Диплом Бюджетирование как основа организации финансов предприятия .

Содержание
Введение 3
1. Теоретические основы процесса бюджетирования на предприятии 6
1.1. Понятие, задачи, функции и принципы бюджетирования 6
1.2. Основные виды бюджетов предприятия 15
1.3. Этапы процесса бюджетирования на предприятии 20
2. Анализ системы бюджетирован
....

Содержание

Введение 3

1. Теоретические основы процесса бюджетирования на предприятии 6

1.1. Понятие, задачи, функции и принципы бюджетирования 6

1.2. Основные виды бюджетов предприятия 15

1.3. Этапы процесса бюджетирования на предприятии 20

2. Анализ системы бюджетирования ООО «Фестиваль» 29

2.1. Краткая характеристика ООО «Фестиваль» 29

2.2. Организация процесса бюджетирования 35

2.3. Форматы основных бюджетов 36

3. Совершенствование системы бюджетирования на ООО «Фестиваль» 48

3.1. План-факт анализ существующего на предприятии бюджетирования 48

3.2. Построение прогнозных бюджетов на перспективу 62

3.3. Сравнительный анализ действующих и прогнозных бюджетов. 72

Заключение 74

Список литературы 77

Приложения 81

Введение

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе в бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и (или) сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Актуальность постановки бюджетирования для организаций, во-первых, связана с повышением уровня конкуренции между ними, а значит, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например за счет более эффективного управления финансами. Во-вторых, в каждой организации существует необходимость изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство, реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, а также необходимость оптимизации налогообложения. В-третьих, в организации появляется потребность в повышении ее инвестиционной привлекательности, так как инвесторы охотнее вложат деньги в организацию с высоким уровнем менеджмента. Таким образом, решение данных задач связано прежде всего с совершенствованием системы управления. Бюджетирование является основой планирования и принятия управленческих решений в организации, оценки всех аспектов ее финансовой состоятельности, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом.

Цель выпускной квалификационной работы – проанализировать и предложить пути совершенствования системы бюджетирования предприятия.

Исходя из поставленной цели, основными задачами выпускной квалификационной работы являются:

• определение понятия, задач, функций и принципов бюджетирования;

• исследование основных видов бюджетов предприятия;

• изучение этапов процесса бюджетирования на предприятии;

• анализ системы бюджетирования предприятия;

• разработка мероприятий по совершенствованию системы бюджетирования предприятия.

Предметом исследования является система бюджетирования ООО «Фестиваль».

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Фестиваль».

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области финансов, управленческого учета: Адамова Н., Адамовой Г., Карпова А.В., Савчука В. П., Шеремета и других.

Структура работы отражает ее общий замысел и логику и определяется целью и задачами, поставленными перед автором.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

Во введении ставиться цель выпускной квалификационной работы, объясняется актуальность выбранной темы, определяются основные задачи, приводится краткое описание глав выпускной квалификационной работы и определяется теоретическая и методическая основа работы.

Первая часть выпускной квалификационной работы посвящена рассмотрению понятия, задач, функций и принципов бюджетирования, исследованию основных видов бюджетов предприятия и этапов процесса бюджетирования.

Вторая часть посвящена описанию и характеристике предприятия, анализу системы бюджетирования ООО «Фестиваль».

В третьей части разрабатываются мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования ООО «Фестиваль».

В заключении делаются выводы о проведенном исследовании системы бюджетирования ООО «Фестиваль», предлагаются мероприятия по ее совершенствованию.

1. Теоретические основы процесса бюджетирования на предприятии

1.1. Понятие, задачи, функции и принципы бюджетирования

Планирование, т.е. процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем, наряду с контролем является одной из важнейших функций управления.

В системе планирования обычно выделяют несколько уровней.

Во-первых, это стратегическое планирование. Стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей деятельности предприятия, определяемых его миссией и идеологией, а также наиболее эффективных путей их достижения. Идеология и стратегия предприятия реализуются посредством его политики.

Достижение стратегических целей может потребовать длительного времени, порой даже десятилетий. При этом на каждом этапе его развития предприятия должны решаться отдельные частные тактические задачи. Для обеспечения выполнения поставленных задач необходимо разрабатывать бизнес-планы на 5 - 10 лет. Если же достижение целей организации предполагает осуществление значительных инвестиций, должны также разрабатываться инвестиционные проекты, которые могут охватывать длительные периоды времени (в зависимости от сроков окупаемости и продолжительности осуществления инвестиций).

Бюджетирование как таковое представляет собой систему оперативного планирования деятельности предприятия в целом и его подразделений на ближайший финансовый год в разбивке по кварталам, месяцам, декадам, неделям с выделением плановых заданий по обеспечению всех направлений финансово-хозяйственной деятельности организации.

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами. Бюджетирование - процесс коллективный, позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе, в бюджетах отражены цели и задачи компании. ///////////// [4, с.18].

Сущностью бюджетного планирования является установление ответственности за каждую статью расходов и доходов организации. Бюджетирование приобретает наибольшее значение в условиях финансовой стабильности деятельности организации. Если же условия функционирования организации быстро меняются, то, как правило, используют метод непрерывного составления бюджетов (скользящее бюджетирование). С помощью бюджетов достигается конкретизация задач планирования.

Можно выделить следующие цели бюджетного планирования [1, с.25]:

• оценка предстоящих затрат по периодам;

• /////////////////

• своевременное выполнение планов деятельности организации;

• формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации по различным направлениям.

При разработке и исполнении бюджетов необходимо учитывать следующие ограничения. Бюджетирование как составная часть оперативного (краткосрочного) планирования должно согласовываться со стратегическими, маркетинговыми и иными целями организации. Необходимым условием его применения является использование информационных технологий. Кроме того, система бюджетирования должна учитывать специфику деятельности организации и отрасли.

Бюджетное планирование базируется на следующих обязательных принципах: единство, непрерывность, гибкость и точность.

Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения - центры ответственности, участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели - созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана.

/////////////////

Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны, по возможности, наиболее точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.

Также выделяют такие принципы бюджетного планирования, как:

- унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

- совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

/////////////

- разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компании в целом по формуле, единой для всех подразделений;

- непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

- заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

- учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;

- детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

////////////////

По содержанию бюджет представляет собой финансовый документ установленного организацией формата, содержащий определенные статьи и плановые показатели за определенный временной период.

Бюджетирование прежде всего способствует реализации двух важнейших функций управления: планирования и контроля. В бюджетах воплощаются и детализируются текущие планы деятельности организации, являясь основой для контроля эффективности использования всех видов ресурсов и оценки выполнения планов менеджерами центров ответственности. В то же время с помощью системы бюджетов достигается координация работы всех функциональных подразделений организации, т.е. деятельность различных центров ответственности объединяется в единое целое. В результате достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления.

//////////////////

Бюджетирование выполняет три основные функции [2, с.28].

Функция планирования. Данная функция самая важная. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. /////////

Функция учета. Бюджетирование является также основой для управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Благодаря бюджетированию на предприятии можно получать точную информацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатами деятельности предприятия. Роль //////

Функция контроля. //////////Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.

Контроль исполнения бюджета базируется на следующих основополагающих принципах:

1. Принцип темпоральности определяет, что контроль исполнения бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительный и текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированного управленческого (оперативного) учета, контроль по завершению отчетного периода базируется на данных бухгалтерского учета.

2. Принцип объективности предъявляет требования системности и целостности к информационному обеспечению, на базе которого осуществляется контроль исполнения бюджета. Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет. Соблюдение принципа объективности предварительного и текущего контроля возможно при гармонизации данного учета с бухгалтерской отчетностью.

3. Принцип сравнимости обусловливает необходимость однозначной идентификации хозяйственных операций и их параметров, что, естественно, включает требование наличия единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также систему согласования информации в параллельных контурах учета.

4. Принцип ответственности - принцип персональной ответственности руководителей структурных подразделений при формировании, утверждении и последующем исполнении бюджета в рамках компетенций, определенных регламентом. Персональная ответственность также распространяется на достоверность используемой в бюджетном процессе информации.

Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль.

Можно выделить также основные функции бюджета состоят в следующем:

• планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

• //////////////

• выработка основы для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

• обучение менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов - самый детализированный вид планирования, уточняющий основные операции по отдельным подразделениям или функциям организации на ближайший период.

Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая общие цели организации. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и т д. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают в себя такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровень качества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, общих целей организации Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровни управления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он содержит оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. До недавнего времени общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но подобные «исторические» стандарты имеют существенные недостатки, поскольку при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с их бюджетными значениями «водружает красный флаг» над проблемными областями, т.е. указывает области, на которые в первую очередь следует обратить внимание управляющих и куда направить необходимые управленческие действия.

Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и данными бюджета позволяет:

• помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания,

• выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

• показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичен.

//////////

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению менеджерами в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу такого процесса.

1.2. Основные виды бюджетов предприятия

Бюджет представляет собой финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются.

Бюджет предприятия (главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и описывает в структурированной форме ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Система операционных бюджетов включает: продуктовый бюджет, бюджет продаж, бюджет запасов готовой продукции, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), бюджет прямых производственных (операционных) затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет себестоимости реализованной продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (эти бюджеты иногда называют основными бюджетами), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).

//////////////

В принципе, вспомогательные и специальные бюджеты подготавливают исходную информацию для составления основных бюджетов или обрабатывают итоговую информацию основных бюджетов для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования и учета особенностей местного налогообложения.

В таблице 1.1. представлена общая классификация бюджетов хозяйствующего субъекта [6, с.37].

Таблица 1.1.

Общая классификация бюджетов

Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.

Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.

Бюджет по финансовой деятельности призван детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

Бюджет текущих затрат состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).

Бюджет капитальных затрат представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.

/////

Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности, т.е. он основан только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Этот бюджет подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изменение уровня деятельности в производстве не внесет изменений в затраты или годовой доход. Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести, по крайней мере, незначительные корректировки.

Гибкий бюджет является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет - эффективное средство для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности.

Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия, например, план производства, материально-технического снабжения.

Текущий бюджет - краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.

Перспективный бюджет - бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия.

Самостоятельный бюджет - это изолированный, не зависящий от других бюджетов.

Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.

Укрупненный бюджет - бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено.

Детализированный бюджет - бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.

Говоря о методах разработки бюджетов, можно выделить метод прироста и метод нулевого базиса.

Метод прироста является традиционным. При подготовке бюджета часто применяется подход, когда в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о полученных ранее уровнях дохода и затрат. Затем эти данные перерабатываются с учетом ожидаемых цен, а также изменений объема или характера осуществляемой деятельности. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности.

///////////////

При сопоставлении данных методов выявляются как недостатки, так и их преимущества. Составление бюджета по методу прироста имеет то преимущество, что оказывается относительно простым. Вместе с тем оно хотя и более обоснованно, но практически труднее осуществимо. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, процесс потребует больших затрат времени.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности предприятия и т.д.

1.3. Этапы процесса бюджетирования на предприятии

Можно выделить семь основных принципов построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим подробно каждый из них.

1. Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании. Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Они формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. ////////// Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза.

2. Бюджетирование - это управление бизнесом. Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. ////////// По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она «проедается», какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование - это управление на основе сбалансированных финансовых показателей. ///////// Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Финансовые показатели должны быть также сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Бюджетирование - это управление с помощью бюджетов. Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

• бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;

• //////////////

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес - единицы (центра прибыли), и представляют собой только часть бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления. Любой управленческий процесс - это замкнутый контур, включающий такие этапы, как планирование, контроль, анализ и регулирование. /////// Очевидно, что, если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование распространяется на все уровни управления. Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета, позволяет решить такие задачи, как:

• снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение);

• повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета;

• построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование - это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между менеджерами компании о достижении согласованного результата, поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе. Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план - это только основа для продолжения работы по планированию. /////// Процесс планирования в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен, поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Итак, бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

///////////

3. Определение форматов основных бюджетов. На этом этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов.

Структура бюджетного формата, конечно, является индивидуальной для каждого предприятия, исходя из специфики деятельности. Но при этом можно выделить некоторые общие требования к форматам бюджетов. Они должны быть максимально приближены:

- по содержанию - к международным стандартам финансового учета (с выделением переменных и постоянных затрат, маржинальной прибыли и т.д.);

- по структуре - к отечественным формам бухгалтерской отчетности (для повышения эффективности сбора и обработки необходимых данных и т.д.).

В качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объеме продаж составляет не менее 1%.

4. Определение бюджетного регламента. В ходе реализации этого этапа определяется бюджетный период, сроки представления бюджетной отчетности ЦФО (ЦФУ, ЦД, ЦВЗ и т.д.), порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов.

В бюджетировании важен также бюджетный период, т.е. период, на который составляются, корректируются бюджеты и за который осуществляется контроль за их исполнением. Минимальный же бюджетный период представляет собой единицу измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада и т.д.). С учетом специфики предприятия или фирмы и характера хозяйственной конъюнктуры бюджетный период в Российской Федерации обычно вводится продолжительностью один календарный год (12 месяцев) с поквартальной, помесячной или подекадной разбивкой. За рубежом, где опыт применения бюджетирования и соответствующий инструментарий более развиты, бюджеты составляются на период от 1 до 3 лет.

Организация бюджетного процесса. Этот шаг обусловлен определением круга участников бюджетного процесса и порядка их взаимодействия, распределением задач и функций между ними. Здесь же разрабатываются должностные инструкции, положение о бюджетировании и прочие организационно-распорядительные документы.

///////////////

5. Завершающим этапом при постановке бюджетирования на предприятии является автоматизация финансовых расчетов, которая предполагает как составление прогнозных расчетов, так и постановку финансового учета и контроля. На данном этапе важен правильный выбор программного обеспечения автоматизации финансового планирования на предприятии, которое будет адаптировано к специфике организации.

Продолжительность бюджетного цикла может различаться, но, как правило, наиболее целесообразно установление годового периода. При этом выделяют следующие стадии бюджетного цикла [14, с.54]:

• постановка целей;

• сбор информации для разработки проектов бюджетов;

• анализ и обобщение собранной информации, формирование /////// отчетов о выполнении бюджетов и анализ достигнутых результатов;

• выработка рекомендаций для разработки бюджетов на будущие периоды.

Заметим, что на практике постановка системы бюджетирования сопряжена с рядом проблем. Так, неэффективной считается такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет организации является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Обобщение практики действующих систем бюджетирования дает возможность разделить все проблемы постановки таких систем на группы, представленные ниже (табл.1.2).

Таблица 1.2

Проблемы постановки системы бюджетирования на предприятии

В заключение подчеркнем, что бюджетирование является сложным и трудоемким процессом, требующим соответствующей квалификации персонала, материально-технического обеспечения, а также решения многих организационных вопросов, с которыми организации периодически сталкиваются при постановке системы бюджетирования. Однако при условии эффективно работающей системы бюджетирования у организации появляется возможность прогнозировать собственные финансовые результаты на несколько отчетных периодов вперед.

2. Анализ системы бюджетирования ООО «Фестиваль»

2.1. Краткая характеристика ООО «Фестиваль»

Предприятие ООО «Фестиваль» оказывает услуги общественного питания, организует проведение банкетов.

Основной целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, ООО «Фестиваль» преследует извлечение прибыли.

Предметом деятельности ООО «Фестиваль» является:

• организация общественного питания;

• деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания, пищевой продукции и полуфабрикатов, в т.ч. колбасных изделий и копченостей, обеденной продукции, горячих, холодных, десертных блюд, закусок и напитков; а также реализация продовольственных товаров, не подлежащих длительному хранению;

• розничная торговля пивом, прохладительными напитками, сухими и креплёными винами, водочными, коньячными изделиями (ликёром, ромом, бренди), другими алкогольными, а также табачными в установленном законодательством порядке;

• организация досуга людей; проведение банкетов;

• осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

ООО «Фестиваль» предлагает полный спектр услуг по проведению банкетов. Торжественный прием, корпоративная вечеринка, свадьба, юбилей... ООО «Фестиваль» берет на себя обслуживание банкета в полном объеме, которое включает в себя подбор меню, закупку необходимых продуктов и готовку блюд. Профессиональная и креативная организация банкета так же предполагает стильную, грамотную сервировку столов, корректное обслуживание гостей. Возможны разные формы обслуживания и сервировки, но в любом случае главным будет качество приготовленных блюд, правильно составленная карта напитков, уровень сервиса и стиль оформления.

Режим работы кафе: с 9.00 до 24.00. В меню представлены блюда европейской и русской национальной кухни.

Организационная структура управления ООО «Фестиваль» представлена на рис.2.1.

Рис.2.1. Организационная структура ООО «Фестиваль»

Организационная структура управления ООО «Фестиваль» - линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников. Линейно-функциональная структура управления освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых есть квалифицированные специалисты.

Возглавляет ООО «Фестиваль» генеральный директор. Директор несет полную ответственность за организацию хозяйственной деятельности предприятия, исполнение договоров и соглашений, рассматривает жалобы. Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости.

Директору непосредственно подчиняется его заместитель. Он осуществляет руководство текущей деятельностью ООО «Фестиваль». В его подчинении находятся 5 кафе ООО «Фестиваль».

Начальник отдела снабжения отвечает за руководство закупками всех товаров с учетом экологического принципа, проверяет товарные запасы и следит за их своевременным пополнением.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники финансового отдела.

Отдел кадров осуществляет следующие функции: формирование кадровой политики, подбор персонала, обучение и профессиональное развитие работников, работа с кадровым резервом, планирование карьеры работников, кадровое делопроизводство.

Определяющие факторы при выборе ООО «Фестиваль» местом проведения корпоративного или частного банкета являются:

• стильный интерьер;

• великолепная кухня и квалифицированный персонал;

• прекрасное техническое оснащение;

• гибкая ценовая политика;

• собственная парковка.

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Фестиваль» за 2005-2006гг. представлены в табл.3.

Таблица 2.1.

Система общеэкономических показателей ООО «Фестиваль»

Данные таблицы 2.1. свидетельствуют об улучшении экономических показателей деятельности ООО «Фестиваль» за 2005-2006гг. Так выручка от реализации выросла на 40 млн.руб. или на 14,5, валовая прибыль – на 10 млн.руб. или на 15,4%, чистая прибыль - на 6 млн.руб. или на 17,6%. Рентабельность продаж выросла на 0,5%. В графическом виде динамика основных экономических показателей ООО «Фестиваль» представлена на рис.2-3.

Рис.2.2 Динамика основных экономических показателей ООО «Фестиваль»

//////////

Рис.2.3. Динамика рентабельности деятельности ООО «Фестиваль»

В условиях жесткой конкуренции, перспективы ООО «Фестиваль» заключаются в дальнейшем укреплении позиций на рынке, получение стабильной прибыли на основе применения современных методов управления предприятием, улучшения качества обслуживания.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции в ООО «Фестиваль» выполняют работники финансового отдела.

Финансовая служба замыкается на финансового директора, который непосредственно отвечает за результаты ее деятельности. В структуре финансовой службы бухгалтерия отвечает за осуществление платежей, учет дебиторской и кредиторской задолженности, подготовку отчетности и статистических данных, отражающих итоги финансово-хозяйственной деятельности предприятия. А также взаимодействует с регулирующими органами.

Основные задачи финансовой службы ООО «Фестиваль» изображены на рис.2.4.

////////////////

Рис.2.4. Задачи финансовой службы ООО «Фестиваль»

В таблице 4 приводится перечень главных функциональных обязанностей ключевых финансовых руководителей ООО «Фестиваль»:

• финансового директора;

• главного бухгалтера.

Таблица 2.2.

Главные функциональные обязанности финансовых руководителей ООО «Фестиваль»

Организация основных бизнес-процессов по управлению финансами ООО «Фестиваль» включает:

• организацию финансово-экономического анализа;

• финансовое планирование, бюджетирование;

• принятие решений в области кредитной политики;

• управление денежными средствами.

////////////////////

Заключение

Основные идеи выпускной квалификационной работы, ее выводы и рекомендации сформулированы с учетом возможностей их практической реализации, на основе анализа, как теории, так и практики управления российским предприятием в трансформирующейся российской экономике. Полученные результаты имеют возможность практического применения. Результаты дипломного исследования могут быть использованы в оперативной финансовой деятельности предприятия.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы процесса бюджетирования на предприятии, приведены понятие, задачи, функции и принципы бюджетирования, основные виды бюджетов предприятия и этапы процесса бюджетирования.

Вторая глава была посвящена практическим исследованиям на предприятии ООО «Фестиваль». Была дана общая характеристика компании, проведен анализ системы бюджетирования ООО «Фестиваль».

Предприятие ООО «Фестиваль» оказывает услуги общественного питания, организует проведение банкетов. Бюджеты разрабатываются в ООО «Фестиваль» с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности, лимитов наиболее важных расходов, обоснования финансовой состоятельности, что дает руководителю возможность проводить сравнительный анализ финансовой эффективности работы структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные направления деятельности.

На предприятии ООО «Фестиваль» разрабатываются следующие виды бюджетов:

1) основные: бюджет доходов и расходов и отчет о финансовых результатах.

2) операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет закупок и запасов сырья и покупных товаров, бюджет затрат труда, бюджет условно-постоянных затрат, бюджет условно-переменных затрат.

Операционные бюджеты нужны, прежде всего, для увязки натуральных показателей планирования со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных бюджетов может определяться исходя из характера стоящих перед предприятием целей и задач.

Все бюджеты в ООО «Фестиваль» разрабатываются на квартал, что связано с основной деятельностью компании.

Слабым звеном системы бюджетирования на предприятии ООО «Фестиваль» являются процедуры исполнения бюджета, то есть действия и процессы, направленные на достижение утвержденных в бюджете показателей в течение бюджетного периода.

В третьей части были разработаны мероприятия по совершенствованию системы бюджетирования ООО «Фестиваль».

Во-первых, был проведен анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа хозяйственной деятельности еще иногда называют план-факт анализом, потому что при его проведении идет сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений фактических показателей от плановых по отчетному бюджетному периоду. Анализ показал, что чистая прибыль предприятия за отчетный бюджетный период оказалась на 147 тыс.руб. меньше запланированного уровня. При этом основным фактором уменьшения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) стало падение объема продаж (выручки от реализации) на 172,6 тыс.руб. В это же самое время при падении объема продаж одновременно возросла себестоимость реализации на 20,8 тыс.руб., что явилось вторым фактором снижения конечных финансовых результатов. Уменьшение налоговых начислений связано со снижением налоговой базы. Постоянные (периодические) расходы предприятия остались на стабильном уровне, что означает, что колебания объема продаж не вышли за «порог релевантности», за которым следует «ступенчатое» изменение постоянных расходов. При этом следует отметить, что вследствие уменьшения выручки от реализации при стабильной величине периодических расходов, повысился уровень операционного рычага, который рассчитывается как отношение маржинального дохода к валовой прибыли. Если по плану величина операционного рычага должна была составить 1,43 (то есть 1% падения физического объема продаж приводил бы к 1,43% падения валовой прибыли), то фактически показатель операционного рычага составил 1,46, то есть повысился в 1,02 раза. Это означает, что чувствительность финансовых результатов предприятия от изменений рыночной конъюнктуры существенно повысилась, а финансовая устойчивость компании соответственно ухудшилась. В целом же предприятие за отчетный бюджетный период оставалось в «зоне безубыточности» - рентабельность продаж, несмотря на падение с запланированных 43,9% до фактических 42,0%, оставалась положительной и достаточно высокой. Для того чтобы фактические данные были близки к запланированным, ООО «Фестиваль» рекомендуется усилить контроль за исполнением бюджетов.

Во-вторых, были разработаны прогнозные бюджеты на следующий бюджетный период. Форматы бюджетов ООО «Фестиваль» не изменились, изменилось лишь их содержание. Прогнозный бюджет продаж был составлен на основе анализа исполнения бюджета продаж за отчетный период. Была выявлена продукция, не пользующаяся спросом у покупателей и на данные позиции план продаж был снижен. Одновременно по тем продуктам, план продаж которых был полностью выполнен, был запланирован рост объема продаж 3%. Соответственно с бюджетом продаж изменился бюджет закупок сырья и готовых продуктов. Благодаря корректировке бюджетов ожидается рост выручки и чистой прибыли предприятия. Так, чистая прибыль предприятия на прогнозный бюджетный период вырастет на 403,3 тыс.руб.. При этом основным фактором увеличения конечных финансовых результатов станет рост объема продаж на 301,4 тыс.руб. и сокращение издержек производства и обращения. Рентабельность продаж по прогнозам вырастет на 6,2%.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации"от 12.12.1993

2. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ - Часть 1 Источник: Консультант плюс.

3. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ(ред. от 27.07.2006)"Об обществах с ограниченной ответственностью"(принят ГД ФС РФ 14.01.1998), с изменениями от 27.07.2006гг №138 –ФЗ

4. Адамов Н., Тилов А. Принципы и методы финансового планирования // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2007. - №9.

5. Адамов Н., Адамова Г. Бюджетирование и планирование в строительстве // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2006. - № 46. – с.25-28.

6. Адамов Н.А., Чернышев В.Е. Бюджетирование как основа внутрифирменного планирования в строительстве // Строительство: налогообложение, бухучет. – 2006. - №2.

7. Бурцев В.В. Управленческий учет и производственное бюджетирование // Современный бухучет. - 2006. - №7.

8. Васин Ф.П. Управленческий учет: Учебное пособие. – М., 2001. – 102с.

9. Вартанов А. С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология. - М.: Финансы и статистика, 2004.- 255с.

10. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / ВЗФЭИ. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2004. – 359с.

11. Войко Д. Система бюджетирования при формировании учетной политики организации // Финансовая газета. – 2005. - №30-31.

12. Володин А.А. Управление финансами (Финансы предприятия). – М.: Инфра М, 2004. – 504с.

13. Гаврилова О. Типичные ошибки процесса бюджетирования // Консультант. – 2005. - № 3.

14. Дорман В.Н., Близнюк Т.С. Совершенствование управления затратами посредством углубления процессов бюджетирования // Финансовый менеджмент. – 2003. - № 5. – с. 29.

15. Земитан Г. Обзор российских систем бюджетирования // Финансовый директор. – 2003. - №11.

16. Карпов А.В. 100% практического бюджетирования. Книга 1. «Бюджетирование, как инструмент управления». – М.: Бизнес, 2003г. – 392 с.

17. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000. – 350с.

18. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент.- М.: Финансы и статистика, 2001.- 768 с.

19. Кондратова И.Г. Бюджетирование как инструмент финансового планирования // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. - №4.

20. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. - М.: ТК Велби, 2003. - 264с.

21. Любовцева Е.Г. Место и роль внутреннего контроля в процессе управления организацией // Экономический анализ: теория и практика. – 2007. - №7. – с.24-28.

22. Николаева О., Шишкова Т. Управленческий учет. – М.: УРСС, 1997.

23. Осипенко О.Ю., Горемыкина Т.К. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование. – М.: МГИУ, 2004. – 124с.

24. Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент. – М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2004. - 269с.

25. Попова Т.Д., Шмельцер Л.А., Черная А.А. Внутренний контроль и аудит издержек. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 450с.

26. Проданова Н.А. Внутренний аудит, контроль и ревизия. - М.: Налог-ИНФО, 2006. – 360с.

27. Савельева М.Ю. Экономика организаций (предприятий). – Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. – 200с.

28. Савчук В. П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия. – М.: ИНФРА - М, 2003. – 256 с.

29. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2002. - 352 с.

30. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 479 с.

31. Сергеев И.В., Шипицын А.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. – М.: Финансы и статистика, 2002. - 288с.

32. Соколов Б.Н. Внутренний контроль в коммерческой организации. - М.: РОФЕР, 2006. – 260с.

33. Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. – М.: ФБК – Пресс, 2005. – 512с.

34. Финансы предприятий: Учебник для вузов/ Под ред. Н.В. Колчиной.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.- 447 с.

35. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика. – 2002. - 400с.

36. Шевченко И.Г. Управленческий учет. - М: Школа Интел-Синтез, 2004. – 620с.

37. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий.- М.: ИНФРА-М, 2004. – 411с.

38. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: Изд-во «ДиС», 2001. - 544 с.

39. Hyperion Pillar, Hyperion solution corporation, 2003.c.512

40. Adaytum Budget Explorer, Adaytum Software, 2003.c.699.

Приложения

У меня вы можете заказать курсовую , диплом или реферат , а также купить курсовую , диплом или реферат из моего каталога готовых курсовых , дипломов и рефератов. Для каждой работы в каталоге можно скачать краткое содержание курсовой , диплома или реферата.