Диплом Анализ деятельности предприятия и разработка предложений по ЧП (на примере ИП Радость) .

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИССЛЕДУЕМОЙ ФИРМЫ 6
1.1. Правовой статус и организационная структура ИП Радость 6
1.2 Организация деятельности компании 11
1.3. Персонал и оплата труда в ИП 22
1.4. Менеджмент и маркетинг на фирме 28
2.ЭКОНОМИЧЕСКИ
....

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИССЛЕДУЕМОЙ ФИРМЫ 6

1.1. Правовой статус и организационная структура ЧП  Радость 6

1.2 Организация деятельности компании 11

1.3. Персонал и оплата труда в ЧП  Радость 22

1.4. Менеджмент и маркетинг на фирме 28

2.ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИП РАДОСТЬ 42

2.1. Анализ внешней среды  и разработка стратегии  развития фирмы 42

2.2. Экономические показатели деятельности ЧП     Радость 48

2.3. Анализ доходов и расходов ЧП "Радость" 52

2.4.Анализ продаж 53

2.5. Основные недостатки в деятельности ЧП  Радость 61

3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ 64

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ЧП  РАДОСТЬ 64

3.1.Мероприятия по внедрению системы учета персональных 64

требований клиентов 64

3.1.1.Программа «автоматизация внутренних процессов» 64

3.1.2. Расчет экономической эффективности и рентабельности 74

инвестиций внедрения CRM 74

3.2. Предложения по улучшению экономических показателей 82

деятельности предприятия 82

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 93

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 99

ПРИЛОЖЕНИЯ..……………………………………………………………….100

ВВЕДЕНИЕ

Сегодняшний мир – мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.

Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к пониманию исключительной роли сбыта в деятельности фирмы. Продукция или услуга, произведенная фирмой, должна быть оптимальным образом продана: то есть, с учетом всех предпочтений и пожеланий клиентов, и с получением наибольшей выгоды. Поэтому главная задача любого предпринимателя – идеальным образом совместить желания клиентов и собственные производственные возможности. В этом случае у него будет возможность доказать покупателю неоспоримые преимущества своего товара, или услуги.

Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы и т. д.

Важная роль в реализации этой задачи отводится экономическому анализу деятельности субъектов хозяйствования. С его помощью вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности организации, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Квалифицированный экономист, финансист, бухгалтер, аудитор должен хорошо владеть современными методами экономических исследований, методикой системного, комплексно-экономического анализа, мастерством точного, своевременного, всестороннего анализа результатов хозяйственной деятельности.

Каждый товар непременно требует продвижения на рынке, это означает необходимость качественной и оригинальной рекламы, различных акций, способствующих продвижению товара. Помимо этого предприятию весьма желательно иметь как можно более широкую сеть розничных продаж или сеть посреднических организаций, если она, конечно, не занимается очень крупным и дорогим производством. Такая сеть должна иметь высокий уровень сервиса, так как сегодняшний покупатель привык к качественному обслуживанию и широкому списку дополнительных услуг. И только выполнив все эти требования, фирма может рассчитывать на то, что ей удастся занять прочное место в сердце покупателя.

Не стоит забывать при этом об эффективности рыночного поведения и развития фирмы. Самое важное в познании и удовлетворении потребностей покупателя – это изучать его мнение о товарах фирмы, конкурирующих товарах, проблемах и перспективах жизни и работы потребителей. Только обладая этим знанием можно в наиболее полной мере удовлетворить запросы потребителей. И как раз именно этим должна заниматься фирма в рамках системы сбыта – там, где она ближе всего соприкасается с покупателем. Сбыт продукции для предприятия важен по ряду причин: объем сбыта определяет другие показатели предприятия (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности). Кроме того, от сбыта зависят производство и материально-техническое обеспечение. Таким образом, в процессе сбыта окончательно определяется результат работы предприятия, направленный на расширение объемов деятельности и получение максимальной прибыли.

Предметом дипломного проекта является экономический анализ деятельности предприятия в современных условиях его развития.

Объект исследования –ИП Бочуля.

Целью дипломного исследования является анализ деятельности фирмы и разработка мероприятий по усовершенствованию его экономической деятельности.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

-дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

-изучить персонал, уровень менеджмента и маркетинга в организации;

-провести анализ развития организации и выработать стратегию её развития;

-определить основные недостатки в развитии ИП Бочуля;

- разработать проект мероприятий по совершенствованию деятельности фирмы.

Реализация поставленных задач позволит раскрыть тематику дипломного проекта и получить знания в области анализа и совершенствования деятельности фирмы.

…………

1.3. Персонал и оплата труда в ЧП  Бочуля

Во главе исполнительного органа находится генеральный директор. В обязанности директора входит управление всеми структурами и подразделениями фирмы, организация функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации.

Численность персонала организации вместе с генеральным директором составляет 18 человек:

• начальник отдела продаж

• главный бухгалтер

• бухгалтер

• 3 офиса (в каждом: 1старший менеджер;2 менеджера;1 офис-менеджер)

• 2 водителя

Задачи службы управления персоналом следующие:

• планирование персонала;

• снизить текучесть кадров;

• создать хорошие условия труда;

• обеспечить каждого работника постоянным рабочим местом;

• стимулирование персонала;

• образование и повышение квалификации в заинтересованных кадрах;

• продвижение по службе;

• вознаграждение за хорошую работу и д.р.

Обслуживание клиентов, работа с поставщиками, анализ объема продаж - это основные функции которые выполняет менеджер по продажам, занимающий среднее положение в структуре управления. От него во многом зависит количество клиентов, объёмы продаж, качество обслуживания, расширение клиентурной базы. Это не менее ответственная должность чем, директор фирмы, поэтому он должен обладать всеми необходимыми качествами для успешной работы.

Главный бухгалтер – обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками бухгалтерии предприятия.

При организации материального стимулирования труда работников предприятия учитываются следующие факторы:

• уровень оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

• система оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

• уровень квалификации на работах, связанных с художественной частью продукции;

• фактор времени выполнения заказа;

• фактор бесперебойной работы оборудования и техники, обеспечивающей производственный процесс.

Было принято целесообразным разработать комбинированную систему оплаты труда:

• повременно-премиальную на работах по обслуживанию оборудования и техники;

• окладно-премиальную для менеджеров и других категорий работающих.

Оплата труда работников предприятия определяется собственником предприятия, исходя из законодательно установленного минимального размера оплаты отраслевых и специальных соглашений, закрепленных в договорах и контрактах, и регулируется действующей системой налогообложения на прибыль (доход) предприятия.

В условиях перехода к рыночной экономике и расширения прав организации в области оплаты руда размеры ставок (окладов) системы премирования и условия выплаты вознаграждений за выслугу лет определяются в коллективном договоре. В трудовых договорах могут предусматриваться более высокие размеры оплаты, чем предусмотренные в коллективных договорах.

Оплата труда работников производится в первоочередном порядке по отношению к другим платежам предприятия после уплаты налогов. Выплата заработной платы работникам производится в бухгалтерии предприятия.

В фирме «ИП «Бочуля»» в большей степени практикуется повременно-премиальная плата труда, по способу начисления применяется почасовая и помесячная.

Заработная плата начисляется исходя из тарифной ставки за час и фактически отработанного времени. Затем на основе тарифной ставки рассчитывается повременная заработная плата.

При помесячной оплате заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом по предприятию, и количеству дней фактической явки на работу. Такая разновидность повременной оплаты труда называется окладной системой. Таким образом, на предприятии оплачивается труд менеджеров и служащих.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу (см. рис. 2).

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в фирме «ИП «Бочуля»» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Рис.2.Схема приёма на работу новых сотрудников

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Для улучшения качества персонала организации «ИП «Бочуля»» и уменьшения текучести кадров можно применять конкурсный набор персонала на работу.

Цели и элементы конкурса

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют:

• поднятию престижа должности;

• привлечению большего количества кандидатов;

• повышению объективности решения о приеме на работу;

• демократизации и открытости сферы управления персоналом;

• внедрению новых технологий кадровой работы;

• интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

• формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

1). Наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

2). Конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

3). Механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4). Механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

///////////

2.ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИП БОЧУЛЯ

2.1. Анализ внешней среды  и разработка стратегии  развития фирмы

Проведём анализ внешнего окружения на основании пять сил конкуренции М.Портера и SWOT-анализа.

Самыми первыми сведениями, которые могут потребоваться, является информация о:

• потенциальных покупателях;

• положении на рынке и его конъюнктуры;

Нет ничего ошибочней, чем полагать, что достоинства вашего товара столь очевидны, что его захотят купить все предприятия той или иной отрасли.

Анализ необходимо начать с оценки потенциальной емкости рынка, т.е. общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить за определенный период времени. Она зависит от многих факторов: социальных, национально-культурных, климатических а главное – экономических, в том числе от уровня доходов ( или заработков потенциальных покупателей), структуры их расходов ( в том числе ссуд, сбережений или инвестиций), темпов инфляции, наличия ранее купленных товаров аналогичного назначения и т.д.

Конечно, сам набор учитываемых факторов зависит от характера самого проекта.

Вторым этапом является оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую мы надеемся захватить, и соответственно той максимальной суммы реализации, на которую мы можем рассчитывать на наших возможностях.

Третий этап – прогноз объемов продаж. На этом этапе оценивается реальность продажи определенного количества товаров.

При анализе рынка и основных конкурентов определяются размеры (емкость) рынка, степень насыщенности рынка, тенденции изменения этих параметров на ближайшую перспективу, выявляются наиболее перспективные рынки сбыта и обосновываются причины предпочтения, производится анализ и оценка основных конкурентов.

Показатели оценки рынков сбыта «ИП «Бочуля»» сгруппированы в таблице.

Рынком сбыта предприятия является население Пермского края. Фирма занимает одно из доминирующих положений на рынке в области реализации автосервиса.

Таблица 5

Оценка рынков сбыта

В качестве основного рыночного сегмента рассматривается рынок города Перми и близлежащих районов.

«ИП «Бочуля»» имеет большое количество конкурентов. Среди них можно выделить:

-Юмакс-Пермь;

-Стэнтон;

-Станкоинком;

-Техносервис;

-Транстехсервис.

Анализ и оценка основных конкурентов производится на основании данных таблицы.

Таблица 4

Анализ и оценка конкурентов

Исходя из представленных данных таблицы основным конкурентом «ИП «Бочуля»» является второй конкурент, т.к. он занимает большую долю на рынке 38,5 % против 30,8 % - первого конкурента. При этом рентабельность второго конкурента выше первого на 3 %. Одним из факторов, определяющих основного конкурента является время деятельности его на рынке. С этой точки зрения предпочтение отдается также второму конкуренту, так как он на рынке уже 16 лет против 13 лет первого конкурента.

Сильными сторонами продукции фирмы выступает высокое качество продукции, ее долговечность и экологическая чистота, а также конкурентоспособность по качеству, цене, стимулированию спроса и месту расположения. Менеджерами компании разработаны методы эффективной доставки продукции до потребителей. Разрабатывается корпоративная идея по адекватной защите торговой и фабричной марки. К недостаткам продукции можно отнести недостаточно изученный спрос на а также недоработанность ассортимента, хотя эти причины устранятся при увеличении время нахождения компании на рынке.

Большое значение уделяется и анализу рынка и основных конкурентов.

Таблица 6.

Анализ сильных и слабых сторон товара

Примечание: «С» – собственное предприятие, «К» – основной конкурент.

Теперь необходимо провести анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия по созданию нового продукта.

Таблица 7.

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия

Примечание: «С» – собственное предприятие, «К» – основной конкурент

Исходя и данных таблицы, можно сделать следующие выводы:

• Основными недостатками собственного предприятия являются: недостаток опыта в части формулирования стратегии фирмы, гибкости, в отличие от конкурентов, где наиболее слабыми местами выступает внедрение в производственный процесс новых информационных технологий, разработки фазы “жизненного цикла” у важнейших продуктов;

• достоинствами предприятия выступает активное внедрение достижений НТП в технологию сборки деревянных домов;

• по другим параметрам, таким как организация производства, подбор кадров, финансовому состоянию наблюдается паритетное соотношение достоинств и недостатков «ИП «Бочуля»» и основных конкурентов.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями.

В процессе анализа результатов необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей (см. таблицу 8).

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз

Для компании после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

Результаты должны быть направлены на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таки образом, рассмотрев возможности ИП Бочуля, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на быстрорастущем рынке с умеренным уровнем конкуренции, то для нее наилучшей будет концентрированная стратегия, нацеленная на развитие продукта, предполагающая решение задачи роста за счет продажи нового продукта, который будет реализовывать на уже освоенном фирмой рынке. В рамках этой стратегии и возникает большинство наиболее осмысленных и влекущих за собой маркетинговых решений, связанных с проведением рекламной кампании по поводу выхода на рынок нового товара фирмы. В целях осуществления данной стратегии предполагается использовать дифференциацию продукта, в зависимости от вкусов и пожеланий потребителей. Дифференциация означает, что продукт должен значимым образом для потребителя отличаться от продукта конкурентов и это отличие должно делать его более предпочтительным. В настоящее время эти стратегии получают все большее и большее развитие и сейчас оперировать на рынке, не используя эти стратегии, достаточно сложно, если производитель хочет занимать на нем выгодные позиции.

Таблица 8.

Матрица SWOT-анализа

//////////////////

2.2. Экономические показатели деятельности ЧП     Бочуля

В табл. 10 проанализируем структуру оборотного капитала предприятия.

Таблица 10

Структура оборотного капитала

Рис. 6 Структура собственных оборотных средств в 2003 году

Рис.7 Структура собственных заемных средств в 2004 году

Рис. 8 Структура собственных оборотных средств в 2005 году

Таким образом, за анализируемый период в собственных оборотных средствах предприятия наибольший удельный вес имеет статья «товарные запасы», поэтому именно она станет целью дальнейшего анализа данной дипломной работы.

В табл. 11 произведем анализ товарооборота предприятия в динамике за 3 года в поквартальном разрезе.

Таблица 11

Товарооборот предприятия

Рис. 9 Структура товарооборота предприятия за 2003-2005 годы

Проведенный анализ показал, что товарооборот предприятия явно подвержен сезонным колебаниям. Так пик продаж приходится IV квартал, а наименьший объем продаж наблюдается в III квартале.

2.3. Анализ доходов и расходов ЧП "Бочуля"

Представление об эффективности работы любой фирмы дает финансовая отчетность.

Финансовая отчетность - это совокупность форм отчетности, составленных на основе данных бухгалтерского (финансового) учета. Финансовая отчетность содержит информацию, позволяющую удовлетворить требованиям различных пользователей.

Исследуемая организация является предприятием без образования юридического лица, поэтому в качестве финансовой отчётности рассматривается декларация о доходах и расходах физических лиц.

Проанализируем основные экономические параметры деятельности фирмы на основании деклараций за 2004-2005 годы.

Таблица 12

Анализ доходов и расходов ИП Бочуля, тыс. руб.

///////////

Выручка фирмы за анализируемый период времени возросла на 7 848 тыс. руб. или на 44,1%.Суммарные издержки возросли на 44,5%, а чистая прибыль на 123,5%, что непосредственно сказалось на рентабельности в деятельности фирмы: она понизилась с 1,6% до 1,4%.

Снижение рентабельности является главной проблемой фирмы.

Читая прибыль на 1 рубль реализации, также уменьшился с 1,5 копеек до 1,3.

Наибольший удельный вес в структуре затрат составляют материальные издержки (95%), наименьший – зарплата основного и управленческого персонала (меньше 1%). Отсутствие эффективного стимулирования труда является одной из главных проблем в деятельности исследуемой организации.

Однако за анализируемый период времени ( с 2004 по 2005 год ) оплата труда выросла более чем в 3 раза.

Предприятию ИП Бочуля необходимо разработать эффективный механизм по максимизации прибыли и минимизации затрат с целью повышения рентабельности реализуемой продукции.

О проекте мероприятий по совершенствованию финансовых показателей в деятельности фирмы поговорим в заключительном разделе дипломного исследования.

2.4.Анализ продаж

Основную часть прибыли предприятия получают от реализации продукции и услуг. В процессе анализа изучаются динамика, выполнение плана прибыли от реализации продукции и определяются факторы изменения ее суммы (рис. 10).

Рис. 10.Структурно-логическая модель факторного анализа прибыли от основной (операционной) деятельности

Прибыль от реализации продукции в целом по предприятию зависит от четырех факторов первого уровня соподчиненности: объема реализации продукции (VРП); ее структуры (Удi); себестоимости (Ci) и уровня среднереализационных цен (Цi).

Объем реализации продукции может оказывать положительное и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объема реализации происходит уменьшение суммы прибыли.

Структура товарной продукции может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличится доля более рентабельных видов продукции в общем объеме ее реализации, то сума прибыли возрастет. Напротив, при увеличении удельного веса низкорентабельной или убыточной продукции общая сумма прибыли уменьшится.

Себестоимость продукции обратно пропорциональна прибыли: при увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает, и наоборот.

Поведём анализ продаж исследуемой организации за последние 2 года (см.таблицу 9).

Как видно из таблицы 9 объём реализованной продукции вырос на 48,2 % или на 7 307 тыс. руб. Себестоимость реализованной продукции возросла на 47,7 % или на 6 593 тыс. рублей. Рост объёмов реализации над издержками продаж позволил фирме увеличить общую рентабельность продаж с 9,84% до 10,16%, что сказалось на конечных результатах сбытовой деятельности фирмы: прибыль от реализации автосервисной продукции возросла с 1 358 тыс. руб. до 2 072 тыс. руб., то есть в 1,5 раза. Данные результаты положительно сказываются на экономической деятельности фирмы, позволяют наращивать объёмы реализации продукции и получать дополнительную экономическую прибыль, которая возможно пойдёт на расширение воспроизводства ИП Бочуля.

/////////////

Немаловажную роль при анализе структуре продаж играет численность торгового и управленческого персонала ИП Бочуля. Необходимо проанализировать изменение динамики численности персонала, влияние роста заработанной платы на увеличение объёмов продаж.

Среднемесячная оплата труда возросла на 10,8 % по сравнению с 2004 годом. Однако среднемесячная продажа на одного рабочего возросла на 28%. То есть опережение зарплаты над среднемесячной продажей составило -17,2%. Это свидетельствует об отсутствие эффективного материального стимулирования труда в организации, что может сказаться в перспективе на уменьшении производительности труда и как следствие уменьшении объёмов продаж.

На анализируемом предприятии можно выделить следующие товарные группы:

А- диагностическое оборудование;

В - шиномонтажные устройства;

С- инструменты;

D- компрессорные устройства

Так как предыдущий анализ в главе 2.2. показал, что товары предприятия подвержены сезонным колебаниям, произведем расчет индекса сезонности в разрезе товарных групп.

При изучении сезонных колебаний используются специальные показатели – индексы сезонности . Способы определения индексов сезонности различны, они зависят от характера основной сезонности ряда динамики.

Для ряда внутригодовой динамики, в котором основная тенденция роста незначительна (или она не наблюдается совсем), изучение сезонности основано на методе постоянной средней: являющейся средней из всех рассматриваемых уровней. Самый простой способ заключается в следующем: для каждого года рассчитывается средний уровень, а затем с ним сопоставляется (в процентах) уровень каждого анализируемого периода. Это процентное отношение называют индексом сезонности:

где

В таблице 14. произведем расчет индекса сезонности для товарной группы А

Таблица 14

Сезонные колебания продаж изделий группы А

Рис. 11 Кривая сезонных колебаний товарооборота диагностического оборудования

Товарная группа В (инструменты) является самой объемной по ассортименту.и подразделяется на следующие подгруппы:

• вулканизаторы;

• шиномонтажные станции;

• дископравы;

• балансировочные стенды;

• балансировочные станки;

• прочие.

В таблице 15. произведем расчет сезонных колебаний товарооборота лекарственных препаратов в разрезе подгрупп.

Таблица 15

Сезонные колебания продаж товаров группы В

Таблица 16

Сезонные колебания продаж товаров группы С

Рис.12. Сезонные колебания товарооборота инструментов

Таблица 17

Сезонные колебания продаж товаров группы D

Рис.13. Кривая сезонных колебаний компрессорных устройств

Таким образом, мы выявили сезонные колебания товарного ассортимента в разрезе товарных групп, что позволит нам разработать методику более эффективного управления денежными средствами для обеспечения предприятия товарной продукцией.

2.5. Основные недостатки в деятельности ЧП  Бочуля

В ходе проведения интервью с руководителями предприятия, очевидно, что позиция руководства «ИП «Бочуля»» по вопросу определения направлений стратегического развития четко не сформулирована. Во многом этому способствует отсутствия единства среди руководства по вопросам перспективного развития предприятия, а так же отсутствие понимания необходимости стратегического подхода к разработке программ развития «ИП «Бочуля»». Однако, существует общая цель, необходимость достижения которой признается всеми руководителями «ИП «Бочуля»».

Организация принятия решений, связанных со стратегическим развитием Предприятием, не носит систематического характера. У руководства компании отсутствует достоверное представление о том, какие виды деятельности следует развивать, а от каких необходимо отказаться. Таким образом среди руководства «ИП «Бочуля»» нет общего понимания стратегии и задач предприятия, поэтому построение системы долгосрочного планирования деятельности исследуемой организации является также одной из приоритетных задач предприятия.

Доля руководящего состава в общей численности составляет достаточно низкий процент, что укладывается в общероссийскую тенденцию не раздувания руководящего состава, однако, возрастает сложность управления сбытовой деятельности «ИП «Бочуля»».

Несмотря на внедрение новых управленческих программ, компьютерных программ по управлению затратами роста эффективности работы управленческих кадров предприятия не наблюдалось. Можно сделать вывод, что управленческий состав не обладает необходимыми знаниями, навыками управления и анализа в современных условиях. Это объясняется в свою очередь тем, что основную часть руководителей составляют работники пенсионного и предпенсионного возраста, что является отрицательным фактором кадровой политики предприятия, которая должна быть направлена в условиях рыночной экономики на омоложение управленческого состава предприятия с целью повышения эффективности его работы.

Улучшение эффективности работы компании выражается в:

• активном продвижении собственного бренда на рынке;

• поддержание и повышение стандартов обслуживания;

• широком информировании о компании и ее услугах.

На основании проведённого анализа необходимо сделать следующие выводы.

1.Фирма испытывает ряд организационных проблем:

• отсутствие автоматизированной системы учёта персональных требований клиентов;

• снижение качества и культуры обслуживания;

• плохое распределение рабочего времени среди менеджеров;

• слабый контроль;

• отсутствие системы прогнозирования сбыта услуги.

Для решения обозначенных проблем предлагается:

- Изменить существующую организационную структуру и перейти на структуру близкую к форме бизнес - единиц (на основе системы раздельного учета доходов и расходов бизнес – единиц). Это позволит повысить эффективность функционирования Предприятия, а также создаст систему раздельного учета доходов и расходов, что позволит своевременно принимать решения об эффективности и перспективности того или иного вида деятельности;

- Организовать надежную систему внутреннего контроля (путем создания специализированного подразделения и наделения его соответствующими полномочиями). Это позволит осуществить проверку исполнения распоряжений руководства, проверку соблюдения процедур при совершении хозяйственных и финансовых операций, проверку правильности организации и учета использования штампов, бланков, печатей, проверку правильности отражения в учете хозяйственных операций, осуществляемых «ИП «Бочуля»», проверку организации учета и хранения материалов и продукции, проверку выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей.

2.В результате, проанализировав маркетинговую деятельность ИП «Бочуля», а также деятельность непосредственно отделов продаж, были выявлены некоторые проблемы и недостатки, влияющие на эффективность их работы. В связи с этим автором были намечены основные пути их устранения и предложен ряд решений, направленных на совершенствование работы с клиентами.

Таблица 18

Выявленные проблемы и предлагаемые решения

……….

3.1.2. Расчет экономической эффективности и рентабельности

инвестиций внедрения CRM

Оценка экономической эффективности и рентабельности инвестиций являются ключевыми при принятии решений о целесообразности инвестирования.

Показатели рентабельности и экономического эффекта инвестиций используются в целях сопоставления и отбора инвестиционных возможностей на стадии планирования и для измерения реально полученных результатов и сопоставления их с ожиданиями на стадии анализа. Это мощный финансовый инструмент, который позволяет осуществлять разработку стратегий и проведение инвестиций таким образом, чтобы способствовать повышению прибыли компании.

Но, несмотря на это, оценка эффективности вложений в информационные технологии зачастую происходит либо на уровне интуиции, либо вообще не производится. Проблема эта проистекает из отсутствия понятных и надежных методик оценки экономической эффективности ИТ проектов.

В отличие, например, от систем Управления Предприятием (ERP), где факторы экономического эффекта чаще всего поддаются численной оценке, в CRM системах наиболее часто используемым критерием эффективности считают повышение лояльности клиента. При этом в определении, как самого термина "лояльность", так и в способах его оценки мнения различных экспертов во многом расходятся.

Для определения экономической эффективности и рентабельности инвестиций во внедрение автоматизированной системы управления взаимоотношениями с клиентами в «ИП «Бочуля»», необходимо, прежде всего:

-оценить затраты, связанные с такой автоматизацией и определить их соотношение с ожидаемым экономическим эффектом от внедрения (снижением затрат, повышением производительности и, как следствие, ростом доходов организации);

-определить источники и размер прогнозируемого экономического эффекта;

-определить рентабельность инвестиций в данную систему (РИ).

1. Затраты на внедрение как правило складываются из следующих основных частей (рис.17.):

Рис.17. Затраты на систему

Объем инвестиций в систему складывается из сумм стоимости лицензии (внедрения), программного обеспечения, обучения, доработок и аппаратных средств. В нашем случае для «ИП «Бочуля»» она составит $6400 (табл.25 .).

Таблица 25.

Стоимость решения, связанного с внедрением автоматизированной системы управления взаимоотношениями с клиентами в «ИП «Бочуля»»

Рассмотрим более подробно каждую из статей затрат, указанных в таблице .

Приобретение аппаратного и программного обеспечения. Применение существующего оборудования наиболее характерно для малых и средних компаний, которые уже обладают некоторой базой ТС и готового ПО. Таким образом, для установки CRM-системы нового оборудования в «ИП «Бочуля»» не потребуется и удастся обойтись только модернизацией (Upgrade). Для оценки потребностей в оборудовании необходимо определить объемы информации, требуемые характеристики доступа к ней и требования выбранной системы CRM.

Обучение специалистов. Обучение является не обязательным, но желательным пунктом "программы" и должно проходить одновременно с покупкой и установкой системы. При чем следует обучить не только менеджеров, которые будут непосредственно работать с клиентурой, но также системных администраторов, которые смогут обслуживать техническую часть, а также дорабатывать систему в соответствии с вновь появляющимися потребностями компании

Внедрение. Это самый сложный процесс, включающий в себя бизнес-анализ и доработку системы под конкретные требования заказчика. Начинать внедрение стоит с консалтинга, по результатам которого происходит выбор конкретной системы и составляется техническое задание, предусматривающее все необходимые доработки программы, поставку недостающего аппаратного и программного обеспечения. Затем происходит установка системы и ее отладка, что требует немалого времени. Внедрение также предполагает устранение выявляемых дефектов системы и проведение консультаций.

2. Экономический эффект от внедрения системы отношений с клиентами формально оценить нельзя, ибо не существует процесса отношения с клиентами в котором не существовала бы какая-нибудь система (формальная или интуитивная), другое дело когда речь идет об автоматизации системы отношений с клиентами. В этом случае экономическую эффективность этого процесса можно оценивать аналогично оценке эффективности любого процесса автоматизации. Именно в такой постановке вопроса можно сделать попытку оценки CRM-системы.

Каждая компания уникальна и имеет свою миссию, стратегические задачи, критические факторы успеха (CSF - Critical Success Factors) и, наконец, ключевые показатели производительности (KPI - Key Performance Indicators), невозможно составить единый для всех и окончательный список источников экономического эффекта.

Ниже приведены наиболее очевидные и общие для «ИП «Бочуля»» (как организации, работающей в сфере услуг) источники экономического эффекта от внедрения CRM-систем. Это лишь некоторые показатели, которые можно оценить численно. К сожалению, другие источники невозможно оценить с достаточной точностью. Чтобы не увеличивать риск завышенной оценки, такие показатели придется исключить из рассмотрения.

Для оценки экономической эффективности внедрения CRM – системы проанализируем работу отдела продаж до ее внедрения и потенциальные возможности работы с использованием системы (табл.26.).

Таблица 26.

Источники экономического эффекта

Из таблицы 26. видно, что в результате внедрения CRM системы, за счет сокращения временных затрат на обслуживание клиентов, в результате автоматизации, при одном и том же количестве сотрудников появляется возможность увеличить объем продаж на 44%.

То есть бизнес цель организации – увеличение объема продаж на 35% можно реализовать без дополнительного набора сотрудников.

Увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам. После внедрения системы один менеджер смог обслуживать в среднем 41 клиента в год против 35 до внедрения;

Сокращение себестоимости обслуживания клиента за счет увеличения производительности при неизменном ФЗП менеджера по продажам, в данном случае рассчитывается очевидным образом. Расчет ведется на основе количества персонала, занятого в данный момент общением с клиентами, фонда оплаты труда упомянутого персонала, его текущей производительности и общего числа клиентов компании;

Снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться. Расчет показателя данного экономического эффекта необходимо производить исходя из стоимости не предоставленных услуг (товаров) или из суммы убытков, понесенных компанией в результате предъявленных клиентом претензий. В качестве примера для этого весьма специфичного случая можно рассмотреть потери от несвоевременного оповещения клиента о переносе мероприятия (перенос даты или время вылета самолета и т.п.);

Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость не предоставленных услуг (товаров).

Возможность отсечения "плохих" и "холодных" клиентов. Данный пункт подразумевает уменьшение потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов (например, продажа в кредит, в случае если кредит был выплачен с опозданием, и компания понесла от этого убытки);

Увеличение количества "вторичных продаж" и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом. Эффективность данного пункта зависит, правда, от множества субъективных и потому трудно прогнозируемых факторов. Во-первых, от правильности выводов, сделанных менеджерами на основе аналитических данных, полученных от CRM. Во-вторых, от деятельности компании, не зависящей от CRM.

Итого предполагаемый годовой экономический эффект от внедрения CRM-системы Sales Expert 2 (с учетом затрат на его реализацию), при неизменном показателе процента доходности операций равному 12,5%, совместно с реализацией плана по совершенствованию работы с кадровым ресурсом организации, составит:

Э эффект = (4 304 672 – 3 500 000) * 0,125 – 6 400 = 100 584 – 6 400 = 94 184$ (1)

Рентабельность инвестиций (возврат на инвестиции (РИ)) является финансовым показателем, в основе расчета которого лежит вполне определенная информация. Вообще можно ожидать, что любые инвестиции в маркетинг будут способствовать повышению прибыли, поскольку они оказывают влияние на клиентов, заставляя их покупать больше. Однако, приобретая программное обеспечение в виде CRM-системы необходимо не только вернуть инвестированную сумму, но также получить дополнительную прибыль, поскольку именно в этом состоит основная цель функционирования компании.

Рис.18. Взаимосвязь между выручкой, валовой прибылью и возвратом

РИ — это процентный показатель, полученный посредством деления возврата на инвестиции:

РИ = возврат, поделенный на инвестиции = (валовая прибыль – инвестиции), поделенные на инвестиции  = (выручка - себестоимость реализованной продукции – инвестиции), поделенные на инвестиции.

Величина РИ может иметь несколько значений:

положительное, когда РИ > 0

отрицательное, когда РИ < 0

нулевое значение, когда РИ = 0.

Положительное значение РИ говорит о том, что инвестиции принесли дополнительную прибыль. Если значение РИ является отрицательным, то деньги потеряны. РИ, равная 0, соответствует точке безубыточности, рассчитанной на основе дохода.

Затраты на инвестиции составляют 6400$ согласно таблице 25.

РИ = (100 584 – 6 400) / 6400 = 94 184 / 6400 = 1 471% (2)

Таким образом, CRM-программа дает существенный экономический эффект, является привлекательной с точки зрения инвестиций и при грамотном выборе и технологии внедрения является неотъемлемой частью общей системы управления коммерческой деятельностью предприятия и ведет к повышению лояльности клиента и, следовательно, эффективному управлению взаимоотношениями с клиентами.

…………..

У меня вы можете заказать курсовую , диплом или реферат , а также купить курсовую , диплом или реферат из моего каталога готовых курсовых , дипломов и рефератов. Для каждой работы в каталоге можно скачать краткое содержание курсовой , диплома или реферата.