Диплом Проект мероприятий по совершенствованию кадровой политики на примере .

Содержание
Введение 3
1. Теоретическая часть 6
1.1. Стратегии развития кадрового потенциала 6
1.2. Коучинг – новый стиль менеджмента и управления персоналом 10
1.3. Индивидуальный и командный коучинг 12
1.4. Индивидуальные отличия в подходах людей к работе 14
1.5. Социаль
....

Содержание

Введение 3

1. Теоретическая часть 6

1.1. Стратегии развития кадрового потенциала 6

1.2. Коучинг – новый стиль менеджмента и управления персоналом 10

1.3. Индивидуальный и командный коучинг 12

1.4. Индивидуальные отличия в подходах людей к работе 14

1.5. Социальная мотивация: теории и факты 24

1.6. Создание команд с высокими показателями работы 36

1.7. Роль организационной культуры в мотивации достижений 51

1.8. Выводы 54

2. Аналитическая часть 58

2.1. Общая характеристика исследуемого предприятия 58

2.2. Анализ кадрового потенциала (по качественным и количественным характеристикам) 71

2.3. Анализ мотивации и стимулирования сотрудников на предприятии «» 88

2.4. Анализ корпоративной культуры на предприятии «» 96

2.5. Выводы по аналитической части 101

3. Проектная часть 104

3.1 Проект мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента «» 104

3.1.1. Предложения по совершенствованию оплаты труда 104

3.1.2. Предложение по совершенствованию обучения и повышению квалификации сотрудников 106

3.1.3. Предложения по совершенствованию трудовой дисциплины 118

3.1.4 Предложение по совершенствованию кадровой службы 127

3.2. Компьютерный раздел 130

3.3. Правовой раздел 138

3.4. Выводы 152

4. Экономическая часть 155

4.1. Эффективность мероприятий по совершенствованию оплаты труда 155

4.2. Эффективность мероприятий по совершенствованию обучения и повышению квалификации сотрудников 158

4.3. Эффективность мероприятий по совершенствованию трудовой дисциплины 160

4.4. Эффективность найма менеджера по кадрам 161

4.5. Выводы 162

Заключение 165

Библиография 168

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. Все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

В связи с актуальностью темы, целью дипломной работы является анализ кадрового менеджмента предприятия и разработка проекта мероприятий по его совершенствованию.

Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. раскрыть теоретические основы кадрового менеджмента на предприятии;

2. провести анализ кадрового менеджмента на предприятии;

3. разработать проект мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента на предприятии;

4. оценить эффективность разработанных мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента.

Объектом исследования дипломной работы является «». Предметом исследования является кадровый менеджмент предприятия.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Исследуемая в дипломной работе проблема достаточно широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Балашов Ю.К, Басаков М.И., Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Машков В.Н., Кибанов А.Я. и др. В качестве нормативной базы было использовано Законодательство РФ, в частности Трудовой кодекс РФ. Среди средств массовой информации в дипломной работе были использованы такие как, «Справочник по управлению персоналом», «Справочник кадровика», «Кадровое дело», и другие журналы. Также не менее важное место среди информационной базы занимают и источники Интернет, это сайт правовой системы «Гарант».

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию кадрового менеджмента, имеющих огромное значение для дальнейшей деятельности предприятия.

………

3. Проектная часть

3.1 Проект мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента «»

3.1.1. Предложения по совершенствованию оплаты труда

Чтобы заинтересовать работников в улучшении трудовых показателей, нужно выплачивать им достойную заработную плату. А для того чтобы работники были довольны своей зарплатой и могли влиять на ее повышение, добиваясь лучших результатов, необходимо правильно выбрать систему оплаты труда.

Выбор системы оплаты труда можно разбить на следующие этапы.

1. Создается рабочая группа, которая будет оценивать эффективность различных систем оплаты труда для разных категорий работников. Это позволяет избежать субъективных мнений в отличие от ситуации, когда оценку производит единственный специалист.

2. Персонал организации распределяется по группам, для которых устанавливается система оплаты труда.

Нужно сделать выбор: либо в организации будет применяться единая система оплаты труда, либо для различных категорий работников будут установлены разные системы.

Если выбран второй вариант, всех работников организации нужно разделить на группы. Принцип деления такой: в одну группу попадают работники, которые оказывают одинаковое влияние на результаты организации или на успехи других специалистов.

Можно пойти по более простому пути и рассматривать персонал не по специальным группам, а по отделам и подразделениям, если это возможно.

3. Определяется сфера ответственности каждой группы персонала.

На этом этапе руководству организации нужно решить такой вопрос: за какие показатели - расходы, выручку, прибыль и т.д. - может отвечать каждая группа персонала. Другими словами, нужно понять, может ли работа персонала изменить величину расходов, доходов или прибыли организации. Если персонал напрямую не отвечает за финансовые результаты организации, то для этой группы можно ввести специальные показатели ответственности. Например, финансовый отдел может отвечать за снижение дебиторской задолженности, юридический отдел - за улучшение сальдо полученных и уплаченных штрафов и т.д.

4. В зависимости от сферы ответственности организация выбирает несколько приемлемых систем оплаты труда для каждой группы.

Например, если персонал может отвечать за объем выручки или доходов, оценивается возможность применения системы оплаты труда на комиссионной основе либо бонусной системы и т.д. Для групп, которым установлены специальные показатели, можно предложить системы оплаты труда с премией за достижение определенного уровня этих показателей.

5. Оцениваются качественные показатели каждой из выбранных систем оплаты труда.

Например, как удобнее будет бухгалтеру начислять заработную плату или при какой системе оплаты труда работникам будет понятнее, от чего зависит сумма выплат.

6. По пятибалльной шкале оцениваются выбранные для каждой группы работников системы оплаты труда.

Каждая система оплаты труда анализируется с точки зрения соответствия специфике работы, сфере влияния и качественным показателям.

………..

8. Выбранные системы оплаты труда для каждой группы персонала фиксируются в специальных документах: положениях, трудовых или коллективных договорах. Заметим, что каждого работника необходимо ознакомить с выбранной для него системой оплаты труда.

Рекомендуется использовать следующую трехшаговую схему для определения денежного вознаграждения (табл.9)

Таблица 9

Алгоритм определения уровня оплаты продавцов

Как видно, на каждом из шагов мы ориентируемся, с одной стороны, на ориентир-ограничение (средний уровень аналогичного показателя на рынке), с другой стороны, на некую величину, влияющую на получение компанией максимального эффекта (снижение затрат или повышение доходов).

………

3.1.2. Предложение по совершенствованию обучения и повышению квалификации сотрудников

Любая организация нуждается в квалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работника, богаче практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее (качественнее и быстрее) он будет выполнять свою работу. Соответственно, тем большую ценность он будет представлять для предприятия. Поэтому вполне логично предположить, что подготовка, переподготовка, повышение квалификации сотрудников являются не тяжким бременем, которое ложится непомерным финансовым грузом на плечи работодателя, а условием успешной реализации планов, которые стоят перед организацией.

Потребности работодателя в персонале зафиксированы в штатном расписании, которое определяет численный состав предприятия. Оно также содержит перечень наименований должностей постоянных сотрудников и размеров должностных окладов.

Поэтому решение о профессиональной подготовке и повышении квалификации работников должно предваряться анализом:

- реальной потребности организации в тех или иных кадрах;

- их квалификационного уровня;

- характера производства и его оснащенности.

Например, если в текущем штатном расписании в соответствии с технологическими требованиями предусмотрено три токаря 4 разряда и эти места заполнены, то проводить профессиональную подготовку или повышение квалификации еще одному токарю третьего разряда нет необходимости. Если все же она возникла (например, увеличились объемы производства, потребовалось выполнение более сложных видов токарных работ), то в штатное расписание предварительно через приказ должны быть внесены изменения.

Или же, к примеру, на предприятии в связи с частичной приостановкой деятельности производственного цеха работодателем было принято решение о переподготовке кадров. Некоторые рабочие были направлены на обучение, в процессе которого освоили дополнительную профессию слесаря механосборочных работ, после чего были переведены с их согласия в сборочный цех. Тем самым руководство завода убило трех зайцев одним выстрелом:

- не потеряло квалифицированный персонал;

- решило проблему нехватки людей в сборочном цехе;

- продемонстрировало заботу о сотрудниках, повысив в их глазах свой рейтинг.

Иногда работодатель готов создать условия и выделить средства на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации работника с учетом перспектив развития предприятия. Такой подход свидетельствует о том, что в организации большое внимание уделяется формированию кадрового резерва.

Представим себе, что на предприятии возникла потребность в профессиональной подготовке кадров. С чего необходимо начинать специалисту кадровой службы, которому вменена обязанность обучения персонала?

………

2. После принятия решения о виде профессиональной подготовки необходимо определиться с ее формой.

Она может быть:

- индивидуальной,

- бригадной (групповой),

- курсовой.

При индивидуальной подготовке обучаемый осваивает теоретический курс самостоятельно. Также он может воспользоваться консультациями преподавателей, в роли которых выступают соответствующие специалисты организации. Производственное обучение он проходит индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника - инструктора производственного обучения на рабочем месте.

При бригадной (групповой) форме обучающиеся объединяются в специальные группы, которые включаются в состав бригады, для овладения профессиональными навыками под руководством инструктора производственного обучения.

При курсовой подготовке теоретическое обучение рабочих осуществляется в учебной группе. Ее численность должна варьироваться в пределах от 10 до 30 человек. Теоретическое обучение обычно проводится:

- в учебных центрах,

- учебно-курсовых комбинатах,

- на постоянно действующих курсах, организуемых министерствами и ведомствами.

Также возможно изучение теории в учреждениях начального профессионального образования по договору между предприятием и училищем за счет средств работодателя.

Освоение практики при курсовой подготовке рабочих проводится, как правило, в следующей последовательности:

- на первом этапе обучение проходит в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на специально созданной для этого учебно-материальной базе предприятия, учебного центра, учебно-курсового комбината (пункта);

- затем формирование практических умений и навыков происходит уже непосредственно на рабочих местах, причем обучение может продолжаться в учебной группе или индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного рабочего - инструктора производственного обучения.

В том случае, если необходимая учебно-материальная база отсутствует, допускается в порядке исключения проведение производственного обучения в течение всего периода на рабочих местах предприятия.

Обычно курсовая форма используется для подготовки по сложным профессиям с большим объемом теоретических знаний и выполнением различного вида работ, которыми невозможно овладеть самостоятельно на рабочем месте.

Выбор формы может зависеть от:

- условий обучения,

- сложности осваиваемого материала,

- количества обучаемых.

3. Следующая стадия в организации профессиональной подготовки работника - решить, где обучение будет происходить.

………

5. После этого необходимо определиться со сроком обучения.

Понятно, что работодатель (учитывая проблему дефицита кадров) заинтересован в том, чтобы продолжительность обучения была минимальной, но при этом его качество оставалось на высоком уровне.

В целом сроки профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников устанавливаются определенными нормативными документами. Так, в Типовом положении о непрерывном профессиональном и экономическом обучении кадров народного хозяйства, утвержденном Постановлением Госкомтруда СССР, Гособразования СССР, Секретариата ВЦСПС от 15 июня 1988 г. N 369/92-14-147/20/18-22, которое не утратило юридической силы, указаны сроки подготовки и повышения квалификации работников.

При подготовке нового работника сроки обучения не превышают:

- по общему правилу - 6 месяцев;

- по отдельным сложным профессиям - 12 месяцев и указываются в Перечне профессий, утверждаемом Гособразованием СССР.

Сроки обучения при повышении квалификации обусловлены ее задачами. Так, если целью является улучшение производственных умений и технических знаний для получения более высоких тарифных разрядов в соответствии с требованиями производства, то его реализация происходит на производственно-технических курсах, где продолжительность обучения устанавливается от 3 (если подготовка проходит с отрывом от работы) до 6 месяцев. На теоретический курс отводится от 70 до 210 учебных часов.

Если на предприятии возникла необходимость в изучении новой техники, оборудования, технологии, то на курсах целевого назначения на это должно быть отведено не менее 20 часов.

Освоение необходимых знаний и производственное обучение должны проводиться в соответствии со ст. 203 ТК РФ в пределах рабочего времени, установленного для работников соответствующего возраста, профессии. Поэтому продолжительность профессиональной подготовки, например, работника в возрасте 17 лет, согласно ст. 92 ТК РФ, не может превышать 36 часов в неделю, так же как и работников, занятых на работах, связанных с вредными и (или) опасными условиями труда……

Решение по кандидатуре принимается по нескольким основаниям:

- по результатам устных ответов на вопросы из раздела ЕТКС "Должен знать" в соответствии с тарифно-квалификационной характеристикой;

- по качеству выполнения квалификационной (пробной) работы;

- с учетом характеристики мастера, который дает оценку по следующим параметрам:

- выполнялась ли норма выработки;

- как овладел экзаменуемый умениями и навыками;

- насколько быстро и точно выполняет рабочие приемы по обслуживанию машин, агрегатов и т.д.

Квалификационный экзамен считается несданным:

- если работник не продемонстрировал навыки и знания, требуемые квалификационной характеристикой;

- если не были выполнены нормы выработки во время пробной работы;

- если был допущен брак по вине экзаменуемого;

- если были нарушены требования безопасности труда или отсутствовали знания о них.

Работнику, получившему неудовлетворительную итоговую оценку, могут быть установлены дополнительные сроки производственного обучения, по истечении которых решается вопрос о повторном допуске к сдаче квалификационного экзамена.

Результаты экзамена и решение комиссии заносятся в заключение и протокол. Отделом кадров подготавливается проект приказа о присвоении разряда, и после его подписания руководителем организации вносится запись в трудовую книжку.

3.1.3. Предложения по совершенствованию трудовой дисциплины

Специалисты в области управления персоналом считают, что в любом трудовом коллективе 5% работающих людей дисциплинированны от природы, еще 5% будут нарушать правила, нормы и условия труда при любых обстоятельствах, а поведение остальных 90% зависит от контроля со стороны руководителя. Осознав этот факт, руководители разных организаций - каждый по-своему - укрепляют трудовую дисциплину.

Чаще всего основной принцип их работы - "универсальных решений пока не существует". Кто-то пытается при помощи дисциплинарных мер повысить эффективность работы, кто-то хочет улучшить управляемость, а кто-то наводит порядок в связи с подготовкой к очередной аттестации или лицензированию.

Согласно законодательству, нарушением трудовой дисциплины считается ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей (ст. 192 ТК РФ). Сюда можно отнести пренебрежение правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, положениями, приказами администрации, невыполнение технологических регламентов работы и т.д. Руководитель в первую очередь обычно обращает внимание на внешние проявления трудовой дисциплины - не опаздывают ли сотрудники на работу, не бегают ли днем по магазинам, соответствует ли их одежда принятому в организации стилю. Но не стоит забывать и о внутренних проявлениях, которые касаются результатов работы, - так называемой трудовой дисциплине.

Рассматривая суть любого наказания, можно отметить, что это психолого-педагогический способ воспитательного воздействия на личность или группу. Психологически наказание позволяет работнику понять недопустимость совершенного им поступка; страх повторного наказания, объединяясь с этим пониманием, становится психологическим барьером для повторного совершения подобных действий.

В соответствии с трудовым законодательством работодатель имеет право наказывать персонал за нарушение правил трудового распорядка и должностных инструкций. Также предусмотрены процедуры возмещения ущерба, нанесенного организации по вине сотрудника. Законом установлены следующие виды административных наказаний (взысканий): замечание, выговор, лишение премии, предупреждение об увольнении и, в случае повторных нарушений, - увольнение. Для применения административного взыскания от нарушителя должно быть затребовано письменное объяснение причин совершенного поступка (при отказе его дать составляется акт о нарушении трудовой дисциплины, в котором документируется факт отказа и который подписывается несколькими свидетелями). Четкое документирование всех фактов нарушения позволяет руководителю застраховаться от возможных судебных исков со стороны сотрудников, требующих возмещения материального и морального ущерба. Решение о применяемом административном наказании оформляется в виде распоряжения или приказа по организации и обязательно объявляется работнику под роспись в ознакомлении. Согласно законодательству за каждое нарушение можно применить только одно взыскание.

Для выявления нарушений среди сотрудников необходима система контроля, которая обычно замыкается на руководителе предприятия. Получается своеобразная лотерея: попался начальству на глаза - наказали, не попался - значит, пронесло. Если контролем занимается непосредственный начальник (например, начальник отдела), это, безусловно, более эффективно. В некоторых организациях эти функции возложены на службу безопасности; для работников это, как правило, наиболее жесткий вариант. Наконец, иногда за соблюдением норм следят сами сотрудники. Особенно часто такое встречается в организациях с развитой корпоративной культурой. Нарушить общепринятые правила обычно боятся больше, чем какие-то директивы, спущенные сверху. Скажем, все в отделе привыкли приходить на работу за 15 минут до начала рабочего дня, чтобы подготовить свое рабочее место. И если новый сотрудник явился за 5 минут, он видит на всех лицах молчаливое осуждение, как будто он опоздал. Конечно, на следующий день он тоже придет пораньше. Это особенно заметно в коллективах, в которых конечный результат работы зависит от всех и от каждого.

………

Существует несколько психологических правил эффективного наказания:

- неотвратимость воздействия (недопустимость попустительства);

- индивидуализация наказания (лишение благ, которые значимы именно для этого работника);

- справедливость наказания;

- всегда необходимо учитывать обстоятельства нарушения;

- нельзя унижать честь и достоинство человека;

- отдаленное во времени наказание не влияет на поведение.

Психологи советуют использовать алгоритм наказания, известный как формула эффективной критики, или ПНП (ПНП - позитив/негатив/позитив).

На первом этапе важно создать позитивный эмоциональный фон, продемонстрировать уважение к человеку. Этот фон достигается доброжелательным взглядом, приветливой улыбкой и т.д. Нужно, чтобы подчиненный принял и осознал негативную позицию руководителя по отношению только к конкретному поступку, а не к личности в целом.

На втором (негативном, карательном) этапе руководитель должен показать провинившемуся, что он очень огорчен проступком и тем, что приходится наказывать, однако сделать это необходимо.

И в заключение всего, на последнем (позитивном, реабилитирующем) этапе, после вынесения наказания рекомендуется сделать паузу секунд на десять-пятнадцать, чтобы человек успел осознать все, что ему сказали. После этого нужно выразить надежду на то, что он оправдает доверие и станет на путь исправления, дать возможность сотруднику реабилитировать себя. Важно показать человеку, что в него верят, несмотря на то что он допустил промах. Это может быть выражено в похвале предыдущих заслуг работника.

На практике формула "ПНП" имеет приблизительно такой вид: "Я знаю вас как добросовестного и исполнительного работника. Я всегда ценил в вас... (перечислить достоинства, после чего пауза 5 - 6 секунд и далее этап второй). Но поступить иначе я не могу, как бы высоко не ценил ваши заслуги. Применять жесткие меры или рассматривать вопрос об увольнении, конечно, не будем, однако я вынужден... (назвать реальную меру наказания, после чего пауза 10 - 15 секунд и далее этап третий). И еще одно... (пауза 2 - 3 секунды). У меня к вам будет большая просьба... (пауза 2 - 3 секунды). Пожалуйста, на будущее избавьте меня от подобных разговоров. Я знаю, что вы можете прекрасно работать и без этого. Вот совсем недавно... (вспомнить какой-то успех в деятельности сотрудника)".

…….

3.1.4 Предложение по совершенствованию кадровой службы

Отдел кадров «» возглавляет начальник, который назначается и освобождается от должности приказом Директора. В своей деятельности отдел руководствуется действующим законодательством РФ, Уставом компании, распоряжениями и приказами директора компании.

Отдел кадров «» выполняет следующие функции:

• готовит предложения по совершенствованию структуры компании и составлению штатного расписания;

• ведет учет численности сотрудников компании;

• ведет анализ состава, деловых качеств специалистов компании с целью их рационального использования;

• осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях;

• проводит систематический анализ кадровой работы в компании, разрабатывает предложения по ее улучшению;

• организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях Компании и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка;

• ведет работу по замещению вакантных должностей в компании;

• осуществляет прием, переводы и увольнения сотрудников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора компании, выдает справки с места работы сотрудникам, заверяет заявления для получения заграничных паспортов, заверяет личные подписи на доверенностях для получения заработной платы;

• хранит и заполняет трудовые книжки, а также ведет журнал трудовых книжек;

• регистрирует в журнале учета листков временной нетрудоспособности больничные листы, подсчитывает непрерывный трудовой стаж работы сотрудника, выставляет процент оплаты по больничному листу;

• составляет и подписывает отчеты в военкомат;

• ведет переписку от имени директора по кадрам и режиму в пределах своей компетенции;

• ведет работу по составлению должностных инструкций, положений об отделах;

• разрабатывает правила внутреннего трудового распорядка;

• разносит новые сведения о сотрудниках по личным карточкам;

• знакомит сотрудников с приказами о приеме, увольнении, перемещении под роспись;

• консультирует сотрудников по вопросам трудового законодательства;

• осуществляет контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами;

• организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с компаниями аналогичного профиля, информирования работников внутри компании об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников;

• ежегодно составляет списки детей сотрудников компании для получения новогодних подарков;

• занимается поздравлениями сотрудников компании с праздниками, составляет списки для поощрений;

• ежегодно взаимодействует с соцстрахом и туристическими фирмами для предоставления сотрудникам компании путевок в дома отдыха, здравницы на территории РФ, детям сотрудников - путевки в лагеря отдыха.

Фактически же получается, что отдел кадров, состоящий из двух человек (начальника отдела кадров и менеджера по персоналу) не справляется с перечисленными выше функциями ввиду нехватки времени и сил. Численность персонала составляет 1010 чел., отдел кадров просто физически не в силах охватить все аспекты кадровой политики и решает только основные вопросы: прием, увольнение сотрудников, учет рабочего времени и др. Вопросам мотивации, адаптации, обучению сотрудников не уделяется должного внимания. Поэтому предлагается расширить отдел кадров предприятия и принять еще одного специалиста по персоналу.

………..

3.4. Выводы

Основываясь на результаты исследования кадрового менеджмента предприятия, проведенного во второй главе дипломной работы, в третьей главе были обоснованы мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента, включающие:

1) предложения по совершенствованию оплаты труда. Чтобы заинтересовать работников в улучшении трудовых показателей, нужно выплачивать им достойную заработную плату. А для того чтобы работники были довольны своей зарплатой и могли влиять на ее повышение, добиваясь лучших результатов, необходимо правильно выбрать систему оплаты труда;

2) предложение по совершенствованию обучения и повышению квалификации сотрудников. Любая организация нуждается в квалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работника, богаче практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее (качественнее и быстрее) он будет выполнять свою работу. Соответственно, тем большую ценность он будет представлять для предприятия. Поэтому вполне логично предположить, что подготовка, переподготовка, повышение квалификации сотрудников являются не тяжким бременем, которое ложится непомерным финансовым грузом на плечи работодателя, а условием успешной реализации планов, которые стоят перед организацией;

3) предложения по совершенствованию трудовой дисциплины. Взаимоотношения руководителя с подчиненными должны складываться на основе взаимного доверия, честного партнерства со строгим соблюдением элементов законодательной базы.

4) предложение по совершенствованию кадровой службы. Фактически отдел кадров, состоящий из двух человек (начальника отдела кадров и менеджера по персоналу) не справляется со своими функциями ввиду нехватки времени и сил. Отдел кадров просто физически не в силах охватить все аспекты кадровой политики и решает только основные вопросы: прием, увольнение сотрудников, учет рабочего времени и др. Вопросам мотивации, адаптации, обучению сотрудников не уделяется должного внимания. Поэтому предлагается расширить отдел кадров предприятия и принять еще одного специалиста по персоналу.

Также в третьей главе дипломной работы мы рассмотрели актуальность автоматизации кадрового учета. Еще несколько лет назад директора большинства российских предприятий даже не имели представления о том, что эффективно решать кадровый вопрос можно с помощью компьютерных технологий. А сейчас о внедрении решений, которые позволяли бы быстро и удобно управлять информацией о сотрудниках, задумывается большинство компаний. Все дело в том, что руководство приходит к западному пониманию кадровой политики. То есть оно начинает относиться к сотрудникам как к важному ресурсу, которым нужно эффективно управлять. Программа «Отдел кадров» была специально разработана для автоматизации кадрового учёта на «. Удобная и простая в использовании программа кадрового учёта позволяет формировать личную карточку сотрудника, штатное расписание, распечатывать все кадровые приказы, получать множество разнообразных отчётов, рассчитывать общий и непрерывный стаж сотрудника. В программе ведётся учёт отпусков, командировок, переводов и поощрений. Программа позволяет значительно (более чем в 5-10 раз) повысить скорость и эффективность работы отдела кадров.

Кроме того, в данном разделе дипломной работы мы затронули правовые аспекты кадрового менеджмента, проанализировав основные изменения трудового законодательства, вступившие в силу в 2007гг.

4. Экономическая часть

4.1 Эффективность мероприятий по совершенствованию оплаты труда

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда могут быть определены и изучены темпы роста (снижения) производительности труда на каждый процент изменения средней заработной платы, а также рассчитывают размер доходов и прибыли на один рубль израсходованных средств на содержание трудовых ресурсов.

Для каждого отдела разрабатывается своя система оплаты труда и соответственно оценивается ее эффективность.

Покажем пример расчета эффективности на примере технического отдела. Данные представлены в таблице 1.

Таблица 8

Информация о выполнении плана по труду и заработной плате технического отдела «»

Как показывают данные таблицы 1, темп роста выручки от реализации услуг в 2007г. по сравнению с 2006г. (+ 10,4%) превышает темп роста средств на оплату труда (+7,5%). В результате уровень расходов по заработной плате в 2007г. по сравнению с 2006г. сократился на 0,1%.

Рис.7. Динамика уровня расходов по заработной плате в процентах к выручке

Главными требованиями к организации заработной платы на предприятии и соответственно критерием ее эффективности являются обеспечение реального роста заработной платы при снижении ее затрат на единицу продукции и гарантия повышения оплаты труда каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия в целом.

Таким образом эффективность затрат на оплату труда в 2007г. выросла.

Особое внимание уделяют изучению влияния факторов на расход средств на оплату труда. Сумма расходов на оплату труда находится в прямой зависимости от изменения численности работающих и средней заработной платы на одного работника, влияние которых измеряют приемом абсолютных разниц (табл.9).

Таблица 9

Расчет влияния на расходы на оплату труда изменения численности работников и их средней заработной платы за 2007г.

Таким образом, в связи с тем, что численность персонала за исследуемый период не изменилась, влияние этого фактора на расходы по оплате труда равны нулю. Расходы по заработной плате возросли в 2007г. на 100 тыс.руб. за счет роста среднегодовой заработной платы на одного работника на 20 тыс.руб.

Абсолютное отклонение не характеризует эффективность расходования средств на оплату труда, так как при этом не учитывают динамику выручки от реализации и изменения производительности труда работников. Для определения влияния указанных факторов на расходы по заработной плате усложним формулу их расчета, заменив среднесписочную численность работников отношением объема выручки от реализации к выработке на одного работника. Отсюда сумма издержек по заработной плате будет равна:

Следовательно, сумма расходов на оплату труда находится в прямой зависимости от изменения объема выручки и средней заработной платы и в обратной - от изменения выработки на одного работника. Их влияние можно измерить приемом цепных подстановок.

Изменение за 2006-2007гг. суммы расходов на оплату труда явилось результатом влияния следующих факторов (в тыс.руб.):

• увеличения объема выручки: 1479 – 1340 = +139;

• повышения производительности труда: 1340 - 1479 = -139;

• роста среднегодовой заработной платы на одного работника: 1440 – 1340 = 100.

Итого: 100 тыс.руб.

За счет роста выручки от реализации издержи на оплату труда выросли на 139 тыс.руб. Одновременно, повышение производительности труда работников при неизменной численности штата способствовало сокращению издержек на оплату труда на 139 тыс.руб., а рост среднегодовой их заработной платы привел к перерасходу средств на оплату труда в размере 100 тыс.руб., что в конечном итоге явилось результатом роста издержек на оплату труда на 100 тыс.руб.

Аналогично можно оценить эффективность средств на оплату труда по каждому структурному подразделению компании.

………

4.2  Эффективность мероприятий по совершенствованию обучения и повышению квалификации сотрудников

Обучение считается эффективным, если его результаты служат вкладом в достижение целей компании.

Расчет эффективности обучения производится с учетом коэффициента результативности и затрат на обучение.

Расчет коэффициента результативности проводится по формуле:

Кр =Хп / Б

где, Хп – сумма баллов, набранных при опросе;

Б - база (при пятибалльной системе равна 5, при тестировании максимальному количеству баллов по тесту).

Расчет эффективности обучения одного рабочего производит организатор обучения по формуле:

Эо = Кр / З * 100%

где З – затраты на обучение.

Уровень подготовки по каждому виду обучению можно по шкале результативности (табл.1), а также эффективность обучения персонала по каждому виду подготовки (табл.2).

Таблица

Шкала результативности обучения и повышения квалификации персонала

…….

Эффективность обучения (при средних затратах на обучение одного работника 0,9 тыс.руб.) составит:

Эо = 0,8 / 0,9 * 100 = 88%

Таким образом, затраты, вложенные в обучение персонала окупаются.

4.3 Эффективность мероприятий по совершенствованию трудовой дисциплины

Соблюдение трудовой дисциплины является обязанностью каждого работника. Она обеспечивается созданием необходимых организационных и экономических условий для нормальной производительной работы. Обязанности в области трудовой дисциплины возлагаются и на администрацию предприятия. Она обязана правильно организовать труд работников, создавать условия для роста производительности труда, обеспечивать трудовую и производственную дисциплину, соблюдать законодательство о труде.

Повышение трудовой дисциплины позволило значительно сократить количество нарушителей и повысить эффективность труда.

Таблица 1

Количество нарушителей трудовой дисциплины……

Таким образом, повышение трудовой дисциплины на «» позволит сократить появления рабочих в нетрезвом состоянии на работе на 55 чел., прогулы – на 24 чел./дн., уходы раньше времени с работы – на 10 чел., опоздания на работу – на 5 чел., будут полностью исключены нарушения внутриобъектового режима.

Кроме того, повышение трудовой дисциплины на «» позволит избежать различного рода потери и дополнительные затраты: прямые потери рабочего времени за счет прогулов и отсутствия работников на рабочих местах по неуважительным причинам в течение смены (опоздания, преждевременный уход с работы, самовольные отлучки без надобности); содержание дополнительной численности рабочих для подмены отсутствующих по неуважительным причинам работников на особо ответственных рабочих местах; потери рабочего времени, связанные с увольнением работников за прогулы и др. нарушения трудовой дисциплины; отвлечение мастеров и квалифицированных рабочих на период обучения вновь поступивших работников взамен уволенных за нарушение трудовой дисциплины; затраты средств на обучение и переподготовку этих работников, снижение производительности труда у этих работников на период врабатываемости, освоения работы на новом месте и накопления необходимого производственного опыта.

1. 1. Эффективность найма менеджера по кадрам

На стадии интенсивного развития, когда множатся проекты и задачи, увеличивается численность персонала, возникают новые направления деятельности компании, кадровая служба должна тщательно прогнозировать ситуацию и помогать руководству в структурировании компании и в переходе на новый уровень управления. Этим и была обусловлена необходимость введения дополнительной должности менеджера по персоналу.

На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

Оценим эффективность введения должности менеджера по персоналу.

Заработная плата на испытательный срок составит 10 тыс.руб. По истечении трех месяцев заработная плата менеджера по персоналу вырастет на 5 тыс.руб. и составит 15 тыс.руб. Таким образом, годовые затраты «» на оплату труда вырастут на 165 тыс.руб. (10*3 + 15*9). Плюс единый социальный налог (26%) в размере 43 тыс.руб. (165 * 0,26). Кроме того, необходимо учитывать, что вырастут накладные расходы отдела кадров, примерно на 36 тыс.руб.

Таким образом, затраты предприятия на должность менеджера по персоналу составят:

З = 165 + 43 + 36 = 244 тыс.руб.

Введение должности менеджера по персоналу позволит повысить эффективность системы мотивации труда персонала (это первое, чем займется менеджер), что соответственно увеличит производительность труда, объем производства, примерно на 0,5% за счет профессионального подхода к управлению персоналом со стороны менеджера по персоналу.

Таким образом, объем реализации «» вырастет на 6765 тыс.руб. (1353 млн.руб. * 0,5%).

Учитывая, что прибыль предприятия составляет примерно 15% от выручки, то соответственно прибыль «» вырастет на 1015 тыс.руб. (6765 * 0,15).

Общая экономическая эффективность от внедрения должности менеджера по персоналу составит:

Э = 1015 / 244 * 100 = 416%.

Т.е. прибыль от внедрения данного мероприятия в 4,16 раз превысит затраты на его выполнение.

4.5. Выводы

Оценка эффективности предложенных мероприятий показала их высокую значимость для предприятия.

Критериями эффективности совершенствования оплаты труда стали рост заработной платы при снижении затрат на единицу продукции и гарантия повышения оплаты труда каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия в целом.

Среднее знание коэффициента результативности обучения персонала составило 0,8. Это означает, что уровень подготовки хороший. Эффективность обучения составила 88%, это означает, что затраты, вложенные в обучение персонала окупаются.

Повышение трудовой дисциплины позволило значительно сократить количество нарушителей и повысить эффективность труда, избежать различного рода потери и дополнительные затраты: прямые потери рабочего времени за счет прогулов и отсутствия работников на рабочих местах по неуважительным причинам в течение смены (опоздания, преждевременный уход с работы, самовольные отлучки без надобности); содержание дополнительной численности рабочих для подмены отсутствующих по неуважительным причинам работников на особо ответственных рабочих местах; потери рабочего времени, связанные с увольнением работников за прогулы и др. нарушения трудовой дисциплины; отвлечение мастеров и квалифицированных рабочих на период обучения вновь поступивших работников взамен уволенных за нарушение трудовой дисциплины; затраты средств на обучение и переподготовку этих работников, снижение производительности труда у этих работников на период врабатываемости, освоения работы на новом месте и накопления необходимого производственного опыта.

Общая экономическая эффективность от внедрения должности менеджера по персоналу составила 416%, это означает, что прибыль от внедрения данного мероприятия в 4,16 раз превысит затраты на его выполнение.

Заключение

Самыми действенными из стратегий развития кадрового потенциала нужно признать индивидуальный и командный коучинг Джона Уитмора, помогающие эффективно сотрудничать, добиваясь синергии (сверхсуммарности коллективных усилий) и самореализации в важном деле. Коучинг характеризуется следующим:

• • умением вносить поправки в действия подчинённых конструктивно, не отнимая их веры в себя и ответственности за будущие решения;

  • мотивацией людей к эффективному труду, творчеству, самореализации;

  • способностью организовать эффективное взаимодействие в команде, направляя все усилия (и энергетику) на достижение целей, а не на внутриколлективное соперничество (конкуренцию);

  • умением признавать и хвалить достижения подчинённых.

Целью индивидуального коучинга является максимизация производительности и эффективности собственной деятельности. Он направлен на предотвращение проблем и начинается с самого себя (самокоучинг). При помощи эффективного руководства сотрудник развивает свои профессиональные и личностные качества.

Целью командного коучинга является достижение эффективной взаимозависимости в коллективе, благодаря которой возникает возможность самореализации людей в труде, которая является высшей потребностью любого человека. Её можно удовлетворить только творческим трудом.

Руководителю команды следует исходить из того, что чувства, мысли, отношение к труду и поведение сотрудников определяются их индивидуальностью, а так же ситуацией, в которой они работают. Когда возможно, необходимо создавать такую трудовую ситуацию, чтобы она максимально соответствовала индивидуальности человека. Менеджеру необходимо поощрять наличие в организации индивидуальностей различных типов. Так же целесообразно поощрять и поддерживать сотрудников с низкой самооценкой, которые принижают свои возможности и высказывают сомнения в своих способностях. Новичков нужно включать в те рабочие группы, члены которых удовлетворены своей работой. Важные для сотрудников аспекты их работы могут повлиять на удовлетворение трудом.

Основная проблема, с которой сталкиваются менеджеры при рассмотрении мотивации, - как мотивировать людей вносить свой вклад в выполняемую работу и в деятельность организации. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. В решении этой проблемы может существенно помочь знание теорий мотивации: содержательных (отвечающих, чем можно мотивировать людей) и процессуальных (дающих ответ на вопрос как мотивировать сотрудников).

Системы мотиваций и поощрения, поддерживающие стратегию, - великолепный инструмент управления персоналом, обязующий каждого нести ответственность за свой участок работы.

В системе поощрений выделяют материальное и нематериальное (моральное) поощрения. Для того, чтобы материальное вознаграждение было достаточным стимулом для работы, необходимо выполнить следующие условия:

1) денежное вознаграждение должно составлять основную часть всех компенсационных выплат;

2) план поощрений должен распространяться как на менеджеров, так и на рабочих;

3) система вознаграждений и поощрений должна контролироваться особенно тщательно и честно;

4) поощрения должны быть связаны с результатами работы, которые являются частью стратегического плана;

5) каждый из достигнутых индивидуальных результатов работы должен включать в себя оценку персонального вклада работника.

Создание среды, мотивирующей работу, - это сложная задача для менеджеров. Для этого менеджерам необходимо уделить особое внимание тому, как они устанавливают цели, оценивают показатели работы и распределяют вознаграждение, поскольку это принципиальные методы, позволяющие поощрять подчинённых работать на высоком уровне.

Рабочие группы (команды) – это основные строительные блоки организации. В таких группах для контроля над поведением своих членов используются роли, правила и нормы. Групповая и организационная эффективность зависят от того, насколько удаётся минимизировать сбои в работе, добиться выигрышей, согласованности целей группы с целями организации и иметь соответствующий уровень групповой сплочённости.

Чтобы сделать первый шаг на пути создания команды, нужно узнать и понять каждого как индивидуума. Необходимо узнать, что важно для членов команды: их амбиции и цели, их семья и их заботы и т.д. Менеджеру целесообразно поощрять сотрудников высказывать свои идеи, особенно если они отличаются от его идей. Команда должна сама себя мотивировать. Для этого строится «командный дух» с помощью привлечения всех членов команды к участию в каждом аспекте работы. Тогда на достижение целей члены команды будут работать вместе.

Организационная культура – это способ достижения процветания организации. Организационная структура и культура влияют на то, как сотрудники и группы ведут себя в организации. Совместно они представляют ту основу, которая влияет на типы отношений, поведений и показатели работы. Организации необходимо создавать структуру и культуру, позволяющую им управлять внутриколлективными отношениями с высокой эффективностью.

Анализ кадрового менеджмента предприятия позволил сделать следующие выводы:

Численность рабочих на ВМЗ «» сократилась по сравнению с 2004 годом с 1067 до 1010 человек, в основном это произошло за счёт промышленно-производственного персонала, в связи с этим увеличился аппарат управления. Из чего можно сделать вывод, что на ВМЗ «» появляется тенденция к сокращению рабочих, что может привести к снижению объемов производства.

Проводимый анализ показал, что основную часть работающих на заводе составляют мужчины.

По возрастному составу преобладают люди предпенсионного возраста (50-59 лет), что свидетельствует о том, что возрастная категория от 30 лет не заинтересована в работе на данном предприятии и составляет всего 12%, что может быть связано с плохими условиями труда, отдаленности от центра и низкой заработной платой, средняя заработная плата простого рабочего составляет 8600руб..

По ассортименту выпускаемой продукции лидирует инструментальное производство, основным же источником дохода предприятия является выпуск авиационных двигателей, который в 2007году планируется увеличить с 63% до 67%, путем увеличения объема производства.

Развитие кадрового потенциала «» можно достичь путем мотивирования и создания условий для профессионального роста, что приведет к притоку молодых сотрудников. Как показал проведенный анализ кадрового потенциала «», основное внимание следует обратить на такие параметры как:

• адекватность и справедливость заработной платы при справедливо обоснованной дифференциации оплаты труда и дополнительных вознаграждениях за высокий квалификационный уровень;

• гарантия занятости с максимальным использованием возможности переподготовки при перемещении на новую должность вместо увольнения;

• соблюдение безопасности и охраны здоровья;

• использование и развитие способностей работника для нужд организации, возможность профессионального роста, продвижение по службе;

• создание здорового микроклимата в трудовом коллективе, налаживание отношений по вертикали между руководителем и подчиненными и по горизонтали, т.е. между работниками, которые дают возможность лучшего отношения к труду и творчеству.

Основываясь на результаты исследования кадрового менеджмента предприятия, проведенного во второй главе дипломной работы, в третьей главе были обоснованы мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента, включающие:

1) предложения по совершенствованию оплаты труда. Чтобы заинтересовать работников в улучшении трудовых показателей, нужно выплачивать им достойную заработную плату. А для того чтобы работники были довольны своей зарплатой и могли влиять на ее повышение, добиваясь лучших результатов, необходимо правильно выбрать систему оплаты труда;

2) предложение по совершенствованию обучения и повышению квалификации сотрудников. Любая организация нуждается в квалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работника, богаче практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее (качественнее и быстрее) он будет выполнять свою работу. Соответственно, тем большую ценность он будет представлять для предприятия. Поэтому вполне логично предположить, что подготовка, переподготовка, повышение квалификации сотрудников являются не тяжким бременем, которое ложится непомерным финансовым грузом на плечи работодателя, а условием успешной реализации планов, которые стоят перед организацией;

3) предложения по совершенствованию трудовой дисциплины. Взаимоотношения руководителя с подчиненными должны складываться на основе взаимного доверия, честного партнерства со строгим соблюдением элементов законодательной базы.

4) предложение по совершенствованию кадровой службы. Фактически отдел кадров, состоящий из двух человек (начальника отдела кадров и менеджера по персоналу) не справляется со своими функциями ввиду нехватки времени и сил. Отдел кадров просто физически не в силах охватить все аспекты кадровой политики и решает только основные вопросы: прием, увольнение сотрудников, учет рабочего времени и др. Вопросам мотивации, адаптации, обучению сотрудников не уделяется должного внимания. Поэтому предлагается расширить отдел кадров предприятия и принять еще одного специалиста по персоналу.

Также в третьей главе дипломной работы мы рассмотрели актуальность автоматизации кадрового учета. Еще несколько лет назад директора большинства российских предприятий даже не имели представления о том, что эффективно решать кадровый вопрос можно с помощью компьютерных технологий. А сейчас о внедрении решений, которые позволяли бы быстро и удобно управлять информацией о сотрудниках, задумывается большинство компаний. Все дело в том, что руководство приходит к западному пониманию кадровой политики. То есть оно начинает относиться к сотрудникам как к важному ресурсу, которым нужно эффективно управлять. Программа «Отдел кадров» была специально разработана для автоматизации кадрового учёта на «. Удобная и простая в использовании программа кадрового учёта позволяет формировать личную карточку сотрудника, штатное расписание, распечатывать все кадровые приказы, получать множество разнообразных отчётов, рассчитывать общий и непрерывный стаж сотрудника. В программе ведётся учёт отпусков, командировок, переводов и поощрений. Программа позволяет значительно (более чем в 5-10 раз) повысить скорость и эффективность работы отдела кадров.

Кроме того, в данном разделе дипломной работы мы затронули правовые аспекты кадрового менеджмента, проанализировав основные изменения трудового законодательства, вступившие в силу в 2007гг.

Оценка эффективности предложенных мероприятий показала их высокую значимость для предприятия.

Критериями эффективности совершенствования оплаты труда стали рост заработной платы при снижении затрат на единицу продукции и гарантия повышения оплаты труда каждого работника по мере роста эффективности деятельности предприятия в целом.

Среднее знание коэффициента результативности обучения персонала составило 0,8. Это означает, что уровень подготовки хороший. Эффективность обучения составила 88%, это означает, что затраты, вложенные в обучение персонала окупаются.

Повышение трудовой дисциплины позволило значительно сократить количество нарушителей и повысить эффективность труда, избежать различного рода потери и дополнительные затраты: прямые потери рабочего времени за счет прогулов и отсутствия работников на рабочих местах по неуважительным причинам в течение смены (опоздания, преждевременный уход с работы, самовольные отлучки без надобности); содержание дополнительной численности рабочих для подмены отсутствующих по неуважительным причинам работников на особо ответственных рабочих местах; потери рабочего времени, связанные с увольнением работников за прогулы и др. нарушения трудовой дисциплины; отвлечение мастеров и квалифицированных рабочих на период обучения вновь поступивших работников взамен уволенных за нарушение трудовой дисциплины; затраты средств на обучение и переподготовку этих работников, снижение производительности труда у этих работников на период врабатываемости, освоения работы на новом месте и накопления необходимого производственного опыта.

Общая экономическая эффективность от внедрения должности менеджера по персоналу составила 416%, это означает, что прибыль от внедрения данного мероприятия в 4,16 раз превысит затраты на его выполнение.

У меня вы можете заказать курсовую , диплом или реферат , а также купить курсовую , диплом или реферат из моего каталога готовых курсовых , дипломов и рефератов. Для каждой работы в каталоге можно скачать краткое содержание курсовой , диплома или реферата.