Диплом Совершенствование системы стратегического управления на примере .

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 6
1.1. История развития стратегического управления 6
1.2. Сущность и система стратегического управления 9
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «ЭНЕРГИЯ» 41
2.1. Общая харак
....

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 6

1.1. История развития стратегического управления 6

1.2. Сущность и система стратегического управления 9

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «ЭНЕРГИЯ» 41

2.1. Общая характеристика ЗАО «Энергия» 41

2.2. Диагностика управленческих проблем компании 44

ГЛАВА 3. разработка рекомендаций по Совершенствованию системы стратегического управления ЗАО «Энергия» 55

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствования функциональной подсистемы системы стратегического управления 55

3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций 65

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 67

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 70

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В последнее время все более популярными становятся слова «стратегия», «стратегическое планирование», «стратегический менеджмент». Рассмотрение проблем социально-экономического развития с позиций стратегического мышления становится объективной необходимостью.

Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет является одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах.

В нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприятием на практике еще находится в стадии становления. Поэтому для него характерны все признаки «болезни роста»: не устоявшаяся терминология, эклектичность теоретических построений, разобщенность ученых и практиков, работающих в данной области.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов [3].

Поэтому настоятельной становится проблема стратегического планирования и управления предприятием во всей их сложности и противоречивости, особенно, если речь идет об адаптации идей применительно к российским условиям.

По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

Объектом дипломной работы является ЗАО «Энергия».

Предметом исследования стратегическое управление предприятием.

Целью работы является: совершенствование системы стратегического управления на предприятии.

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в работе:

Рассмотреть теоретические аспекты стратегического управления;

Провести анализ системы стратегического управления
ЗАО «Энергия»;

Разработать рекомендации по совершенствованию системы стратегического управления ЗАО «Энергия».

Работа состоит из: введения, трех глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. История развития стратегического управления

Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале XX века. Школа научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гант, X. Эмерсон), а затем и классическая (административная) школа управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием. При этом планирование было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля (budgeting and control). Оно было основано на постулате о стабильности внешней деловой среды и ресурсного потенциала предприятия, что в целом было характерно для экономики промышленно развитых стран первой четверти прошлого века. В силу этого планирование деятельности фирмы рассматривалось как составление годового бюджета организации, где скрупулезно учитывались все доходы и расходы от предпринимательской деятельности. Однако первые волны научно-технической революции, начальное насыщение рынка товарами, возникновение первых транснациональных корпораций привели к тому, что возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее.

Исторически долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики сформировалось в теоретическом и практическом плане в 50-х годах XX века. На первом этапе оно выступало как собственно долгосрочное планирование (long range planing), когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития предприятия на будущее. Особенно эффективные результаты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались в будущее. Ресурсное обеспечение при этом рассматривалось или как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как аккумулирование (накопление) ресурсов для возможного «рывка» в будущем.

Однако к началу 60-х годов деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики давали реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Поэтому планирование стало целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды. Данное направление получило название «стратегическое планирование» (strategic planning) и применялось в той или иной мере всеми преуспевающими фирмами промышленно развитых стран.

На сегодняшний день можно считать уже общепризнанным, что «отцами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Альфред Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Кеннет Эндрюс сконцентрировал свое внимание исследователя на высшем руководстве в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Под его руководством сложилась и несколько десятилетий плодотворно работает знаменитая Гарвардская группа. Игорь Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для процедур разработки стратегии роста крупных компаний. Кроме того, книга И. Ансоффа «Корпоративная стратегия» [1] многими исследователями признается в качестве первой монографии, целиком посвященной проблемам стратегического планирования.

………….

Наряду с возможностями во внешней среде формируются факторы, негативно влияющие на стратегическую позицию организации. Эти факторы получили название внешних угроз. Они также идентифицируются при проведении SWOT-анализа. К их числу, как правило, относят:

• Возникновение более дешёвых/лучших технологий;

• Выведение конкурентами на рынок продуктов с улучшенными свойствами;

• Усиливающееся конкурентное давление с одной из сторон;

• Усиление государственного регулирования и контроля деятельности;

• Повышение коэффициентов эффективности в отрасли;

• Потенциально враждебное слияние;

• Неблагоприятные демографические сдвиги в регионе;

• Неблагоприятная динамика курсов иностранной валюты;

• Политический переворот в стране и др. [3]

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1.2):

Рис. 1.2 Матрица SWOTанализа

SO – сочетание возможностей (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, связанные с наступлением на основных конкурентов и усилением собственной конкурентной позиции.

WO – сочетание возможностей (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, с защитой и/или усилением собственной конкурентной позиции при благоприятных внешних условиях.

ST – сочетание угроз (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/ конкретные меры организации, как правило, связанные с сохранением собственной конкурентной позиции в условиях неблагоприятной внешней среды.

WT – сочетание угроз (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, связанные с защитой собственной конкурентной позиции.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей [3].

1.5. Анализ и выбор стратегии

Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для формирования стратегии.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии. На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности.

На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант [20].

На второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации, и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации……….

1.8. Проблемы стратегического управления

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

1. Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определённых задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и её продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения её целей.

3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

4. Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определённой гибкости в организации труда и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что ещё более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у неё создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения [19].

……..

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
ЗАО «ЭНЕРГИЯ»

2.1. Общая характеристика ЗАО «Энергия»

ЗАО «Энергия» - многопрофильная холдинговая компания, основным направлением деятельности которой является проведение полного комплекса работ по созданию новых и реконструкции существующих энергетических мощностей на промышленных предприятиях и предприятиях энергетического комплекса.

………

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «ЭНЕРГИЯ»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствования функциональной подсистемы системы стратегического управления

Для диагностики стратегической позиции ЗАО «Энергия» и определения направления стратегического развития нами был использован метод SPAСE.

……

Для осуществления вышеперечисленных мероприятий и решения поставленных проблем предлагается следующая организационная структура ЗАО «Энергия» (см. Рис.3.3.).

Отличительными чертами предлагаемой структуры являются:

1. Структура ориентирована на покупателя.

2. Вводится новый отдел project-manager.

3. Выделяется самостоятельный отдел развития новой продукции и услуг (металлоконструкций и производство строительно-монтажных работ общего назначения) и технологий.

4. Основной задачей службы маркетинга является привлечение новых заказчиков.

5. Разработка технологии, планирование производства (расчет издержек производства и т.д.) присоединяются к разработчикам (НИОКР).

6. Юрист и специалист по налогам вливаются в финансовую службу.

……..

В результате анализа современной стратегической позиции ЗАО «Энергия» были выявлены основные проблемы функциональной подсистемы системы стратегического управления. В ходе анализа были составлены анкеты следующих видов:

1. Оценка внешних условий бизнеса;

2. Оценка внутреннего стратегического потенциала;

3. Оценка конкурентного статуса;

4. Оценка привлекательности отрасли.

……..

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление уже почти в течение трех десятилетий является одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах. Вместе с тем для российской экономики оно является новым непривычным явлением.

Эффективная реализация стратегического управления возможна лишь при условии системной реализации функций, что предполагает наличие функционирующей подсистемы стратегического управления в системе управления предприятием. Исследования, проведенные нами на промышленных предприятиях, показали, что стратегическое управление находится в стадии становления, выполняются отдельные функции, не дающие того результата, который может быть получен при системной реализации стратегического управления. Сложившаяся ситуация требует решения задачи формирования системы стратегического управления в рамках системы управления предприятием.

В данной дипломной работе были решены следующие задачи:

1. Исследовать сущность и систему стратегического управления, действующие на предприятии.

2. Выявить проблемы стратегического управления.

3. Разработать рекомендации по совершенствованию функциональной подсистемы системы стратегического управления.

4. Привести экономическое обоснование предложенных рекомендаций.

5. Проанализировать эффективность предложенных рекомендаций.

Объектом исследования в работе явилось ЗАО «Энергия» - многопрофильная холдинговая компания, основным направлением деятельности которой является проведение полного комплекса работ по созданию новых и реконструкции существующих энергетических мощностей на промышленных предприятиях и предприятиях энергетического комплекса.

С 1996 года, за время интенсивной работы на рынке, компания смогла накопить опыт и знания в области энергетики, а также наладить деловые отношения с ведущими поставщиками профильного оборудования.

В процессе роста Компании сформирован высококвалифицированный дружный коллектив и создана развитая инфраструктура, что обеспечивает эффективную работу и полный набор услуг для Заказчика, а так же позволяет динамично реагировать на постоянно меняющиеся условия и требования современного рынка.

Компания придает исключительно большое значение своей репутации, принципам добросовестности и честности в бизнесе. Поэтому за все время работы мы не имели ни одной серьезной конфликтной ситуации с нашими партнерами, Заказчиками и государственными органами. Благодаря этому круг партнеров Компании постоянно расширяется, а услуги пользуются устойчивым спросом.

В ходе дипломной работы была проведена диагностика управленческих проблем ЗАО «Энергия». Был проведен опрос работников подразделений, благодаря которому составлена таблица основных проблем ЗАО «Энергия» по подсистемам системы стратегического управления. Для анализа выбрали одну из подсистем – функциональную.

Для диагностики стратегической позиции ЗАО «Энергия» и определения направления стратегического развития нами был использован SPACE-метод. В рамках этого метода на основе экспертных оценок определялась стабильность STEP-факторов, внутренний потенциал по стратегическим составляющим), привлекательность отрасли, характер и острота конкуренции.

В качестве экспертов выступали руководители высшего и среднего звена управления. Результаты оценок позволили рассчитать координаты вектора стратегического развития предприятия.

Были представлены следующие предложения по совершенствованию функциональной подсистемы системы стратегического управления:

1. Организовать отдел стратегического развития;

2. Создать и внедрить систему «Project management» для обеспечения контроля прохождения заказов покупателя.

3. Провести реорганизацию организационной структуры предприятия с целью "встраивания" в нее новых подразделений.

Реализация разработанных рекомендаций по совершенствованию функциональной подсистемы системы стратегического управления позволит:

1. В полном объеме выполнять функции стратегического управления: стратегический анализ; совершенствование стратегических альтернатив; выбор стратегических альтернатив.

2. Реализовать функцию контроля.

3. Повысить уровень взаимодействия между отделами компании за счет координации и планирования работы отделов.

4. Организовать информационное взаимодействие между отделами компании в ходе реализации текущей деятельности.

5. Создать условия для осуществления стратегического планирования.

Реализация сформулированных в работе рекомендаций по совершенствованию функциональной подсистемы системы стратегического управления позволяет повысить адаптивность ЗАО «Энергия» к меняющимся условиям рынка, что оказывает позитивное влияние на результаты их хозяйственной деятельности. Функционирование предложенной системы стратегического управления направлено на комплексное решение проблем управления предприятием в стратегической перспективе в условиях быстроизменяющейся внешней среды

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Корпоративная стратегия – Спб.: Питер Ком, 1981.

2. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. – М.: Прогресс, 1988.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1998.

4. Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. – Спб.: Изд-во «Питер», 2001.

5. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002.

6. Семенов А.Л., Соколов О.А. Теория и практика стратегического управления крупной капиталистической фирмой. – М.: МНИИПУ, 1989.

7. Стрелин А.Р. и др. Управление процессами нововведений в капиталистической фирме. - М.: ИМЭМО, 1985.

8. Стрелин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. – М.: Наука, 1990.

9. Архипов В.М. Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты). – Лен.: ЛГУ, 1984.

10. Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.

11. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.

12. Архипов В.М. Стратегический менеджмент. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1998.

13. Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия. – Сыктывкар: Изд-во СГУ, 1994.

14. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во МГУ, 1995.

15. Зуб А.Т. стратегический менеджмент. Теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2002.

16. Катькало В.С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные парадигмы: Научные доклады центра управленческих и институциональных исследований факультета менеджмента СПбГУ. № 2002 – 14 – СПб.: Изд-во «Мир и семья», 2002.

17. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». ЭКМОС, 1998.

18. Экономическае стратегия фирмы. Уч. пособие / Под ред. проф. Градова А.П. – СПб.: Изд-во «Специальная литература», 1996.

19. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.

20. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Гардарики, 2003.

21. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000.

22. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004.

23. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003.

24. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003.

25. Горемыкин В.А., Нестерова Н.Е. Стратегия развития предприятия. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2004.

У меня вы можете заказать курсовую , диплом или реферат , а также купить курсовую , диплом или реферат из моего каталога готовых курсовых , дипломов и рефератов. Для каждой работы в каталоге можно скачать краткое содержание курсовой , диплома или реферата.