Диплом Влияние организационно управленческих условий на процесс и социально-психологическую адаптацию молодых специалистов на предприятии .

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ 6
1.1. Понятие и значение социально-психологической адаптации 6
1.2. Основные параметры социально-психологической адаптации 14
1.3. Проблемы социально-психологической адапт
....

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ 6

1.1. Понятие и значение социально-психологической адаптации 6

1.2. Основные параметры социально-психологической адаптации 14

1.3. Проблемы социально-психологической адаптации 21

2. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ УСЛОВИЙ НА ПРОЦЕСС СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ ООО «САЛЮТ» 29

2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия 29

2.2. Процесс адаптации молодых специалистов на предприятии 37

2.3. Анализ социально-психологического климата на предприятии. Корпоративная культура 50

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ ООО «САЛЮТ» 60

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 70

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 76

ПРИЛОЖЕНИЯ 79

ВВЕДЕНИЕ

В условиях научно-технического прогресса характер труда предъявляет более высокие требования к психологическим особенностям человека - к его мышлению, быстроте реакции и др. Усложнение техники и технологии позволило сократить долю физического и увеличить долю умственного труда работника. С другой стороны, большую часть своей жизни работающий человек проводит именно в трудовом коллективе, и этот коллектив дает ему психологическую поддержку, помогая ощутить свою принадлежность, наполнить содержанием свой образ «я». В силу указанных причин результаты труда теперь в значительной степени зависят от психического состояния работника. Задача руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы использовать индивидуальные свойства личности (особенности психики, характера, способностей и др.) и регулировать оптимальным образом отношения между людьми в коллективе. Чем больше люди расположены друг к другу, тем более комфортными являются условия их труда, тем выше его производительность.

Результаты исследований показывают, что на профессиональное становление молодого специалиста влияют в большей степени первые годы работы. Именно в этот период они интенсивно овладевают профессией. Первые годы после окончания вуза являются тем «испытательным сроком», который определяет позиции молодого специалиста. Нередко из-за условий и организации труда им приходиться менять место работы и даже профессию, что является одним из серьезных показателей неадаптивности.

Целью данной работы является исследование влияния организационно-управленческих условий на процесс социально-психологической адаптации молодых специалистов.

Поставленная в дипломной работе цель предопределила решение следующих задач:

1. 1. раскрыть понятие и значение социально-психологической адаптации;

   2. исследовать основные параметры социально-психологической адаптации;

   3. определить проблемы социально-психологической адаптации;

   4. проанализировать процесс адаптации молодых специалистов на предприятии;

   5. проанализировать социально-психологический климат на предприятии и его корпоративную культуру;

   6. разработать предложения по улучшению социально-психологической адаптации молодых специалистов на предприятии.

Объектом исследования дипломной работы является информационно-аналитическая компания ООО «Салют».

Предметом исследования выступает процесс социально-психологической адаптации молодых специалистов.

Исследуемая в дипломной работе проблема достаточно широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Балашов Ю.К, Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Поршнев А.Г., Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я., Марр Р., Шмидт Г. и др.

Большинство исследователей останавливаются на двух видах адаптации личности в условиях трудового коллектива: профессионально – производственная и социально- психологическая. На основе анализа литературы по социально-психологической и профессиональной адаптации можно констатировать, что в науке нет единства в определении критериев, по которым можно оценить степень приспособления личности к условиям труда и общественной жизни; не установлены критерии и признаки успешности профессионального становления.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ

1.1. Понятие и значение социально-психологической адаптации

В самом общем виде адаптация - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Целями адаптации являются:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования. Социально-психологическая адаптация - взаимодействие личности и социальной среды - приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач. Адаптация молодых работников представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива. Сокращению процесса адаптации способствует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока.

Различают следующие формы адаптации персонала:

• испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;

• адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и «включается» полноправным членом коллектива предприятия или организации;

• программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

• наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

• развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Вы можете выявить слабые места Вашей системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с вашими сотрудниками, Вы получите ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах.

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

• выполнение должностной инструкции;

• качество выполненной работы;

• количество выполненной работы;

• соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

• производимое на людей впечатление;

• способность влиться в коллектив;

• заинтересованность в работе;

• интерес к повышению квалификации и служебному росту;

• соблюдение философии организации;

• удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Критерии адаптации для рабочих:

• выполнение норм выработки;

• выполнение сменно-суточных заданий;

• овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;

• качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

• соблюдение трудовой дисциплины;

• способность влиться в коллектив бригады (наоборот, «отторжение» бригадой);

• соблюдение деловой философии предприятия.

Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:

• этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;

• необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;

• принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику;

• это соответствует действующему законодательству о труде;

• установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

• организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);

• в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

Первые три-шесть месяцев на новой работе - самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:

• несовместимость с остальными сотрудниками;

• недовольство стилем руководства;

• не оправдавшиеся представления о работе организации;

• утрата «иллюзий» относительно организации;

• непонимание работником предъявляемых к нему требований;

• высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

• несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов необходимо сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения.

За период испытательного срока руководитель подразделения обязан удостовериться о соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места:

• соответствие его квалификации документу об образовании (диплому, аттестату, свидетельству);

• реальное наличие профессиональных знаний и умений в данной работе (должности);

• проявление личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях;

• наличие вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требованиями организации;

• удовлетворенность работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью;

• культура поведения и культура производства (чистота на рабочем месте, соблюдение правил общего поведения).

Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением «новичка».

В целях успешного прохождения испытательного срока руководитель должен:

• назначить наставника (консультанта), ответственного за «новичка», или взять эту работу на себя;

• подробно ознакомить нового работника с внутренними нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами и др.);

• предоставить отдельное рабочее место, показать правила работы на нем, провести инструктаж на рабочем месте; давать четкие задания и поручения, желательно, в письменной форме и вести систематический контроль исполнения;

• ознакомить лично всех членов трудового коллектива (отдел, службу, бригаду) с «новичком»;

• вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с «новичком», ни в коем случае не давать его на «съедение» неформальному лидеру;

• не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на «новичка» в период испытательного срока (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).

Программа введения в должность. Если организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты, один из способов обеспечить наилучший старт новому члену коллектива состоит в разработке и реализации программы введения в должность. В идеале программа должна контролироваться сотрудником, который непосредственно подчиняется работодателю, хотя в зависимости от размеров Вашей организации эти функции могут выполняться сотрудниками различного ранга. Главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, а также с новыми рабочими условиями. Как минимум, новичок должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; коллективом, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями, например, с правилами техники безопасности и охраны здоровья; оборудованием и общим планом здания; общими сведениями об организации.

1.2. Основные параметры социально-психологической адаптации

Работа с молодыми специалистами в организациях проводится следующим образом. На основании заключенных договоров с соответствующими образовательными учреждениями начальники отделов кадров предприятий и организаций совместно с главными инженерами или заместителями руководителей по кадрам проводят предварительный отбор будущих молодых специалистов и участвуют в работе комиссий по персональному распределению при учебных заведениях. Одновременно с приказом о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредственных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образованием - руководитель стажировки на срок до одного года.

Молодые специалисты, окончившие техникумы и училища, могут быть направлены на работу в качестве рабочих в соответствии с перечнями профессий и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. Наставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности.

Отдел кадров следит за своевременным составлением молодым специалистом и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специальности и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом.

Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

Руководители предприятий контролируют работу руководителя стажировки и поддерживают связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопросам совершенствования методики проведения стажировки отделы кадров представляют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки.

В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 50 молодых специалистов, создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпускников вузов к участию в научно-технических конференциях, различных технических и экономических кружках: уделяют внимание молодым специалистам, проявившим способности к рационализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руководить трудовыми коллективами.

Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии:

1. Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях предприятия.

2. Прием на работу молодого специалиста в отдел персонала.

3. Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и председателем совета молодых специалистов.

4. Социальная адаптация молодого специалиста (1–3 месяца): для выпускников вузов - приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации; для выпускников техникумов - приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте.

5. Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет): стажировка в течение года, наставничество; составление отчета по стажировке; рассмотрение и принятие решения комиссии после завершения стажировки; выполнение заданий руководителя на рабочем месте; участие в научно-технических советах и конференциях; участие в рационализаторской и изобретательской работе.

6. Повышение деловой квалификации (курсы - ИПК, школа менеджеров, курсы рационализаторов).

7. Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв: оценка потенциала специалиста; оценка индивидуального вклада; вхождение в трудовой коллектив; возможность профессионального выдвижения.

Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня; молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. О ней и пойдет речь в следующей части.

Суммировав высказывания различных авторов, можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

• активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

• пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

• прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

• регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

• первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

• вторичная - при последующей смене работы.

4. По направлениям:

• производственная;

• непроизводственная.

Отдельные виды адаптации по данным направлениям представлены на рис.1.

Рис.1. Виды и факторы адаптации

1.3. Проблемы социально-психологической адаптации

Неопределенность и динамика социально-экономической системы страны приводила к тому, что адаптация работников к профессиональным и организационным условиям современного производства является одним из важнейших факторов повышения эффективности трудовой деятельности. Она представляет собой процесс приспособления субъекта к задачам, условиям и традициям организации, формирования положительного отношения к профессиональной деятельности, вхождения в систему межличностных отношений, определение условий для самореализации личности и удовлетворения ее потребностей.

Грамотное управление процессом социально-психологической адаптации значительно облегчает ее и ускоряет в несколько раз. Оно сводится к проведению совокупности мероприятий, направленных на то, чтобы помочь новому сотруднику лучше ориентироваться в организации, сократить период освоения им работы, облегчить установление контактов с окружающими.

Следует отметить, что социально-психологическая адаптация предполагает установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Новый работник знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп. При этом процесс социально-психологической адаптации может оказаться трудным и долговременным. Учитывая выше отмеченное, использование специальных процедур по адаптации персонала могут облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Психологически это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода.

В настоящее время многие компании для того, чтобы сгладить проблемы адаптации, разрабатывают и применяют различные методики, направленные на максимально быстрое и эффективное включение нового работника в деловую жизнь фирмы, создаются структурные подразделения, отвечающие за процессы адаптации.

Тем не менее, проблема социально-психологической адаптации молодых специалистов в организации остается по-прежнему актуальной: отмечая высокий уровень их профессиональной подготовки, руководители предприятий часто называют их главным недостатком «неумение работать в команде». Кроме того, руководство организаций не всегда готово «вкладывать деньги» в молодого специалиста для его становления как профессионала, полноценного члена коллектива. При этом отмечается недостаточный уровень социально-психологической компетентности как руководства различных фирм и компаний, так и молодых специалистов.

В связи с выше сказанным, в настоящее время, имеется острая потребность в разработке и реализации программ повышения квалификации (и, прежде всего, просвещение по социально-психологическим аспектам управления персоналом) руководителей, а также соответствующая междисциплинарная подготовка будущих специалистов в рамках высших учебных заведений.

Работа по повышению эффективности адаптации молодых специалистов должна быть направлена, прежде всего, на интеграцию интересов сотрудников и организации, нивелированию разрыва между ожиданиями, возможностями специалиста и потребностями руководства.

Программу повышения социально-психологической адаптации молодых специалистов целесообразно реализовывать в виде инновационного семинара-тренинга. Помимо узкоспециализированных целей, в задачи данной программы может входить развитие навыков, необходимых любому человеку для эффективного взаимодействия и адаптивного поведения в окружающем мире.

Учитывая актуальные потребности организаций и персонала, к решению проблемы адаптации молодых специалистов необходимо подходить комплексно с привлечением специалистов различного профиля (юристов, программистов, экономистов, психологов и т.д.). Это, в свою очередь, смогло бы обеспечить большую эффективность программ по адаптации молодых специалистов. Удовлетворение потребностей сотрудников в знаниях из смежных отраслей позволило бы организациям в процессе адаптации молодых специалистов повышать уровень их профессионализма, формируя тем самым свой кадровый резерв. Таким образом, в результате проведения обучения, у сотрудников формируются навыки, с помощью которых организации могут достичь своих целей в бизнесе.

Список литературы

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Велби, 2005. – 216с.

2. Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону, 2004. – 448с.

3. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2005. – 150 с.

4. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 344 с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. – 480 с.

6. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: БИНОМ, 2003. – 625 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2001. – 365 с.

8. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2002. – 541 с.

9. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 345 с.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 501 с.

11. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2004. – 700 с.

12. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2004. – 247с.

13. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2004. – 425 с.

14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2004. – 365 с.

15. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2002. – 522 с.

16. Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. - 2001. - №1. – с. 15.

17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 304 с.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело,1992. – 624с.

19. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.

20. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2000. – 328 с.

21. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2003. – 384 с.

22. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2001. – 296 с.

23. Управление персоналом / Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 2005. – 352 с.

24. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. – 432 с.

25. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М., 2004. - 321с.

26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002. – 384 с.

27. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 2004. – 398 с.

28. Федорова П.С. Актуальные проблемы социально-психологической адаптации личности в коллективе // Вестник интегративной психологии. – 2006. - № 4.

У меня вы можете заказать курсовую , диплом или реферат , а также купить курсовую , диплом или реферат из моего каталога готовых курсовых , дипломов и рефератов. Для каждой работы в каталоге можно скачать краткое содержание курсовой , диплома или реферата.