Диплом Бюджетирование как инструмент финансового планирования предприятия .

Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретические основы финансового планирования на предприятии 5
1.1. Сущность и основные принципы финансового планирования 5
1.2. Роль и место бюджетирования в финансовом планировании 13
1.3. Этапы бюджетирования и основные виды бюджетов 22

....

Содержание

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы финансового планирования на предприятии 5

1.1. Сущность и основные принципы финансового планирования 5

1.2. Роль и место бюджетирования в финансовом планировании 13

1.3. Этапы бюджетирования и основные виды бюджетов 22

Глава 2. Анализ системы бюджетирования ООО "" 32

2.1. Краткая характеристика предприятия 32

2.2. Организация бюджетирования на предприятии 37

2.3. Анализ формирования основных бюджетов предприятия 43

Глава 3. Совершенствование системы бюджетирования ООО "" 59

3.1. Проблемы бюджетирования на предприятии 59

3.2. Пути решения проблем бюджетирования на предприятии 59

3.3. Прогнозное финансовое состояние предприятия 78

Заключение 85

Список литературы 90

Приложения 93

Глава 1. Теоретические основы финансового планирования на предприятии

1.1. Сущность и основные принципы финансового планирования

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.

Необходимость составления планов определяется многими причинами. Выделим некоторые из них, являющиеся, по нашему мнению, основными:

• неопределенность будущего;

• координирующая роль плана;

• оптимизация экономических последствий;

• ограниченность ресурсов.

Финансовое планирование должно быть направлено на достижение следующих целей:

• определение объема предполагаемых поступлений денежных
  ресурсов (в разрезе всех источников, видов деятельности) исходя
  из намечаемого объема производства;

• определение возможностей реализации продукции (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом заключаемых договоров и конъюнктуры рынка;

• обоснование предполагаемых расходов на соответствующий
  период;

• установление оптимальных пропорций в распределении финансовых ресурсов;

• определение результативности каждой крупной хозяйственной и финансовой операции с точки зрения конечных финансовых результатов;

• обоснование на короткие периоды равновесия поступления
  денежных средств и их расходования для обеспечения платежеспособности компании, ее устойчивого финансового положения.

К проблемам, которые призвано решать финансовое планирование, можно отнести следующие:

• обеспечение финансовыми ресурсами производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

• увеличение размера прибыли, повышение показателей рентабельности;

• обеспечение реальной сбалансированности планируемых
  расходов и доходов предприятия;

• определение финансовых взаимоотношений с бюджетами,
  банками и т.д.;

• контроль за финансовым состоянием и платежеспособностью предприятия.

Общепризнанными являются следующие принципы финансового планирования на предприятии:

• финансовое соотношение сроков («золотое банковское правило») - получение и использование средств должно происходить в установленные сроки. Капитальные вложения на длительный срок целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств;

• платежеспособность - финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия на всех этапах деятельности;

• оптимальность капитальных вложений - для капитальных
  вложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования (например, финансовый лизинг). Привлекать кредиты банков выгодно лишь в том случае, если обеспечивается действие эффекта финансового рычага;

• сбалансированность рисков - наиболее рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных источников;

• соответствие условий и потребностей рынка - для предприятия необходимо учитывать конъюнктуру рынка, реальный спрос на производимую продукцию (услуги) и возможную реакцию на изменения на рынке;

• предельная рентабельность - целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.

Систему финансового планирования на предприятии можно разделить на три составляющие:

1. 1. разработка финансовой стратегии предприятия;

   2. текущее финансовое планирование;

   3. оперативное финансовое планирование.

………..

Текущее планирование финансовой деятельности предприятия осуществляется на основе разработанной финансовой стратегии. Основным документом текущего финансового планирования является баланс доходов и расходов. При разработке текущего финансового плана необходимо исходить из целей финансового планирования на предстоящий год и решать задачи, перечисленные выше. Балансировка доходов и расходов финансового плана достигается как регулированием расходов (прежде всего отчислений в фонды накопления и потребления, дивидендных выплат), так и оптимизацией размера и состава заемных средств. Разработка текущего финансового плана должна быть ориентирована на обеспечение финансовой устойчивости предприятия.

Оперативное финансовое планирование заключается в разработке платежного календаря, детализирующего на квартал или месяц текущий финансовый план.

Задачи финансового планирования:

• увязка общей суммы доходов и расходов предприятия в балансовой форме, включая платежи во вне и поступления целевых средств со стороны (внешняя увязка общих объемов всех доходов и расходов);

• увязка формируемых источников финансирования с направлениями их использования на покрытие запланированных расходов (внутренняя или сущностная, дифференцированная увязка всех позиций доходов и расходов);

• увязка планов производства, продаж, ввода в действие основных фондов и капитального строительства по натуральной и денежной ……….

• выявление и мобилизация резервов снижения себестоимости, издержек обращения и роста прибыли предприятий;

• определение финансовых взаимоотношений с бюджетами, фондами и банками.

Этапы финансового планирования раскрывают общую технологию этого процесса. Порядок финансового планирования, выработанный теорией и практикой, состоит из следующих последовательно проводимых этапов процесса разработки финансового плана предприятия, фирмы, компании:

• подготовка финансовой службой проекта приказа о порядке и сроках разработки ожидаемого исполнения финансового плана за текущий год и планового баланса доходов и расходов на предстоящий плановый период;

• ……………

• проведение предварительных финансово-экономических расчетов показателей по каждой статье финансового плана предприятия;

• заполнение формы предварительного планового баланса (финансового плана) и его балансировка по объемам доходов и расходов, платежей, ассигнований, целевых поступлений;

• проверка взаимной увязки источников с их направлением на полное покрытие планируемых расходов;

• корректировка и уточнение расчетов показателей финансового плана для достижения его сбалансированности;

• окончательная балансировка и подготовка проекта финансового плана к утверждению в соответствии с принятым на предприятии, в фирме, компании порядком;

• утверждение проекта финансового плана и пересчет его показателей на поправки принятые при утверждении;

• уточнение показателей финансового плана, скорректированного на поправки при утверждении, в ходе его исполнения на изменение цен и других условий;

• подготовка отчета об исполнении планового баланса доходов и расходов предприятия, фирмы, компании в истекшем году и его утверждение при рассмотрении проекта финансового плана на очередной год.

1.2. Роль и место бюджетирования в финансовом планировании

……….

Бюджетирование представляет собой систему оперативного планирования деятельности предприятия в целом и его подразделений на ближайший финансовый год в разбивке по кварталам, месяцам, декадам, неделям с выделением плановых заданий по обеспечению всех направлений финансово-хозяйственной деятельности организации.

Бюджетирование - это более широкое понятие, чем планирование. Оно является интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и величин. То есть бюджетирование включает в себя планирование (составление бизнес-плана (производственно-финансового плана) по сегментам организации), учет (фактические данные) и контроль (на основе сопоставления плановых и фактических показателей).

Цель бюджетирования - повысить эффективность деятельности организации путем усилий всех его сегментов.

Можно выделить следующие цели бюджетного планирования:

• оценка предстоящих затрат по периодам;

• текущее планирование деятельности организации;

• внутриорганизационная координация действий по достижению намеченного результата;

• своевременное выполнение планов деятельности организации;

• формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации по различным направлениям.

Бюджетирование только начинает развиваться в нашей стране. Исходя из опыта зарубежных стран, можно выявить целый ряд преимуществ применения бюджетирования на предприятии:

- бюджетирование помогает контролировать производственную деятельность. Без наличия плана (бюджета) руководитель только реагирует на обстановку, вместо того чтобы контролировать ее;

- бюджетирование позволяет повысить эффективность распределения и использования ресурсов организации.

Если отсутствует бюджетирование, то, как правило, для того чтобы проанализировать деятельность организации, сравнивают показатели текущего периода с предыдущим периодом. Но это может привести к ошибочным выводам. Если результаты работы и улучшились, это хорошо, но при этом не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

Бюджетирование всегда является основой для оценки выполнения плана центрами ответственности. Центр ответственности - это, как правило, руководитель звена, бригады, цеха, подразделения и т.д. Работа менеджеров (центров ответственности) оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что мотивирует ответственность менеджеров. При этом невыполнение плана указывает на то, что на данные центры ответственности следует обратить внимание.

Бюджетирование и контроль за выполнением бюджета позволяет принимать решения в части анализа безубыточности производства, планирования выпуска продукции, осуществления капитальных вложений.

При постановке системы бюджетирования на предприятии целесообразно рассмотреть следующие вопросы:

1) какой отдел будет заниматься бюджетированием;

2) каким из методов будет осуществляться бюджетирование;

3) как будет производиться контроль за исполнением бюджета;

4) какими методами и способами будет производиться анализ отклонений от запланированной величины.

По опыту зарубежных компаний бюджетированием, как правило, занимаются специальные отделы, иногда называемые бюджетной бухгалтерией, и работники этих отделов, именуемые контроллерами.

Бюджетная бухгалтерия призвана представлять фактические и нормативные бюджетные затраты и результаты, разрабатывать рекомендации по их оптимизации.

Контроллеры должны рассчитать ожидаемый результат деятельности по видам бизнеса и оценить реальность его достижения. Кроме того, они обязаны предвидеть экономическую ситуацию организации по истечении определенного периода времени через анализ исполнения бюджетов.

Современная бюджетная бухгалтерия развивается по двум направлениям:

- в виде интегрированного учета исполнения бюджета в составе финансовой или управленческой бухгалтерии;

- как самостоятельная бюджетная бухгалтерия, построенная на информации управленческого учета (автономный учет).

Исходя из этого, возможны три варианта связи финансовой, управленческой и бюджетной бухгалтерий:

- при первом варианте организуется автономная система с выделением бюджетной бухгалтерии в самостоятельную подсистему, использующую данные управленческого учета;

- при втором варианте существует обособленный учет исполнения бюджета, но бюджетная бухгалтерия не выделена в самостоятельную и находится в составе управленческой;

- третий вариант предполагает интегрированную систему, в которой объединены финансовая, управленческая и бюджетная бухгалтерии. При этом используется единая система счетов и бухгалтерских проводок.

При разработке и исполнении бюджетов необходимо учитывать следующие ограничения. Бюджетирование как составная часть оперативного (краткосрочного) планирования должно согласовываться со стратегическими, маркетинговыми и иными целями организации. Необходимым условием его применения является использование информационных технологий. Кроме того, система бюджетирования должна учитывать специфику деятельности организации и отрасли.

- ……………

Бюджетирование прежде всего способствует реализации двух важнейших функций управления: планирования и контроля. В бюджетах воплощаются и детализируются текущие планы деятельности организации, являясь основой для контроля эффективности использования всех видов ресурсов и оценки выполнения планов менеджерами центров ответственности. В то же время с помощью системы бюджетов достигается координация работы всех функциональных подразделений организации, т.е. деятельность различных центров ответственности объединяется в единое целое. В результате достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления.

Результатом использования бюджетного планирования в организациях должна явиться система управления по отклонениям, при реализации которой руководителям высшего уровня нет необходимости вмешиваться в деятельность нижестоящих звеньев управления до тех пор, пока она осуществляется в рамках запланированных показателей. По мере выявления отклонений текущих данных от заложенных в бюджеты и их оперативного анализа производится целенаправленное воздействие с целью нормализации положения.

Бюджетирование выполняет три основные функции.

Функция планирования. Данная функция самая важная. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

• ……………

Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и данными бюджета позволяет:

• помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания,

• выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

• показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичен.

Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль.

Говоря о методах разработки бюджетов, можно выделить метод прироста и метод нулевого базиса.

Метод прироста является традиционным. При подготовке бюджета часто применяется подход, когда в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о полученных ранее уровнях дохода и затрат. Затем эти данные перерабатываются с учетом ожидаемых цен, а также изменений объема или характера осуществляемой деятельности. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности. Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, «заложенные» в достигнутом уровне, переходят в бюджеты будущих периодов.

Метод нулевого базиса позволяет подготовить бюджет затрат для конкретной сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить, оформив решение в виде отдельного документа, затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую точнее определить приоритеты.

При сопоставлении данных методов выявляются как недостатки, так и их преимущества. Составление бюджета по методу прироста имеет то преимущество, что оказывается относительно простым. Вместе с тем оно хотя и более обоснованно, но практически труднее осуществимо. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, процесс потребует больших затрат времени. Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности предприятия и т.д.

………….

1.3. Этапы бюджетирования и основные виды бюджетов

Можно выделить семь основных принципов построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим подробно каждый из них.

1. Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании. Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Они формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии достигается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и оперативными процессами, обеспечивающими реализацию планов. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие. Однако часто бюджеты составляют формально без учета целей. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза.

2. Бюджетирование - это управление бизнесом. Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать прежде всего структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько видов бизнеса, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них. Однако опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она «проедается», какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование - это управление на основе сбалансированных финансовых показателей. Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и установлены предельно конкретно. Например, прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, она может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней. Финансовые показатели должны быть также сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

4. Бюджетирование - это управление с помощью бюджетов. Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета: бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью; бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью; прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании. Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес - единицы (центра прибыли), и представляют собой только часть бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления. Любой управленческий процесс - это замкнутый контур, включающий такие этапы, как планирование, контроль, анализ и регулирование. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся сотрудников, наказании виновных и т.д. Тем не менее в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что, если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование распространяется на все уровни управления. Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета, позволяет решить такие задачи, как: снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение); повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета; построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании. Важно понимать, что бюджетирование - это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между менеджерами компании о достижении согласованного результата, поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

……………..

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

Внедрение бюджетирования требует от руководства предприятия немалых усилий и занимает довольно продолжительный период времени. На подготовительном этапе должен быть проведен анализ организационной структуры предприятия, функций подразделений, информационных потоков, документооборота.

При постановке бюджетирования на предприятии можно выделить несколько этапов:

1. Определение финансовой структуры предприятия. На данном этапе составляется перечень видов хозяйственной деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ), центры доходов (ЦД), центры возникновения затрат (ЦВЗ) и т.д. Проблема выделения ЦФУ, ЦФО и других центров предприятия является очень важной при внедрении бюджетирования, от этого зависит эффективность бюджетного планирования.

2. Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, ТД, ЦВЗ) и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

3. Определение форматов основных бюджетов. На этом этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов. Структура бюджетного формата, конечно, является индивидуальной для каждого предприятия, исходя из специфики деятельности. Но при этом можно выделить некоторые общие требования к форматам бюджетов. Они должны быть максимально приближены: по содержанию - к международным стандартам финансового учета (с выделением переменных и постоянных затрат, маржинальной прибыли и т.д.); по структуре - к отечественным формам бухгалтерской отчетности (для повышения эффективности сбора и обработки необходимых данных и т.д.). В качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объеме продаж составляет не менее 1%.

4. Определение бюджетного регламента. В ходе реализации этого этапа определяется бюджетный период, сроки представления бюджетной отчетности ЦФО, порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов. В бюджетировании важен также бюджетный период, т.е. период, на который составляются, корректируются бюджеты и за который осуществляется контроль за их исполнением. С учетом специфики предприятия или фирмы и характера хозяйственной конъюнктуры бюджетный период в Российской Федерации обычно вводится продолжительностью один календарный год (12 месяцев) с поквартальной, помесячной или подекадной разбивкой. За рубежом, где опыт применения бюджетирования и соответствующий инструментарий более развиты, бюджеты составляются на период от 1 до 3 лет.

Организация бюджетного процесса. Этот шаг обусловлен определением круга участников бюджетного процесса и порядка их взаимодействия, распределением задач и функций между ними. Здесь же разрабатываются должностные инструкции, положение о бюджетировании и прочие организационно-распорядительные документы.

Положение о бюджетировании включает следующие разделы:

- общие положения (определения и термины, цели бюджетирования в компании);

- значение системы финансового планирования в компании;

- описание видов и структуры используемых бюджетов, общих принципов бюджетирования;

- принятый бюджетный регламент;

- описание организации финансового планирования и бюджетирования;

- установленные целевые нормативы финансового плана, порядок распределения отчислений и прибыли.

5. Завершающим этапом при постановке бюджетирования на предприятии является автоматизация финансовых расчетов, которая предполагает как составление прогнозных расчетов, так и постановку финансового учета и контроля. На данном этапе важен правильный выбор программного обеспечения автоматизации финансового планирования на предприятии, которое будет адаптировано к специфике организации.

Продолжительность бюджетного цикла может различаться, но, как правило, наиболее целесообразно установление годового периода. При этом выделяют следующие стадии бюджетного цикла:

• постановка целей;

• сбор информации для разработки проектов бюджетов;

• анализ и обобщение собранной информации, формирование проектов бюджетов;

• оценка и необходимая корректировка проектов бюджетов;

• утверждение бюджетов;

• исполнение бюджетов и текущая корректировка показателей;

• анализ отклонений;

• составление и представление отчетов о выполнении бюджетов и анализ достигнутых результатов;

• выработка рекомендаций для разработки бюджетов на будущие периоды.

Заметим, что на практике постановка системы бюджетирования сопряжена с рядом проблем. Так, неэффективной считается такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет организации является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Обобщение практики действующих систем бюджетирования дает возможность разделить все проблемы постановки таких систем на группы, представленные ниже (табл.1).

Таблица 1

Проблемы постановки системы бюджетирования на предприятии

Бюджетирование является сложным и трудоемким процессом, требующим соответствующей квалификации персонала, материально-технического обеспечения, а также решения многих организационных вопросов, с которыми организации периодически сталкиваются при постановке системы бюджетирования. Однако при условии эффективно работающей системы бюджетирования у организации появляется возможность прогнозировать собственные финансовые результаты на несколько отчетных периодов вперед.

Состав разрабатываемых бюджетов устанавливается предприятием, фирмой, компанией самостоятельно. Последние определяют перечень, количество, конфигурацию разрабатываемых бюджетов и отнесение каждого из них к определенному типу или виду. Принято различать следующие четыре вида бюджетов: операционные; вспомогательные; специальные; основные.

………………..

Глава 2. Анализ системы бюджетирования ООО ""

2.1. Краткая характеристика предприятия

Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. ООО «» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, ООО «» преследует извлечение прибыли.

Предприятие как самостоятельная юридическая единица существует с 1997 года. Основным видом деятельности предприятия является производство и реализация шин. Сегодня предприятие предлагает своим потребителям около 50 типоразмеров и моделей шин для автомобилей. В цехах основного производства ООО «» полностью реализуется технологический цикл выпуска продукции: от изготовления резиновых смесей до выпуска готовой продукции. Вспомогательные производства обеспечивают стабильную работу основных цехов: изготавливают оснастку и запасные части, производят ремонт оборудования, реконструкцию производства, ремонтно-строительные работы.

Качество продукции обеспечивается не только жестким выходным контролем, но контролем всех этапов создания шины, включая этапы проектирования шины, работы с поставщиками сырья, обеспечение точности и стабильности технологических процессов, а также хранения и отгрузки готовой продукции. Действенность системы контроля качества подтверждена сертификатами соответствия системы менеджмента качества Международному стандарту ИСО 9001.

…………….

2.2. Организация бюджетирования на предприятии

Назначение бюджетирования в ООО «»:

• разработка базы необходимых исходных данных для финансового анализа;

• перевод системы планирования с натуральных и условных единиц измерения на конкретные финансовые показатели;

• повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;

• рост эффективности использования имеющихся в распоряжении предприятия и его отдельных структурных подразделений ресурсов;

• ответственность руководителей различного уровня за предоставленные в их распоряжение ресурсы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т.п.);

• создание возможностей для оценки инвестиционной привлекательности предприятия.

Бюджеты разрабатываются в ООО «» с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности, лимитов наиболее важных расходов, обоснования финансовой состоятельности, что дает руководителю возможность проводить сравнительный анализ финансовой эффективности работы структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные направления деятельности.

Рассмотрев цели и назначение системы бюджетирования в ООО «», перейдем к исследованию форматов основных бюджетов, разрабатываемых на предприятии.

…………………..

2.3. Анализ формирования основных бюджетов предприятия

Рассмотрим формирование основного бюджета для ООО «» на 2009 г.

На первом этапе составляется бюджет продаж на планируемый период. Определение общего объема реализации является компетенцией руководства, которое принимает свое решение в процессе консультаций с управляющим отдела сбыта. На основе бюджета продаж строятся бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции [21]. При прогнозировании объема продаж будем исходить из сложившейся практики продаж и заключенными договорами на 2009 г. Цены реализации продукции будут изменяться с учетом среднего уровня инфляции 2% в квартал.

Бюджет продаж на 2009 г. представлен в таблице 4.

Как видно из таблицы 4, на 2009 г. объем продаж ООО «» запланирован в размере 376987 тыс.руб.

Таблица 4 - Бюджет продаж ООО «» на 2009 г.

При этом наибольший объем продаж (54%) приходится на легковые шины, на грузовые шины приходится 38% и на сельскохозяйственные шины приходится 8% объема продаж (рисунок 2).

…….

Рисунок 2 - Структура объема продаж ООО «» на 2009 г.

Для реализации намеченного количества продукции необходимо спланировать производство ее изготовления, что находит отражение в бюджете производства. Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета продаж и для поддержания запасов годовой продукции на уровне, запланированном руководством. Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.

Объем производства в натуральных единицах (шт.) рассчитывается по следующей зависимости:

Запас готовой продукции на складе планируется поддерживать, исходя из сложившейся практики на уровне 10% объема продаж следующего квартала. Запас готовой продукции на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода.Бюджет производства ООО «» на 2009 г. представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Бюджет производства ООО «» на 2009 г.

Расчет планового объема валового выпуска представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Расчет валового выпуска ООО «» на 2009 г.

Далее разработаем бюджет прямых материальных затрат. Расход материалов (в кг) на единицу продукции приведен в таблице 7.

Таблица 7 - Расход материалов на единицу продукции, кг.

На основе этих данных определяются затраты на материалы при выполнении производственного плана (таблица 8).

Таблица 8 - Расход материалов на запланированный объем производства, кг.

Формируем бюджет прямых материальных затрат в стоимостном выражении (таблица 9).

Таблица 9 - Бюджет прямых материальных затрат на 2009 г., тыс.руб.

Далее разработаем бюджет прямых трудовых затрат. Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества произведенной продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда (таблица 10).

Таблица 10 - Бюджет прямых затрат труда на 2009 г.

Бюджет управленческих расходов представлен в таблице 12, бюджет коммерческих расходов – в таблице 13.

Таблица 12 - Бюджет управленческих расходов на 2009 г., тыс.руб.

Таблица 13 - Бюджет коммерческих расходов на 2009 г., тыс.руб.

В таблице 14 представлен расчет общей себестоимости производимой продукции.

Таблица 14 - Расчет себестоимости продукции

Как показывают данные таблицы 14, себестоимость произведенной в 2009 году продукции ООО «» составляет 191362 тыс.руб. В том числе прямые материальные затраты составляют 172791 тыс.руб. (90%), прямые затраты труда – 5722 тыс.руб. (3%) и общепроизводственные накладные расходы – 12849 тыс.руб. (7%).

Анализ заключаемых договоров и кредитная политика ООО «» показали, что в 2009 г. 75% объема реализации продукции оплачивается в квартале продажи, 25% - в следующем квартале. На основе этого формируется график ожидаемых поступлений денежных средств от продажи (таблица 15).

Таблица 15 - График ожидаемых поступлений денежных средств от продажи продукции

Кроме того, в первом квартале 2009 г. ожидается поступление дебиторской задолженности в размере 2646 тыс.руб.

На базе приведенных выше операционных бюджетов разрабатывается основной бюджет. Первая входящая в него форма «Отчет о прибылях и убытках» (таблица 16).

Таблица 16 - Отчет о прибылях и убытках за 2009 г.

Прогнозная форма отчета о движении денежных средств позволяет проследить денежные потоки, своевременно найти источники финансирования деятельности (таблица 17).

Таблица 17 - Отчет о движении денежных средств за 2009 г., тыс.руб.

Слабым звеном системы бюджетирования на предприятии ООО «» являются процедуры исполнения бюджета, то есть действия и процессы, направленные на достижение утвержденных в бюджете показателей в течение бюджетного периода. К примеру, это заключение договоров на покупку сырья на суммы, превышающие установленный бюджет закупок, или осуществление ежедневных платежей не на основе определенных в бюджете приоритетов, а исходя из субъективных решений руководителя подразделения. Обнаруживаются подобные просчеты только через один-три месяца при анализе отклонений. Это свидетельствует об отсутствии процедур исполнения бюджетов. Решение обозначенной проблемы будет способствовать созданию действенной системы бюджетирования в ООО «».

………………….

У меня вы можете заказать курсовую , диплом или реферат , а также купить курсовую , диплом или реферат из моего каталога готовых курсовых , дипломов и рефератов. Для каждой работы в каталоге можно скачать краткое содержание курсовой , диплома или реферата.