Факторы, определяющие конкурентоспособность авиакомпаний 24

2.2. Риски и сложности, с которыми сталкиваются российские авиакомпании при выходе на международный рынок 33

2.3. Крупнейшие авиакомпании России, способные конкурировать на мировом рынке транспортных услуг 40

Глава 3. Анализ эффективности деятельности ОАО «Аэрофлот» на международном рынке авиаперевозок 43

3.1. Общая информация о компании 43

3.2. Позиционирование и стратегия развития ОАО «Аэрофлот» на российском и международном рынках 44

3.3. Пути повышения конкурентоспособности российских авиакомпаний на международном рынке на примере ОАО «Аэрофлот» 61

Заключение 70

Список литературы 75

Приложения 77

Введение

В последние годы для авиатранспорта России характерен рост объемов перевозок, рынок авиаперевозок России становится более привлекательным. Однако, чем активнее растет спрос на услуги воздушного транспорта, тем стремительнее отрасль воздушных перевозок приближается к той критической черте, за которой дальнейшее ее развитие станет невозможным без качественных изменений практически во всех сферах деятельности. Назрела необходимость в переоснащении современными воздушными судами, развитии наземной инфраструктуры, совершенствовании законодательной базы, внедрении современных информационных технологий. Требуется ускорять процессы консолидации отрасли, оздоровлять инвестиционный климат, устранять излишние административные барьеры.

Понимание неизбежности перемен растет в том числе и в органах государственного регулирования.

В своем ежегодном послании Федеральному собранию Президент России Владимир Путин обозначил развитие транспортной инфраструктуры как одну из наиболее значимых задач, стоящих перед страной. Это и неудивительно: проблема перевозок грузов и пассажиров всегда была актуальна для России с ее огромными расстояниями.

Транспортная стратегия РФ на период до 2020 года, одобренная на заседании Госсовета в октябре прошлого года, уделяет воздушному сообщению особое внимание. В ней отмечается, что конкурентоспособность авиационного транспорта на внутреннем рынке будет определяться соотношением экономически оправданного тарифа и платежеспособности пассажиров. На международных же перевозках определяющими факторами конкурентоспособности российских воздушных перевозок будут соответствие авиатехники международным стандартам и высокое качество предоставляемых авиакомпаниями услуг.

Сегодня внешний рынок имеет больший потенциал, нежели внутренний. Географическое положение России способствует «связыванию» потоков Европы и Азии. Рост деловой активности в России, дальнейшая интеграция в международную систему деловых, политических, социальных отношений будут способствовать увеличению пассажиропотока в Европу и Россию.

Несмотря на все успехи отечественных авиаперевозчиков, на сегодняшний день – это компании среднего бизнеса по мировым стандартам. Объемы их деятельности отличаются от ведущих международных перевозчиков в десятки раз.

Высокую эффективность демонстрируют, в основном, ведущие отечественные перевозчики. В то время как показатели совокупной деятельности всего сектора остаются незначительными.

Поэтому повышение конкурентоспособности и эффективности российских авиакомпаний – это необходимое условие для успешной интеграции России в мировую индустрию авиаперевозок.

А значит, для будущего развития и для поддержания высоких темпов роста российским компаниям необходимо соблюдать качество авиаперевозок на том же уровне, что и качество услуг их мировых конкурентов при сохранении среднерыночных тарифов.

Нужно отметить, что основными характеристиками конкурентоспособности являются:

• маршрутная сеть;

• частота рейсов;

• состояние авиапарка;

• безопасность полетов;

• регулярность полетов;

• наземная инфраструктура.

Российские авиакомпании в свою очередь удовлетворяют лишь части из них.

Цель дипломной работы заключается в теоретическом и практическом исследовании проблемы повышения экономической эффективности деятельности российских авиакомпаний на международном рынке.

Задачи дипломной работы:

• раскрыть роль аэропортов и авиакомпаний России в реализации транспортной стратегии РФ;

• проанализировать состояние российского рынка воздушных перевозок в настоящее время;

• определить направления и перспективы развития российского рынка авиаперевозок;

• исследовать факторы, определяющие конкурентоспособность авиакомпаний;

• рассмотреть риски и сложности, с которыми сталкиваются российские авиакомпании при выходе на международный рынок;

• определить и кратко охарактеризовать крупнейшие авиакомпании России, способные конкурировать на мировом рынке транспортных услуг;

• провести анализ эффективности деятельности крупнейшей авиакомпании России ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии»

• наметить пути повышения конкурентоспособности российских авиакомпаний на международном рынке на основе проведенного исследования и изучения опыта ОАО «Аэрофлот».

Объектом исследования дипломной работы является деятельность российских авиакомпаний на внутреннем и международном рынке. Предметом исследования – деятельность ОАО «Аэрофлот».

3.2. Позиционирование и стратегия развития ОАО «Аэрофлот» на российском и международном рынках

Миссия компании ОАО «Аэрофлот» заключается в наиболее полном и безопасном обеспечении одной из фундаментальных свобод человека – свободы передвижения.

Стратегические цели компании ОАО «Аэрофлот»

Главная стратегическая цель – построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России. Для достижения этой цели Аэрофлот стремится:

• укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России;

• обеспечить доставку пассажиров в большинство крупных городов мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную сеть маршрутов и сотрудничая с авиакомпаниями-партнерами;

• предоставлять пассажирам стабильное качество сервиса на уровне или выше уровня конкурентов;

• достичь уровня производственных и экономических показателей авиакомпаний, входящих в Ассоциацию Европейских Авиакомпаний;

• создать эффективную систему отношений внутри компании.

Основные направления развития компании ОАО «Аэрофлот»

1. Позиции на рынке

Аэрофлот намерен укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России, прежде всего, за счет расширения присутствия на внутреннем рынке и рынке перевозок между Россией и странами СНГ. Это предполагает как увеличение частот на имеющихся маршрутах, так и выход на новые направления. Стратегическая цель – увеличение доли на внутреннем рынке до не менее 20%.

На рынке международных пассажирских перевозок развитие компании связано со вступлением в один из международных альянсов авиаперевозчиков, привлечением транзитных потоков пассажиров, следующих из российских регионов за рубеж, а также из Азии в Европу или Америку и обратно, увеличением доли Аэрофлота в перевозке пассажиров высоких классов по сравнению с иностранными конкурентами.

2. Сеть маршрутов

Аэрофлот строит свою сеть маршрутов с ориентацией на бизнес-пассажиров. Это предполагает прямые маршруты, высокую частоту рейсов (не менее 5-7 раз в неделю на маршрут), удобное для бизнесменов расписание.

Основные принципы развития сети маршрутов - концентрация на наиболее доходных сегментах рынка, повышение стыкуемости сети, расширение сотрудничества с российскими и иностранными авиакомпаниями (код-шеринг, интерлайн) для увеличения количества направлений и частот, предлагаемых пассажирам.

3. Парк воздушных судов

Стратегия Аэрофлота в области развития флота предусматривает оптимизацию типо-размерного ряда в соответствии с сетью маршрутов, сокращение количества типов используемых семейств пассажирских самолетов с 10 до 4 с целью сокращения расходов, переход на современные топливо-эффективные и более комфортабельные типы воздушных судов.

В рамках этой стратегии Аэрофлот осуществляет реструктуризацию парка воздушных судов иностранного производства: самолеты Б737, А310 и Б777 меняются на самолеты семейства А320 и Б767. После завершения проекта парк иностранных самолетов Аэрофлота будет состоять из 18 самолетов семейства А320 и 9 самолетов Б767.

Провозные емкости, необходимые Аэрофлоту для удовлетворения растущего спроса на авиаперевозки, будут обеспечены путем поддержания высокого уровня исправности существующего парка, приобретения новых самолетов и развития партнерских отношений с другими авиакомпаниями.

За последние 2 года компания значительно повысила исправность своего парка. Все имеющиеся самолеты поставлены на крыло. Задача – поддержание исправности на уровне не менее 80% по российским воздушным судам и не менее 90% по иностранным воздушным судам.

В 2005-2006 гг. в парк авиакомпании поступят 6 дополнительных дальнемагистральных самолета Ил-96. Аэрофлот также планирует наращивать парк ближнемагистральных судов, ориентируясь в первую очередь на перспективные отечественные разработки – Ан-148, Ту-334, RRJ.

4. Аэропорт

Необходимым условием сохранения и усиления рыночных позиций Аэрофлота является создание в Шереметьево хабового (узлового) аэропорта международного уровня, обеспечивающего возможность формирования «стыковочных» волн, удобные пересадки и высокое качество обслуживания пассажиров. Аэрофлот ставит перед собой задачу обеспечить ввод в строй нового терминала Шереметьево-3 к 2007 г.

5. Продукт

Наиболее приоритетной задачей Аэрофлот считает обеспечение безопасности и надежности авиакомпании на уровне международных стандартов. Компания намерена предпринимать все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих мировых авиакомпаний по пунктуальности, регулярности выполнения рейсов, сохранности багажа.

В ближайшие 2-3 года Аэрофлот намерен коренным образом повысить качество обслуживания пассажиров. Компания планирует перейти на двухклассную компоновку воздушных судов с улучшенным бизнес-классом. Новая концепция сервиса, опробованная на ряде пилотных направлений, будет распространена на все рейсы. Предполагается провести специальные тренинги бортпроводников и другого персонала, контактирующего с клиентами, внести значительные изменения в меню, расширить ассортимент развлекательных программ на борту.

Стратегическую важность имеет развитие брэнда компании. Программа ребрэндинга, разработанная в 2002 г., призвана визуально закрепить положительные перемены, происходящие в компании, придать внешнему облику Аэрофлота новые, более современные и привлекательные черты. Новый имидж компании будет базироваться на ключевых ценностях, таких как внимание к людям, надежность и российский характер Аэрофлота.

Компания планирует развивать программу поощрения постоянных клиентов «Аэрофлот-Бонус», интегрируя ее с аналогичными программами других авиаперевозчиков, а также компаний, работающих в банковском, гостиничном, туристическом бизнесах.

6. Грузовые перевозки

Стратегия развития грузового бизнеса предусматривает расширение регулярных перевозок на грузовых самолетах между Азией и Европой и активизацию деятельности на российском рынке с ориентацией на перевозку импортных и экспортных грузов на пассажирских воздушных судах. Компания планирует развивать предоставление комплексных услуг по доставке грузов «от двери до двери» за счет расширения партнерства с экспедиторами, а также увеличивать перевозки экспресс-грузов.

С 2004 г., Аэрофлот полностью отказался от использования устаревших самолетов Ил-76. Для увеличения объемов перевозок компания планирует заменить к 2006 г. самолеты ДС-10 на самолеты большей вместимости с последующим расширением парка грузовых воздушных судов до 6 единиц.

7. Повышение экономической эффективности

Стратегическая цель Аэрофлота в области повышения доходности компании – доведение доходной ставки пассажирских перевозок до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков за счет оптимизации сети маршрутов, привлечения высокодоходных пассажиров и повышения качества продукта. Аэрофлот также намерен увеличивать доходы от прочих видов деятельности, расширяя предоставление услуг другим авиакомпаниям, в частности по обучению авиационного персонала, техническому и наземному обслуживанию воздушных судов.

Основными рычагами снижения затрат являются оптимизация парка воздушных судов – использование топливо-эффективных самолетов и минимизация количества типов эксплуатируемых судов, повышение производительности труда до среднего уровня Ассоциации европейских авиаперевозчиков, внедрение эффективных механизмов контроля затрат и системы мотивации персонала, направленной на оптимизацию операционной деятельности и экономию расходов.

8. Развитие персонала

Персонал – ключевой актив компании. Задачей Аэрофлота в области управления персоналом является предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития и конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты сотрудников, привлечение на работу в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста. Не менее важным является выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании, увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.

ОАО «Аэрофлот» контролирует порядка 11% внутреннего и 39% международного рынка авиаперевозок России. Выгодное географическое положение РФ, наличие развитой сети регулярных пассажирских рейсов и представительств, коммерческие права, богатый потенциал и традиции, накопленные в Аэрофлоте, наличие квалифицированного персонала являются стратегическими преимуществами компании.

Программа лояльности Аэрофлота признана одной из лучших в мире. 04 мая 2005 г., Москва. – на церемонии оглашения результатов ежегодного международного конкурса программ лояльности Freddie Awards Аэрофлот был признан лучшим в номинации «Лучшее предложение по получению бонусных баллов». Кроме того, в номинациях «Лучший контакт с участниками бонусной программы» и «Лучший веб-сайт» российский национальный авиаперевозчик получил второе место, отстав от лидеров на несколько сотых долей балла.

Конкурс Freddie Awards назван в честь сэра Фредди Лейкера, которому в 1978 г. королевой Елизаветой II был пожалован рыцарский титул за огромный вклад в развитие гражданской авиации и экономики Великобритании. Конкурс проводится уже 17 лет, причем в качестве судей выступают пассажиры авиакомпаний всего мира, которые выставляют тому или иному перевозчику определенное количество баллов, сравнивая их друг с другом и оценивая уровень программ поощрения часто летающих пассажиров. Голосование проводится исключительно через Интернет, и в нынешнем году в нем приняли участие более 300 тыс. человек.

По словам директора департамента по маркетингу ОАО «Аэрофлот» Татьяны Зотовой, Аэрофлот участвует в конкурсе Freddie Awards лишь второй раз, однако высокая оценка, полученная им сразу в трех важных номинациях, свидетельствует о том, что компания динамично развивается, меняя свой имидж в лучшую сторону, становится все более привлекательной для пассажиров самых разных стран мира.

Все авиакомпании мира стараются сделать перелет для своих клиентов максимально удобным и приятным, а также выгодным. Надо отметить, что зарубежные авиакомпании уже накопили богатый опыт предоставления качественного сервиса своим клиентам, который не ограничивается сезонными скидками или презентами. Современные маркетинговые методы и подходы постоянно совершенствуются, создаются новые модели и пути развития бизнеса, открывая принципиально новое понимание в предоставлении услуги, несомненно, более качественное.  Это понятно, при жесткой конкуренции борьба идет буквально за каждого клиента, и эффективность такой политики доказана опытом лидеров рынка.

Рассмотрим подробнее программу «Аэрофлот Бонус», за которую авиакомпания «Аэрофлот» получила столь высокую награду и стала лучшей в мире.

Система «Аэрофлот-Бонус» - это одна из долгосрочных перспективных инициатив Аэрофлота, которая направлена на стратегическое развитие компании, на повышение коммерческой ценности в условиях именно российского рынка. Суть программы в том, что за каждый полет, в зависимости от оплаченного тарифа и его дальности, участнику программы начисляется определенное количество баллов, позволяющих получить премию: бесплатный авиабилет, повышение класса обслуживания и другие поощрения.

Участником программы может стать любой пассажир старше 2 лет, достаточно заполнить заявление-анкету, подписать ее и отправить в Центр «Аэрофлот-Бонус». После ее обработки участнику присваивается индивидуальный номер, выдается членская карточка, открывается персональный счет, куда зачисляются премиальные баллы.

Программа имеет 3 уровня - базовый, серебряный и золотой. Обладатели серебряных и золотых карточек становятся членами клуба элитных участников программы «Аэрофлот Бонус». Члены клуба имеют приоритет при регистрации, а также возможность бесплатного провоза дополнительного багажа, приглашаются в зал ожидания первого и бизнес класса, и получают другие премии в виде специальных сертификатов на повышение класса обслуживания.

Любой участник программы «Аэрофлот Бонус» имеет возможность посмотреть состояние своего счета премиальных очков в Интернете по адресу www.aeroflotbonus.ru. Войти на свою персональную страницу он может, введя идентификационный номер, и соответствующий ПИН-код.

В программе «Аэрофлот Бонус» помимо начисления премиальных баллов начато исследование предпочтений клиентов, начиная от  питания, хобби, и, заканчивая, любимым местом в самолете. Эти данные планируется использовать для лучшего понимания и отклика на потребности пассажиров Аэрофлота, а в дальнейшем - учитывать, например, при бронировании билетов.

Кроме того, программа «Аэрофлот Бонус» позволяет делать на основе всей информации, накапливающейся о клиенте, различные статистические выборки для маркетинговых исследований с целью изучения целевой аудитории, а также постоянного повышения качества предоставляемых услуг.

Система «Аэрофлот-Бонус» сертифицирована и выдержана в международных стандартах, что позволяет в дальнейшем использовать ее в совместных технических программах с мировыми авиакомпаниями.

28 апреля 2004 г. ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии» присуждены две престижные награды за достижения в области безопасности на воздушном транспорте – Национальная отраслевая премия «ЗУБР» («За укрепление безопасности России») и Орден «Щит Отечества», общественная награда России в сфере укрепления экономической безопасности. Награды учреждены общественными организациями ветеранов правоохранительных органов и специальных подразделений России.

Присуждение столь значимых наград свидетельствует о высокой оценке профессиональным сообществом большой работы Аэрофлота по обеспечению безопасности авиаперевозок.

В авиакомпании внедрены десять целевых программ, уровень требований по каждой из которых значительно превосходит общепринятые отраслевые стандарты. Это – стопроцентный досмотр багажа, сопровождение рейсов повышенного риска, комплексная система обеспечения безопасности объектов компании, создание кинологического подразделения, защита доходов компании (нелегальная миграция, контроль перевозочных и проездных документов), беспокойные пассажиры, система управления качеством САБ, кадровое обеспечение служб безопасности.

«Аэрофлот» целенаправленно сотрудничает с ведущими компаниями, осуществляющими техническое обслуживание самолетов и оборудования (Lufthansa, Air France), со страховыми компаниями и брокерами (СК «Москва», Willis, BAIG), техническими сюрвейерами (Airclaims), а также бизнес-консультантами (McKinsey & Co, Arthur Andersen).

С 1 июня 2004 года ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии» ввел новый стандарт обслуживания в бизнес классе на рейсах Москва – Хельсинки – Москва, Москва – Мюнхен – Москва, Москва – Цюрих – Москва, Москва – Женева – Москва, Москва – Брюссель – Москва.

Сделав ставку на повышение качества сервиса для пассажиров бизнес класса и на обеспечение максимального комфорта, Аэрофлот планирует серьезно увеличить загрузку в высоких классах обслуживания на рейсах в Европу.

Отличительными чертами «нового сервиса» Аэрофлота являются индивидуальный подход к каждому пассажиру, предложение питания по карте меню на изысканной фарфоровой посуде, разнообразие блюд на рейсе с учетом времени суток, сервировка и украшение блюд непосредственно перед подачей на борту самолета. Специально для перечисленных рейсов шеф-повар кейтеринговой компании «Аэромар» разработал изысканное меню в стиле «фьюжн». В рамках внедрения в авиакомпании нового стандарта сервиса обучение по программе «Русское гостеприимство с элементами лучших традиций и современного образа жизни», включающее психологию общения с клиентами, прошли более 300 бортпроводников и инструкторов Аэрофлота. В состав бригады бортпроводников на каждом из вышеуказанных рейсов будет входить «гэллей-менеджер» (galley-manager) - специально обученный бортпроводник, выполняющий функции шеф-повара на борту.

Все европейские рейсы Аэрофлота выполняются на новых, построенных по заказу Аэрофлота самолетах Airbus А319/320. В отличие от большинства европейских авиакомпаний, использующих в бизнес-классе самолетов данного типа модифицируемые «кресла-трансформеры», имеющие ограничения по показателям комфортности, в бизнес-классе Аэрофлота установлены полноценные кресла с шагом 38 дюймов (96,5 см) и шириной 28 дюймов (71 см), как на дальнемагистральных самолетах.

Новый стандарт сервиса Аэрофлота был введен в прошлом году на маршрутах дальней протяженности Москва – Нью-Йорк и Москва – Токио, чуть позже на рейсе Москва – Лос-Анджелес, и получил положительные отклики пассажиров. В этом году Аэрофлот распространяет новый стандарт сервиса и на европейских маршрутах средней протяженности, введя его с 18 марта на рейсах в Вену. В ближайших планах введение данного стандарта на рейсах в Гонконг и Хабаровск.

По словам коммерческого директора ОАО «Аэрофлот» Евгения Бачурина, данные нововведения создают дополнительные конкурентные преимущества российской авиакомпании на популярных европейских маршрутах и наглядно демонстрируют кардинальные позитивные изменения в деятельности Аэрофлота, которые обеспечивают ее стабильный рост по всем показателям.

Кроме того, «Аэрофлот» ведет переговоры о создании альянса с авиакомпаниями «Самара» и «Архангельские авиалинии». Альянс с компаниями среднего уровня (до 0,5 млн. пассажиров в год), каковыми считаются «Самара» и «Архангельские авиалинии», является логичным шагом в рамках политики «Аэрофлота» по укреплению своих позиций на внутреннем рынке.

До конца 1990-х годов наш ведущий авиаперевозчик практически игнорировал российский рынок. В связи с низким уровнем доходов россиян он был малоприбыльным, и «Аэрофлот» занимался главным образом развитием международных направлений. Но после кризиса 1998 года спрос на внутренние перевозки начал расти, и работа на внутрироссийских рейсах стала вполне прибыльной. По сути, «Аэрофлот» упустил этот момент, отдав значительную часть своей доли внутреннего рынка конкурентам. Оставаясь крупнейшей российской авиакомпанией, «Аэрофлот» по результатам прошлого года впервые за всю историю своего существования уступил по числу перевезенных внутри страны пассажиров авиакомпании «Сибирь» — 1,7 млн. и почти 2 млн. человек соответственно.

Таким образом, вступая в альянсы с региональными авиакомпаниями, «Аэрофлот» пытается наверстать упущенное. Первый подобный опыт, весьма позитивный, он получил в 2000 году, когда приобрел ростовскую авиакомпанию «Дон-авиа» (ныне «Аэрофлот-Аон»), которая сейчас успешно развивается. Выгодно объединение и региональным компаниям. Конкуренция на российском рынке все больше обостряется, и с ограниченным пассажиропотоком (а значит, и с ограниченными доходами) у них мало шансов не только на развитие, но даже на сохранение своей доли рынка.

В январе 2004г. от глобального альянса SkyTeam  руководству «Аэрофлота» поступило официальное предложение о вступлении в этот авиасоюз в качестве полноправного члена. Анализ показал, что участие «Аэрофлота» в SkyTeam принесет российской компании доход, чуть превышающий 20 млн. дол. в год. Но прежде, разумеется, придется сделать необходимые затраты для полного адаптирования сервисных услуг компании к международным стандартам. Такой шаг для «Аэрофлота» вполне логичен, учитывая, что компания уже имеет соглашения code-sharing с Air France и Czech Airlines и надеется заключить подобные соглашения с другими членами SkyTeam - авиакомпаниями Alitalia и Korean Air. Помимо указанных перевозчиков, в этот альянс входят также Delta Air Lines и AeroMexico.

3.3. Пути повышения конкурентоспособности российских авиакомпаний на международном рынке на примере ОАО «Аэрофлот»

Чтобы конкурировать с «Аэрофлотом», нужно как минимум быть на его уровне. А таких компаний в России наберется не больше пяти. И все же, основные рекомендации по повышению эффективности деятельности российских авиакомпаний на основе изучения деятельности «Аэрофлота» дать можно.

Рассмотрим конкурентные преимущества «Аэрофлота»:

1. «Аэрофлот» гибко реагирует на новые требования и вызовы постоянно меняющейся среды, усиливает свою клиентскую ориентацию, повышает операционную эффективность.

2. «Аэрофлот» в своей деятельности руководствуется следующими ценностями:

3. • • • главный приоритет - безопасность полетов

       • главная забота - пассажир

       • основной актив - персонал

       • основной принцип - высокая социальная ответственность.

Постоянная ориентация на своих клиентов, изучение их потребностей, вкусов и предпочтений позволяют компании оперативно учитывать изменения их требований и желаний, формировать и предлагать продукт, учитывающий интересы различных потребительских групп. Открытое и активное обсуждение проблем обеспечивает принятие взвешенных решений и их профессиональную реализацию. Создание системы, ориентированной на развитие человеческого капитала, является движущей силой повышения конкурентоспособности.

Для «Аэрофлота» безопасность не просто важный производственный показатель, безопасность - это главный приоритет авиакомпании. Разработана и действует Концепция безопасности, которая предъявляет самые жесткие, даже по международно признанным нормам, требования к подготовке и выполнению полетов. Вся деятельность авиакомпании направлена на постоянное совершенствование управления, технологий и бизнес - процессов, обеспечивающих безусловную безопасность полетов.

Пассажир - всегда в центре внимания на борту «Аэрофлота». Каждый сотрудник авиакомпании осознает свою ответственность за обеспечение безопасности полета и комфорта для всех Пассажиров, выбирающих Аэрофлот. Компания постоянно работает над совершенствованием системы обслуживания, цель - создание сервиса, который превосходит ожидания Пассажира.

В Аэрофлоте работает около 15 тыс. сотрудников - главное богатство авиакомпании. Творческое отношение к работе создает необходимые предпосылки для удовлетворения требований самых взыскательных пассажиров. Каждый день сотрудники компании вносят частицу своего труда в обеспечение эффективной работы компании, в каждом департаменте ведется слаженная и согласованная работа - будь то организация летной работы и технического обслуживания самолетов, резервирование и продажа авиабилетов, обслуживание в аэропорту и в полете или администрирование и управление. Доверие, которое сегодня оказывают Аэрофлоту около шести миллионов пассажиров, - результат самоотверженной работы многотысячного коллектива авиакомпании.

Сложившийся коллектив единомышленников, связанных общими интересами, ответственностью, целями и задачами, ведет «Аэрофлот» к новым высотам на пути к основной цели - созданию авиакомпании международного класса. Устремленность в будущее, дух лидерства и ориентация на клиента являются основой корпоративной культуры.

«Аэрофлот» реализует многочисленные социальные проекты, получившие признание общества. Компания имеет партнерские отношения с рядом общественных, культурных и спортивных организаций, поддерживая многие социально значимые инициативы в этих областях. Активно ведется благотворительная деятельность, значительное внимание уделяется вопросам охраны окружающей среды. Высокая социальная ответственность перед обществом, приверженность идеям социального партнерства создают предпосылки для обеспечения дальнейшего роста социальной ответственности бизнеса, формирования в России цивилизованного бизнес-сообщества.

3. Качество продукта является одним из главных факторов, определяющих конкурентоспособность компании на рынке. Стратегия «Аэрофлота» заключается в создании продукта, выгодно отличающегося от предложения конкурентов и соответствующего высшим мировым стандартам. Базовыми элементами продукта авиакомпании являются безопасность и надежность. «Аэрофлот» намерен предпринимать все усилия для поддержания рейтинга безопасности на самом высоком уровне в отрасли, достижения показателей ведущих мировых авиакомпаний по пунктуальности, регулярности выполнения рейсов и сохранности багажа. Важной задачей маркетинговой стратегии «Аэрофлота» является привлечение высокодоходных пассажиров. Это предполагает инвестиции в повышение качества обслуживания, а также развитие дополнительных услуг. «Аэрофлот» планирует придать своему продукту колоритные национальные черты. Стратегическую важность имеет усиление торговой марки и укрепление репутации компании. Программа ребрендинга, начатая в 2002 г., призвана визуально закрепить положительные перемены, происходящие в компании, придать внешнему облику Аэрофлота новые, более современные и привлекательные черты. Новый имидж компании будет базироваться на ключевых ценностях, таких, как внимание к людям, надежность и российский характер Аэрофлота.

4. Успех современной компании сегодня напрямую связан с использованием самых передовых информационных технологий (ИТ). «Аэрофлот» уделяет большое внимание развитию ИТ. Деятельность «Аэрофлота» в данной области в первую очередь направлена на максимальную автоматизацию бизнес-процессов и процессов информационного обмена, создание единого банка данных для всего предприятия. Компания будет расширять использование систем поддержки принятия управленческих решений. «Аэрофлот» планирует активно развивать электронную коммерцию: бронирование и продажи через Интернет, электронные билеты и регистрацию. Это позволит обеспечить близость компании к клиентам, сделать покупку билета и регистрацию более удобными для пассажиров, а также существенно снизить затраты на каналы продаж.

5. Понимая высокую степень корпоративной, общественной и социальной ответственности, «Аэрофлот» принимает на себя обязательства по выполнению в своей деятельности высоких требований, соответствующих лучшей мировой практике корпоративного управления. Основными принципами системы корпоративного управления компании являются: равное соблюдение прав всех акционеров (включая миноритарных и акционеров-нерезидентов), максимальная информационная прозрачность и подотчетность перед акционерами и инвестиционным сообществом, ориентация практики управления компании на максимизацию рыночной стоимости ее акций. «Аэрофлот» планирует продолжить целенаправленную работу по совершенствованию практики раскрытия информации, в частности проводить на регулярной основе брифинги для инвесторов и инвестиционных аналитиков, увеличить объем финансовой информации на web-сайте компании, публиковать более подробные данные по доходам и затратам. «Аэрофлот» планирует разработать дивидендную политику, устанавливающую четкие принципы определения размера и порядка выплаты дивидендов. Компания намерена связать интересы управленческой команды и акционеров путем создания специальных долгосрочных программ мотивации руководителей, основанных на росте рыночной капитализации авиакомпании.

6. В бизнес-модели «Аэрофлота» основными конкурентными преимуществами являются: талантливый и ответственный менеджмент, единая торговая марка, инициативные и трудолюбивые сотрудники, прозрачная и гибкая структура затрат. Корпоративная реструктуризация должна обеспечить создание оптимальной бизнес-модели, которая будет удовлетворять перечисленным требованиям и способствовать росту стоимости компании.

7. Эффективное управление рисками в компании «Аэрофлот». Деятельность авиакомпании связана с воздействием различных факторов риска - как общих коммерческих, так и связанных с отраслевой спецификой бизнеса. К основным рискам относятся риски, связанные с изменением цен на авиационное топливо, изменением лизинговых и процентных ставок, колебаниями валютного курса, а также кредитные риски. Необходимость предотвращения возможных потерь, а также рост ответственности компании перед акционерами привели к необходимости разработки и реализации политики управления рисками, в которой нашли отражение механизмы управления рисками в авиакомпании. Политика управления рисками осуществляется в целях своевременной идентификации, ограничения и минимизации воздействия рисков на деятельность компании, а также для обеспечения адекватной реакции компании на выявленные риски.

Изменение цен на авиаГСМ

Потребление топлива является одной из основных затратных составляющих компании. В отчетном году доля расходов на авиационное топливо составила 20,6% в общей структуре затрат. Риск неблагоприятных изменений цен на топливо ограничивается за счет использования различных механизмов хеджирования - контрактов с фиксированной ценой исполнения и котируемых производных финансовых инструментов.

Кредитный риск

Система управления кредитным риском создана в компании в 2002 г. Кредитный риск связан с возможной неплатежеспособностью торговых агентов. Частично риск компенсируется за счет банковских гарантий, частично является необеспеченным. В целях уменьшения кредитного риска в компании разработана методология оценки «надежности» агентов. Используя данную методологию, компания присваивает кредитный рейтинг каждому кредитуемому агенту, устанавливает лимиты кредитования и в дальнейшем отслеживает собираемые агентами вырученные средства для минимизации возможных потерь.

Валютный риск

Большая часть выручки компании формируется в иностранной валюте - тарифы устанавливаются преимущественно в долларах США или евро. Основную часть затрат компании составляют затраты, номинированные в рублях. Валютный риск связан преимущественно с несоответствием между валютной составляющей выручки и номинированными в национальной валюте денежными расходами, а также с наличием чистых позиций по доллару США и евро. В связи с изменениями в законодательстве начиная с 2003 г. компания имеет возможность и планирует использовать инструменты хеджирования валютных позиций.

Риск изменения процентных ставок

В целях минимизации риска изменения процентных ставок компания прибегает к использованию краткосрочных заимствований с фиксированной и плавающей ставкой. Диверсифицированный кредитный портфель позволяет уменьшить влияние неблагоприятных факторов на рынке долговых заимствований на финансовые результаты компании.

Прочие риски

Возможности неблагоприятного воздействия на результаты финансовой деятельности компании связаны с ростом цен на «инфраструктурные» услуги - аэронавигационного обслуживания, аэропортовых сборов и т. д. Рост затрат возможен также в связи с ростом стоимости ремонта и эксплуатации ВС российского производства в связи с моральным и физическим износом. В целях минимизации воздействия негативных факторов, связанных с эксплуатацией и поддержкой ВС, компания, в частности, осуществляет программу реструктуризации и обновления парка ВС.

Отметим также другие пути повышения конкурентоспособности и эффективности российских авиакомпаний на мировом рынке.

Сегодня, когда Россия почти вплотную приблизилась к вступлению в ВТО, задача обеспечения высокой конкурентоспособности на мировом рынке становится актуальной вдвойне, однако пока конкурентоспособность российских авиакомпаний в мировом авиабизнесе весьма сомнительна.

Совокупная доля перевозчиков России в мировом авиабизнесе всего-то около 2% - с учетом размеров нашей страны и численности ее населения это недопустимо мало. Достаточно сказать, что все российские авиакомпании в минувшем году перевезли пассажиров меньше, чем одна далеко не самая крупная австралийская Qantas Airways (27 млн. пасс.).

Кроме того, российские перевозчики проигрывают своим иностранным конкурентам по технической оснащенности и способности ее поддержания, уровню сервиса, регулярности рейсов, известности брэндов. Мы можем этому противопоставить более-менее сложившуюся маршрутную сеть, знание особенностей национального рынка, тарифы и ценовые характеристики. И, наконец, такое преимущество, как географическое положение России, которая занимает 30% Евразийского континента и является единственным мостом между Европой и Азией.

На пути увеличения объемов пассажирских перевозок мы неизбежно столкнемся с жесткими сдерживающими факторами: изношенностью авиапарка и отсутствием ВС, отвечающих современным требованиям, крайне неудовлетворительным состоянием наземной инфраструктуры, отсутствием концентрации перевозок на фоне финансовой неустойчивости и убыточностью большинства авиакомпаний. Такие проблемы не могут быть решены без деятельного и, главное, конструктивного участия государства.

В этом году руководство ГСГА сообщило, что рассматривает возможность поэтапного введения на территории России стандартов ICАО по шумам, навигации и экологии. Конечно, делать это надо, но принимать данное решение необходимо при обязательном согласовании и участии российских авиакомпаний, производителей самолетов; это не должно быль кулуарное административное решение авиационных властей.

Не может быть в России сильного сетевого глобального авиаперевозчика без сильной наземной инфраструктуры, сильного базового аэропорта. Поэтому «Аэрофлот» сегодня является сетевым перевозчиком ущербным - в отсутствие современной, привлекательной, комфортной для пассажиров и удобной для обслуживания самолетов наземной инфраструктуры. У «Аэрофлота» нет перспектив дальнейшего развития, если не будет такой наземной инфраструктуры. И тут для решения проблем вновь необходимы решения на государственном уровне. У нас колоссальные возможности развития, но мы их теряем, отдавая транзитные потоки западным авиакомпаниям.

Перспективы развития авиакомпаний во многом зависят от того, в состоянии ли они пополнять свой парк нужными им самолетами. Для этого нужно уметь привлекать средства инвесторов.

Рецепт инвестиционной привлекательности универсален для зарубежных и российских компаний. Она обусловлена проработанным бизнес-планом, перспективным рынком, убедительной стратегией работы, эффективным менеджментом, прозрачностью компании. При этом достаточно иметь приемлемые финансовые показатели и структуру баланса, хорошую кредитную историю, достаточность активов для обеспечения сделки. Воспользоваться предлагаемым «рецептом» инвестиционной привлекательности российским перевозчикам мешает ряд факторов: «бесплатные» самолеты, доставшиеся компаниям от авиапарка бывшего СССР, пристрастие к «пиратским» рынкам, менеджеры, мыслящие лишь сиюминутными категориями, отсутствие эффективных собственников.

Основные усилия в развитии авиатранспорта России должны быть направлены на адаптацию российской авиатранспортной системы к перспективным требованиями нового века.

Важным условием повышения стабильности отрасли является участие Российских авиакомпаний в глобальных международных альянсах, а также сотрудничество российских авиаперевозчиков с перевозчиками стран СНГ и транспортными компаниями других видов транспорта.

Заключение

В условиях формирования новой модели развития мировой экономики транспорт является инструментом реализации национальных интересов России, обеспечения достойного места страны в мировой хозяйственной системе. Воздушный транспорт имеет особое значение для Российской Федерации как средство обеспечения дальних магистральных пассажирских сообщений.

Важнейшими направлениями работы по повышению конкурентоспособности российских перевозчиков на международном рынке авиаперевозок являются:

• защита российского рынка авиаперевозок от нерегулируемого проникновения на него иностранных авиакомпаний. В частности, при выполнении иностранными авиаперевозчиками чартерных перевозок в Российскую Федерацию будут использоваться такие рычаги, как запрет на выполнение чартерных полетов на регулярных авиалиниях, согласование чартеров с регулярными авиаперевозчиками;

• углубление интеграционных процессов в отношениях со странами СНГ: защита общих интересов стран СНГ на международном рынке авиаперевозок, расширение географии полетов и создание альянсов между авиапредприятиями, урегулирование взаиморасчетов, выработка общей коммерческой политики при осуществлении полетов в третьи страны;

• предотвращение недобросовестной конкуренции российских авиакомпаний между собой, развитие их коммерческого сотрудничества, вступления в альянсы между собой и с иностранными партнерами;

• создание эффективной государственной системы контроля за деятельностью российских авиакомпаний на международных рынках авиаперевозок и иностранных авиаперевозчиков в России.

Функционирование системы обслуживания воздушного движения России должно соответствовать требованиям Воздушного кодекса Российской Федерации, Федеральных правил использования воздушного пространства Российской Федерации, нормам обеспечения безопасности полетов и стандартам ИКАО. Регулирование деятельности должно осуществляться централизованно на государственном уровне на основе законодательно закрепленного сохранения равенства прав всех пользователей воздушного пространства на его использование и выполнения международных обязательств, принятых Российской Федерацией.

Говоря об итогах работы воздушного транспорта, необходимо отметить, что в прошедшем, 2004 году основные усилия авиакомпаний были направлены на повышение конкурентоспособности, снижение издержек и повышение эффективности перевозочной деятельности. Необходимость таких шагов во многом была продиктована беспрецедентным ростом цен на авиационное топливо. Предпринятые меры позволили не только сохранить высокую динамику роста авиаперевозок, но и значительно улучшить ситуацию в сфере управления воздушным движением, с обновлением парка воздушных судов, внедрением передовых информационных технологий. Важно отметить, что конкурентоспособность сектора в основном обеспечивалась не за счет роста тарифов, а за счет введения режима жесткой экономии. Дальнейшие шаги по укреплению и развитию рынка авиаперевозок связаны с продолжением консолидации авиакомпаний, повышением эффективности и финансовой стабильности их работы.

В дипломной работе была исследована деятельность одной из самых успешных авиакомпаний в России и мире – «Аэрофлот – российские авиалинии».

Миссия компании ОАО «Аэрофлот» заключается в наиболее полном и безопасном обеспечении одной из фундаментальных свобод человека – свободы передвижения.

Приоритетными задачами компании являются:

• обеспечение безопасности полетов;

• повышение качества обслуживания клиентов Аэрофлота на земле и борту воздушных судов;

• развитие бизнес структуры и организации труда в компании;

• укрепление финансовых позиций на рынке международных и внутренних авиаперевозок.

За 2004 г. Аэрофлот перевез 6 млн. 862 тыс. пассажиров и 146,7 тыс. тонн почты и грузов, выполнено 21 млрд. 001 млн. пассажирокилометров и 2 млрд. 745 млн. тоннокилометров.

Процент занятости пассажирских кресел составил 69,0%. Процент коммерческой загрузки составил 58,2%, превысив уровень 2003 года на 1,2 %.

Среди авиакомпаний мира – членов ИАТА - ОАО «Аэрофлот» по объемам грузовых перевозок входит в число 50-ти крупнейших и принадлежит к авиакомпаниям, сочетающим перевозки рейсами грузовых и пассажирских воздушных судов (ВС). Регионами первоочередного значения в развитии грузоперевозок Аэрофлота являются ЮВА и Европа. Потребности других рынков обеспечиваются через сеть пассажирских рейсов.

29 июля 2004г. авиакомпания «Аэрофлот – российские авиалинии» по итогам 2003 года включена в TOP-25 мировых авиакомпаний по финансовым показателям. По данным, опубликованным в июльском номере авторитетного международного журнала Air Transport World (ATW), «Аэрофлот» занял 13-е место по показателю «Чистая прибыль» и 20-е место по показателю «Операционная прибыль».

Данный результат свидетельствует о произошедших за последние годы позитивных изменениях в управлении компанией, повышении эффективности ее деятельности. Демонстрируя высокие результаты, «Аэрофлот» все больше привлекает к себе внимание как к серьезному игроку мирового рынка авиаперевозок.

Главная стратегическая цель компании – построить компанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России.

Для достижения этой цели Аэрофлот стремится:

• укреплять свое лидирующее положение в гражданской авиации России;

• обеспечить доставку пассажиров в большинство крупных городов мира, создавая удобную для пассажиров и экономически оправданную собственную сеть маршрутов и сотрудничая с авиакомпаниями-партнерами;

• предоставлять пассажирам стабильное качество сервиса на уровне или выше уровня конкурентов;

• достичь уровня производственных и экономических показателей авиакомпаний, входящих в Ассоциацию Европейских Авиакомпаний;

• создать эффективную систему отношений внутри компании.

Чтобы конкурировать с «Аэрофлотом», нужно как минимум быть на его уровне. А таких компаний в России наберется не больше пяти.  Рассмотрим конкурентные преимущества «Аэрофлота»:

1. «Аэрофлот» гибко реагирует на новые требования и вызовы постоянно меняющейся среды, усиливает свою клиентскую ориентацию, повышает операционную эффективность.

2. «Аэрофлот» в своей деятельности руководствуется следующими ценностями:

3. • • • главный приоритет - безопасность полетов

       • главная забота - пассажир

       • основной актив - персонал

       • основной принцип - высокая социальная ответственность.

3. Качество продукта является одним из главных факторов, определяющих конкурентоспособность компании на рынке.

4. «Аэрофлот» уделяет большое внимание развитию информационных технологий.

5. Понимая высокую степень корпоративной, общественной и социальной ответственности, «Аэрофлот» принимает на себя обязательства по выполнению в своей деятельности высоких требований, соответствующих лучшей мировой практике корпоративного управления.

6. В бизнес-модели «Аэрофлота» основными конкурентными преимуществами являются: талантливый и ответственный менеджмент, единая торговая марка, инициативные и трудолюбивые сотрудники, прозрачная и гибкая структура затрат.

7. «Аэрофлот» эффективно управляет рисками, как общими коммерческими, так и связанными с отраслевой спецификой бизнеса. Политика управления рисками осуществляется в целях своевременной идентификации, ограничения и минимизации воздействия рисков на деятельность компании, а также для обеспечения адекватной реакции компании на выявленные риски.

Я желаю «Аэрофлоту» освоить как можно большее число новых маршрутов, сохранить лучшие традиции своей авиакомпании и российское гостеприимство. Желаю также, чтобы самые яркие путешествия люди всего мира совершали именно с Аэрофлотом.

Список литературы

1. Воздушный кодекс РФ

2. Доклад Министра транспорта Российской Федерации И.Е.Левитина на Коллегии Минтранса России 30 марта 2005 года «Об итогах работы транспортного комплекса, геодезии и картографии в 2004 году и задачах по обеспечению эффективной и устойчивой работы в 2005 году».

3. Доклад директора Департамента государственной политики в области транспорта, геодезии и картографии Руппеля К.К. на конференции «Аэропорты, авиационные и экспедиторские компании в России:
   пути эффективного взаимодействия, перспективы развития, государственное регулирование».

4. Транспортная стратегия РФ на период до 2020 года

5. Афанасьев В.Г. Коммерческая эксплуатация международных воздушных линий. – М.: Транспорт, 2002. – 325 с.

6. Афанасьев В.Г. Международные отношения в области гражданской авиации. – М.: Международные отношения, 2001. – 244 с.

7. Афанасьев В.Г. Организация международных воздушных перевозок. Перевозки пассажиров и багажа. – М.: Воздушный транспорт, 2000. – 115 с.

8. Весь мир в кармане теперь и у пассажиров Аэрофлота // Воздушный транспорт. – 2004. - № 14. – с. 32.

9. Касьянчик В.Д. Эффективность эксплуатации международных авиалиний. – М.: Дело, 2003. – 164 с.

10. Конкурентоспособность российских авиакомпаний на мировом рынке // Эксперт, № 31(385) от 25.08.2003

11. Федоров А. Гражданская авиация страдает от военных рисков // Финанс. – 2004. - № 48. с. 12.

12. www.aeroflot.ru – официальный сайт авиакомпании «Аэрофлот – российские авиалинии»

13. www.ato.ru – журнал «Авиатранспортное обозрение».

14. www.aviaglobus.ru – журнал международных авиановостей.

15. http://combatavia.com1.ru - сайт о военной авиации России.

16. www.aviation.com.ru – авиационные новости, аналитика.

17. www.progresstech.ru – журнал «Аэропорты. Прогрессивные технологии».

18. www.aviajournal.interami.com - журнал «Авиация Общего Назначения».

19. www.aviapanorama.ru – журнал «Авиапанорама».

20. http://ts.vpk.ru/www-vpk/izd/red_star/avia/avia.htm - газета «Авиация России».

Приложения

Приложение 1

Рейтинг 20 ведущих авиакомпаний России по объему перевозок пассажиров за 2004 г.

Приложение 2

Рейтинг 20 ведущих авиакомпаний России по объему перевозок грузов и почты за 2004 г.

Анализ деятельности малого предприятия (в сфере торговли)

У меня вы можете заказать курсовую , диплом или реферат , а также купить курсовую , диплом или реферат из моего каталога готовых курсовых , дипломов и рефератов. Для каждой работы в каталоге можно скачать краткое содержание курсовой , диплома или реферата.