Отчет по практике Разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала .

Содержание
Введение 3
1. Теоретическая часть 4
1.1. Роль процесса подбора в системе управления персонала 4
1.2. Анализ существующих технологий подбора персонала на предприятиях отрасли 5
1.3. Алгоритм и направления совершенствования системы подбора персонала 20
2. Аналит
....

Содержание

Введение 3

1. Теоретическая часть 4

1.1. Роль процесса подбора в системе управления персонала 4

1.2. Анализ существующих технологий подбора персонала на предприятиях отрасли 5

1.3. Алгоритм и направления совершенствования системы подбора персонала 20

2. Аналитическая часть 26

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «» ресторан «» 26

2.2. Анализ организационной структуры управления предприятием 27

2.3. Анализ управления персоналом на предприятии ООО «» ресторан «» 28

2.3.1. Анализ организации управления персоналом на предприятии 28

2.3.2. Анализ состава и структуры персонала предприятия 32

2.3.3. Анализ движения персонала предприятия 35

2.3.4. Анализ причин движения персонала предприятия 36

2.3.5. Анализ используемых предприятием систем набора персонала предприятия 39

2.3.6. Анализ используемых предприятием систем оценки персонала предприятия 44

2.3.7. Анализ используемых предприятием систем развития персонала предприятия 47

2.3.8. Анализ используемых предприятием систем стимулирования персонала 49

2.4. Выводы по аналитической части 50

Список литературы 55

Введение

Целью прохождения преддипломной практики явилось закрепление в практической деятельности знаний, умений и навыков, полученных в процессе обучения, а также сбор информации для выпускной квалификационной работы.

Задачи преддипломной практики:

• рассмотреть теоретические основы подбора персонала;

• представить общую характеристику предприятия;

• проанализировать систему управления персоналом на предприятии.

Преддипломная практика проходила в ресторане «» ООО «».

1. Теоретическая часть

1.1. Роль процесса подбора в системе управления персонала

Самая большая ценность компании, имеющая большее влияние на прибыль предприятия, чем любой другой актив, - ее человеческие ресурсы. Подбор же необходимых предприятию кадров - это один из наиболее ответственных этапов в управлении персоналом, и не случаен тот факт, что на современном этапе развития бизнеса большое количество компаний при отсутствии собственных профессиональных и финансовых возможностей обращаются к услугам профессионалов в области подбора персонала - к услугам кадровых агентств.

//////////////////

1.2. Анализ существующих технологий подбора персонала на предприятиях отрасли

Среди основных принципов подбора персонала необходимо выделить следующие.

Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей. Во многих странах реализацию целого ряда процедур подбора персонала и предварительный анализ кандидатов на вакантные места осуществляют кадровые службы. Поэтому проведение в жизнь принципа альтернативности находится в сфере ответственности кадрового менеджмента. Так во многих фирмах США одним из показателей оценки работы менеджеров кадровых служб является selection ratio (коэффициент отбора), рассчитываемый как отношение числа поданных заявлений к числу вакансий.

…….

Рис.1. Этапы подбора персонала

Исходным моментом привлечения кадров считается появление вакансий на определенные должности и рабочие места. Они образуются в результате увольнения, открытия нового направления работы, перегруженности действующих сотрудников, их перемещения и т.д. Прежде чем набирать новых работников, надо решить, является ли наилучшим выходом заполнение вакансии. Может быть, лучше изменить должностную инструкцию, ликвидировать саму должность, перераспределить обязанности существующих работников, использовать сверхурочные работы.

На решение о найме нового сотрудника или выборе из имеющихся влияют:

- сложность, уникальность работ;

- наличие кадрового резерва и программы развития персонала;

- финансовые возможности компании;

- особенности кадровой политики.

Процесс набора персонала требует огромных затрат, а ошибки при назначении на должность делают их еще большими. В то же время выбор удачных сотрудников повышает прибыльность работы и престиж фирмы, снижает текучесть.

Набор кадров предполагает:

1. Определение потребностей в работниках и критериев оценки вариантов решения проблемы.

2. Выработку философии и стратегии привлечения персонала, согласованных с общеорганизационной стратегией.

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами, уровня их будущей оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста.

4. Составление письменных правил набора персонала.

5. Выбор конкретного варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

6. Осуществление практических действий по набору и отбору персонала (процесс привлечения и создания резерва кандидатов на все свободные должности), заключению трудовых договоров.

1.3. Алгоритм и направления совершенствования системы подбора персонала

Существует большое количество важных моментов, которые необходимо учитывать в процессе привлечения и отбора кандидатов. Например, внутреннее и внешнее окружение.

Технология довольна простая. Компания заключает договор с фирмой-провайдером, которая предоставляет подобные услуги. Провайдер подбирает требуемый персонал и принимает его в свой штат, а затем сдает в аренду заказчику. Другими словами, работник числится в штате агентства, а всю работу выполняет для заказчика. Заказчик, в свою очередь, платит агентству вознаграждение. Заказчик может принять решение перевести их к себе в штат или же передать компании-исполнителю для использования по другим проектам.

Распространен вариант, когда компания сама находит себе сотрудников, но оформляет их не в свой штат, а через кадровое агентство. Однако в целом технология та же.

Аутстаффинг позволяет оформить персонал организации-заказчика в штат компании-исполнителя, специализирующейся на оказании подобных услуг. При этом компания-исполнитель становится официальным работодателем для сотрудников организации-заказчика и несет ответственность за правильное оформление отношений и соблюдение норм трудового законодательства. Она несет финансовую и юридическую ответственность за персонал, в том числе за расчет и выплату зарплаты, оформление отпусков и больничных листов, ведение документации в соответствии с Трудовым кодексом РФ и т.п.

Аутстаффингом можно воспользоваться, беря в штат компании-исполнителя работников, которые временно привлекались на разовые проекты. После оформления соответствующих документов большинство забот, связанных с кадровой работой, перекладываются на чужие плечи. Фактически же работники организации-заказчика продолжают трудиться на своих рабочих местах и выполнять привычные обязанности. Изменяется лишь запись в трудовой книжке, но не содержание работы и не условия труда.

Можно назвать несколько основных причин, по которым компании обращаются к аутсаффингу.

Бурное развитие бизнеса. Часто компании испытывают так называемую "болезнь роста", которая заключается в том, что при увеличении размера предприятия администрации все труднее и труднее сосредоточиться на своих ключевых компетенциях. Ей параллельно приходится заниматься организационными вопросами в непривычно большом объеме, в том числе кадровым делопроизводством и расчетом зарплаты.

……….

В ситуации риска ухода сотрудника, что особенно актуально для позиций с высокой текучестью (к примеру, линейный персонал), вложения не всегда оправданы, ведь есть риск их невозвращения. Поэтому понятно желание подстраховаться. Кстати, многие европейские компании всех новых сотрудников на определенный период времени оформляют через схемы аутстаффинга. Право на переход в саму фирму нужно заслужить, проработав определенное время. Поэтому решение о том, чтобы часть сотрудников при приеме на работу сразу оформлять по схеме аутстаффинга, будет вполне логичным для многих компаний.

Как и любая технология, аренда персонала имеет и свои недостатки. Среди них наиболее весомый - опасность снижения мотивации. Подчас работнику трудно понять причины принятия определенных решений, и он склонен видеть какой-то подвох в том, что его переводят в штат другой фирмы. Чтобы нивелировать негативные последствия, необходимо грамотно выстраивать процесс коммуникации с сотрудниками. И в этом вам вполне может помочь ваша компания-провайдер. Важно дать сотруднику понять, что в случае необходимости он получит потребовавшиеся рекомендации от той компании, на которую он реально работает. Компания не должна создавать информационный вакуум вокруг этого процесса.

2. Аналитическая часть

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «» ресторан «»

Предметом деятельности ресторана «» является:

• организация общественного питания;

• деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания, пищевой продукции и полуфабрикатов;

• организация досуга людей; проведение банкетов;

• осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

………..

Время работы: круглосуточно

Качество ресторана обеспечивается за счет:

• работы высокопрофессионального персонала;

Интерьер ресторана выполнен в неоклассическом европейском стиле. Ресторан разделен на 4 зала.

Ресторан предлагает современную индийскую кухню. То есть индийскую кухню такой, какой бы ее хотел видеть европеец - не острую, но пряную и пока очень необычную для московских гурманов. Кухня основана на оригинальных индийских специях, свежих мясных и морских продуктах. Много блюд из курицы. Отличительная черта - оригинальные соусы.

2.2. Анализ организационной структуры управления предприятием

Организационная структура ресторана представлена на рис.2.

Рис.2. Организационная структура ресторана «»

Из рис.2 видно, что организационная структура управления ресторана – линейно-функциональная. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач.

Генеральный директор несет полную ответственность за организацию хозяйственной деятельности ресторана. Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости.

……….

2.3. Анализ управления персоналом на предприятии ООО «» ресторан «»

2.3.1. Анализ организации управления персоналом на предприятии

Управление в ООО «» ресторан «» осуществляется административными методами (основанными на дисциплине, власти, взысканиях), экономическими и социально-психологическими методами. В организации применяется четкая система регламентов, различных стандартов. Распорядительное воздействие выражается в форме распоряжений, указаний, инструкций, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Дисциплинарное взыскание применяется при нарушении трудовой дисциплины. Экономические методы управления включают: планирование, с помощью которого определяется программа деятельности предприятия; оплата труда сотрудников организации. Социально-психологические методы управления персоналом включают: авторитет (используется авторитет директора), убеждение (воздействие на систему норм и ценностей работника); формирование психологического климата в коллективе.

Все дела по подбору, оценке и управлению персоналом в ресторане ведет генеральный директор и отдел кадров.

Стиль управления в ресторане «» - демократический, основанный на следующих принципах:

- оптимальное распределение полномочий при принятии управленческих решений;

- сочетание прав, обязанностей и ответственности;

- осуществление системы поощрения и наказания.

В таблице 2 представлен анализ основных нормативно-методических документов системы управления персоналом ресторана «».

Таблица 2

Анализ основных нормативно-методических документов системы управления персоналом ресторана «»

……….

Отдел кадров ресторана «» выполняет следующие функции:

• готовит предложения по совершенствованию структуры компании и составлению штатного расписания;

• ведет учет численности сотрудников компании;

• ведет анализ состава, деловых качеств специалистов компании с целью их рационального использования;

• осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях;

• проводит систематический анализ кадровой работы в компании, разрабатывает предложения по ее улучшению;

• организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях Компании и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка;

• организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с компаниями аналогичного профиля, информирования работников внутри компании об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников;

• ежегодно составляет списки детей сотрудников компании для получения новогодних подарков;

• занимается поздравлениями сотрудников компании с праздниками, составляет списки для поощрений;

• ежегодно взаимодействует с соцстрахом и туристическими фирмами для предоставления сотрудникам компании путевок в дома отдыха, здравницы на территории РФ, детям сотрудников - путевки в лагеря отдыха.

2.3.2. Анализ состава и структуры персонала предприятия

Для изучения состава и структуры персонала ресторана «» проведем анализ кадрового состава (табл.3).

Таблица 3

Анализ кадрового состава ресторана «»

……….

Большинство сотрудников ресторана «» имеют высшее образование, причем уровень образованности персонала растет с каждым годом (рис.3). Так, если в 2006г. высшее образование имели 77% персонала, то в 2007г. уже 88%.

Рис.3. Образовательный состав персонала ресторана «»

По возрастному составу можно отметить следующее: средний возраст работников ресторана «» составляет 30 лет. Это означает, что большинство сотрудников предприятия находятся в стадии профессионального роста. Преобладают же работники в возрасте от 30 до 35 лет (рис.4).

Рис.4. Возрастной состав персонала ресторана «»

Структура персонала по полу за 2006-2007гг. не изменилась. Как показывают данные, в составе персонала ресторана «» преобладают женщины – 69% (рис.5).

…………

Характеризуя в целом трудовой потенциал ресторана «», можно сделать вывод, что это высококвалифицированные кадры, находящиеся в стадии профессионально роста. Сотрудников ресторана «» характеризуют такие качества, как: профессионализм, образованность, умение работать в команде.

2.3.3. Анализ движения персонала предприятия

Численность персонала ресторана «» за 2006-2007гг. не изменилась и составляет 32 человека.

Уровень текучести кадров в организации небольшой. Однако заметна тенденция его роста (рис.7). Так, если в 2006г. уровень текучести составлял 3,8%, то в 2007г. уже 5,5%.

………

Iпт – индекс производительности труда.

Таким образом, более высокие темпы роста заработной платы по сравнению с темпами роста производительности труда способствовали перерасходу заработной платы в размере 381 тыс.руб.

Наблюдается и естественная текучесть кадров, в основном это обслуживающий персонал – официанты. Часть вчерашних студентов, получив диплом, идет работать по специальности. А кто-то, начиная трудовой стаж в «е», только ищет место в жизни и со временем подбирает более сообразный своим профессиональным устремлениям вариант трудоустройства.

2.3.5. Анализ используемых предприятием систем набора персонала предприятия

Отдел кадров ресторана «» проводит тщательную работу по подбору кандидатов на вакантные места. Основные требования, предъявляемые к соискателю - это высокий профессионализм, наличие опыта работы по специальности, ответственность, нацеленность на результат, лояльность.

Для работы на предприятии подбираются сотрудники, подходящие как по личным, так и по деловым качествам, которые будут использовать свои знания, умения, навыки, способности и готовность к работе для достижения целей компании. При наборе сотрудников, которых предполагается использовать на руководящих должностях, компания обращает внимание на способность и готовность брать на себя новые и более значительные задачи.

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, по радио и телевидению. Для этих целей могут также быть использованы отраслевые выставки, ярмарки вакансий.

Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников представлен в табл.5.

Таблица 5

Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников

………..

2.3.6. Анализ используемых предприятием систем оценки персонала предприятия

Оценка персонала - это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения  и  организации в целом.

Оценка является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Основные методы оценки персонала, применяемые в ресторане «», представлены в табл.6.

Таблица 6

Методы оценки персона в ресторане «»

……….

2.3.7. Анализ используемых предприятием систем развития персонала предприятия

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Целью развития персонала в ресторане «» является повышение кадрового потенциала предприятия. Управление развитием персонала осуществляется поэтапно (табл.7).

Таблица 7

Этапы управления развитием персонала в ресторане «»

…….

Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала в ресторане «» являются:

1. Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.

2. Обучение для повышения общей квалификации.

3. Обучение для работы по новым направлениям развития организации.

4. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

Среди рабочих ресторана обучение проводится в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках опытные сотрудники обучают новичков.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества и дает некоторый предварительный опыт.

Обучение специалистов часто реализуется в специальных консультационных центрах на основе предварительного определения их способностей по таким направлениям, как умение анализировать проблемы, ставить цели, принимать решения, контролировать их выполнение, рационально использовать свое время, разрешать конфликты и др.

В ресторане «» сотруднику предлагаются следующие варианты развития карьеры:

2.3.8. Анализ используемых предприятием систем стимулирования персонала

Основной задачей системы стимулирования персонала в ресторане «» является повышение мотивации сотрудников к достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями результативности и профессионализма.

Заработная плата сотрудников устанавливается в соответствии со следующими принципами:

1. Размер заработной платы формируется исходя из среднерыночных показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника. Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка труда, проводимых сотрудниками отдела управления персоналом.

2. Зарплатой сотрудника является оклад и процентная премия. Премия сотрудника является процентной и выплачивается постоянно в зависимости от результатов труда.

Социальный пакет составляют связанные с материальными затратами инструменты стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда и отдыха сотрудника, непосредственно направленных на повышение его производительности.

Социальный пакет сотрудников ресторана «» включает:

- бесплатные обеды;

- медицинская страховка;

- частичная оплата обучения;

- выплаты по семейным обстоятельствам (рождение ребенка, смерть родственника и др.).

Нематериальное стимулирование подразумевает действия руководителей по поощрению или наказанию сотрудников, а также применение инструментов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных средств или передачей материальных активов.

Действиями руководителей в рамках нематериального стимулирования в ресторане «» являются:

• индивидуальная и публичная похвала;

• поддержка в трудных ситуациях и ободрение при временных неудачах;

• конфиденциальное обсуждение с сотрудником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей и отслеживанием результатов их исполнения.

2.4. Выводы по аналитической части

Анализ системы управления персоналом в ООО «» ресторан «» позволяет сделать следующие выводы:

Стиль управления в ресторане «» - демократический, основанный на следующих принципах: оптимальное распределение полномочий при принятии управленческих решений; сочетание прав, обязанностей и ответственности; осуществление системы поощрения и наказания.

Все дела по подбору, оценке и управлению персоналом в ресторане ведет генеральный директор и отдел кадров. В структуре отдела кадров ресторана выделяются следующие штатные должности: начальник отдела кадров; менеджер по персоналу.

Численность персонала ресторана «» за 2006-2007гг. не изменилась и составляет 32 человека. Уровень текучести кадров в организации небольшой. Однако заметна тенденция его роста. Так, если в 2006г. уровень текучести составлял 3,8%, то в 2007г. уже 5,5%. Отчасти рост текучести кадров связан с неконкурентоспособной на рынке заработной платой. Среднемесячная заработная плата одного работника ресторана «» за 2007г. составила 15,6 тыс.руб. В то время как в среднем в данной отрасли заработанная плата составляет 18 тыс.руб. Наблюдается и естественная текучесть кадров, в основном это обслуживающий персонал – официанты. Часть вчерашних студентов, получив диплом, идет работать по специальности. А кто-то, начиная трудовой стаж в «е», только ищет место в жизни и со временем подбирает более сообразный своим профессиональным устремлениям вариант трудоустройства.

Отдел кадров ресторана «» проводит тщательную работу по подбору кандидатов на вакантные места. Основные требования, предъявляемые к соискателю - это высокий профессионализм, наличие опыта работы по специальности, ответственность, нацеленность на результат, лояльность. Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, по радио и телевидению. Для этих целей могут также быть использованы отраслевые выставки, ярмарки вакансий.

Оценка персонала в ресторане «» имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Целью развития персонала в ресторане «» является повышение кадрового потенциала предприятия. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала в ресторане «» являются: первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы; обучение для повышения общей квалификации; обучение для работы по новым направлениям развития организации; обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

Основной задачей системы стимулирования персонала в ресторане «» является повышение мотивации сотрудников к достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями результативности и профессионализма. Материальное стимулирование осуществляется в форме заработной платы и премий. Социальный пакет сотрудников ресторана «» включает: бесплатные обеды; медицинская страховка; частичная оплата обучения; выплаты по семейным обстоятельствам (рождение ребенка, смерть родственника и др.). Нематериальное стимулирование сотрудников ресторана «» включает: индивидуальная и публичная похвала; поддержка в трудных ситуациях и ободрение при временных неудачах; конфиденциальное обсуждение с сотрудником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей и отслеживанием результатов их исполнения.

Заключение

Подводя итоги преддипломной практики, можем сделать следующие выводы:

Подбор необходимых предприятию кадров - это один из наиболее ответственных этапов в управлении персоналом. Привлечение и отбор кадров -одна из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Среди основных принципов подбора персонала необходимо выделить следующие:

• принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом;

• принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей;

• принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала.

Отдел кадров ресторана «» проводит тщательную работу по подбору кандидатов на вакантные места. Основные требования, предъявляемые к соискателю - это высокий профессионализм, наличие опыта работы по специальности, ответственность, нацеленность на результат, лояльность. Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности.

Список литературы

1. Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 448с.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 432с.

3. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2006. – 541 с.

4. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2004. – 365 с.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 304 с.

7. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебник для вузов.- М.: Академический проект, 2005. – 461с.

8. Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2004. – с.148.

9. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ. 2003. - 554 с. 

10. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я.Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2005. - 638с.

11. Управление персоналом / Под общ. ред. Г.И.Михайлиной.- М.: Дашков и Ко, 2006. - 266с.

12. Управление персоналом предприятия / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В.Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495с.

13. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. - М.:КНОРУС, 2007. - 416с.

14. Шлендер П.Э. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2005. – 540с.

    18.191.21.86

У меня вы можете заказать курсовую , диплом или реферат , а также купить курсовую , диплом или реферат из моего каталога готовых курсовых , дипломов и рефератов. Для каждой работы в каталоге можно скачать краткое содержание курсовой , диплома или реферата.