Курсовая работа Система работы с персоналом управления .

Содержание
Введение 3
1. Система подготовки новой смены руководителей 5
2. Мотивация руководителей 15
3. Как удерживать менеджеров в компании и стоит ли это делать 26
4. Оценка персонала управления 33
Заключение 37
Список литературы 40



....

Содержание

Введение 3

1. Система подготовки новой смены руководителей 5

2. Мотивация руководителей 15

3. Как удерживать менеджеров в компании и стоит ли это делать 26

4. Оценка персонала управления 33

Заключение 37

Список литературы 40

Введение

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом, тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Проблемы руководства являются ключевыми для достижения организационной эффективности.

Управление не является задачей с навсегда закрепленным определением, которую можно легко описать, измерить и взвесить. Понятие «менеджер» (руководитель) включает ряд элементов, содержание и соотношение которых изменяется со временем - так же, как изменяется культура и общество.

Однако, несмотря на эти различия, следующие факторы и условия являются общими для всех руководителей в наши дни.

Современное общество предъявляет большие требования к руководителям в части:

• производительности и эффективности;

• ориентации на услуги и пользователя (потребителя);

• инноваций;

• гибкости;

• способности исследовать комплексные системы;

• интернационализации (международных связей).

В последние годы растут требования и внутри организаций.

Традиционно роль лидера основывалась на управлении, ориентации на вышестоящих руководителей и контролировании подчиненных сотрудников. В ближайшем будущем эта роль будет выглядеть так:

• определение целей и распространение информации об этих целях среди сотрудников;

• мотивация и вовлечение сотрудников в работу, обеспечение их максимальной отдачи;

• делегирование полномочий и задач с учетом опыта и компетентности сотрудников;

• способность профессионально вести дискуссии и споры;

• вносить вклад в постоянное повышение квалификации персонала для поддержания целей и стратегий организации.

Целью данной работы является исследование системы работы с персоналом управления.

Задачи работы:

1. исследовать особенности системы подготовки новой смены руководителей;

2. исследовать особенности мотивации руководителей;

3. рассмотреть вопрос удержания менеджеров в компании и стоит ли это делать;

4. исследовать особенности оценки персонала управления.

1. Система подготовки новой смены руководителей

Талантливых управленцев можно пригласить со стороны, но самые успешные компании предпочитают выращивать их сами. В то же время даже в развитых странах в большинстве компаний не создано адекватных механизмов, позволяющих выявить, обучить и продвинуть по карьерной лестнице самых талантливых менеджеров и вовремя отсеять посредственных. Масштабное исследование McKinsey позволяет сформулировать общие принципы создания эффективных систем подготовки новой смены руководителей.

В большинстве компаний практически не готовят новую смену руководителей и для этого нет эффективных механизмов. Несколько лет назад эксперты McKinsey провели опрос 6000 управленцев 50 крупнейших корпораций США, и только 3% считали, что в их компаниях талантливые люди получают необходимую поддержку и быстро делают карьеру. Остальные же опрошенные подтвердили, что у них системы подготовки руководителей - ротация кадров, тренинги и повышение квалификации, наставничество - слишком далеки от идеала.

В одних компаниях считают, что если у человека есть талант руководителя, то он само собой попадет наверх. В других полагают, что одаренных управленцев можно «купить», и ищут их в таких компаниях, как General Electric, известной кузнице кадров. Искать кандидатов на высшие исполнительные должности в других местах разумно, но компании и сами должны готовить для себя руководителей. Ведь управленческий ресурс всегда и везде ограничен, и стратегия развития, основанная только на «охоте за головами», становится слишком дорогой и рискованной. Кроме того, приглашая старших менеджеров со стороны, компания поневоле приносит в жертву культурную сплоченность и корпоративный дух. И последний аргумент в пользу выращивания руководителей: туда, где не ценят своих талантливых менеджеров и не создают им условия для развития, вряд ли пойдут достойные люди со стороны.

Компании могут по-разному способствовать развитию управленческих талантов своих сотрудников: постоянно взаимодействуя с ними, тренируя их, как спортсменов, обучая и закрепляя за ними наставников. Но, прежде всего, руководителю нужен практический опыт, а приобрести его можно лишь на соответствующей должности. А какую должность можно считать соответствующей? Рассмотрим четыре соображения.

Первое касается общих параметров должности: занимающий ее руководитель должен обладать широким кругом полномочий и ответственности, а его работа - быть разнообразной и охватывать многие вопросы. Известно, что таких должностей больше всего в организациях с высокой степенью децентрализации, где эффективность сотрудника измеряется прибылью (или убытками), которую компания получает в результате его деятельности.

………..

2. Мотивация руководителей

В последнее время все большее развитие как в теории, так и на практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.

Спрос на рынке труда на руководителей высшего звена диктует собственникам компаний необходимость внедрения такой системы оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. При этом проблема «собственник-менеджер» получает дополнительные варианты для своего разрешения. Дальнейшее развитие мотивации стало возможным в условиях «новой» экономики в странах Западной Европы, США и Японии. Молодые руководители технологических компаний стремятся с помощью мотивационных систем заработать капитал и стать в дальнейшем независимыми. Не последнюю роль в развитии мотивации играют и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможны оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

К одному из проблемных моментов корпоративного управления относят отношения принципала-агента или собственника-менеджера. Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение имущества компании, возможно не только благодаря действиям менеджмента, но также и за счет влияния третьих факторов (внешних и внутренних эффектов), например сознательности работников, отсутствия конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).

Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения - введение гибкой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества компании собственника. Данные варианты оплаты труда существуют уже давно (аккордная и премиальная системы). В последнее время появились новые варианты вознаграждения менеджмента, о которых ниже пойдет речь.

Следующим критическим моментом является разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.

………

3. Как удерживать менеджеров в компании и стоит ли это делать

Считается, что большая текучка кадров, особенно управленческих, пагубно сказывается на бизнесе. Поэтому большинство успешных компаний для удержания талантливых менеджеров используют программы лояльности. В то же время нельзя не заметить тенденцию к сокращению длительности работы менеджера на одном месте.

Современный менеджер рассматривает свою карьеру не как карьеру целей, а как карьеру возможностей. Конечно, ни один менеджер не признается в том, что он не стремится к достижению поставленной цели. Но дело не в менеджере, а в цели. В определенный момент может выясниться, что достижение высокой карьерной цели связано с неоправданными жертвами или рисками: работой допоздна, без выходных, перерывов и отпусков, сверхнапряжением, охлаждением взаимоотношений с друзьями и близкими, расшатанными нервами и т. д. Да и сама цель со временем может показаться незначительной. И, наконец, достигнутая или почти достигнутая цель перестает быть источником мотивации и не вызывает желания ставить перед собой новые цели.

Зато постоянный поиск новых возможностей (обращения в рекрутинговые агентства, просмотр объявлений о вакансиях, активный сбор информации о перспективных работодателях и т. д.) не требует значительных затрат труда и времени, но способен принести ощутимый финансовый и карьерный выигрыш.

Понятно, что в таких условиях любое предложение работодателя, как действующего, так и перспективного, может оказаться неконкурентоспособным. В большинстве случаев попытки удержать талантливого менеджера превращаются в игру «Хоть бы кто-нибудь не предложил ему больше!»

Еще одной причиной частой смены работы в среде менеджеров является коренное изменение критериев оценки менеджерской работы. Раньше считалось, что самым объективным критерием работы является ее результат. «Эффективных управляющих объединяет их умение добиваться положительного результата во всем, за что бы они ни брались», - писал Питер Друкер в 1967 г. Однако с тех пор многое изменилось. Менеджер может быть эффективным и добиваться положительных результатов во всем, за что бы он ни взялся. Но это еще не является гарантией его неувольнения. Менеджер, даже самый эффективный, может быть уволен, например, за несоответствие нормам корпоративной культуры, за сопротивление изменениям, за неумение мыслить стратегически, за недостаточную квалификацию в операционных вопросах и т. д. Конечно, менеджеры чувствуют, что их положение в компаниях все меньше зависит от результатов труда, и это негативно сказывается на их отношении к работе.

Наконец, менеджеры находятся в постоянной карьерной конкуренции со своими коллегами как внутри компании, так и вне ее (претендентами на свою должность).

…….

4. Оценка персонала управления

Оценка деятельности руководителей применяется на всех уровнях руководства как инструмент достижения соглашения в сферах, требующих особых усилий руководства в будущем году.

Цели оценки руководителей таковы:

• стимулировать каждого руководителя к более четкому ориентиру на результат;

• обеспечить каждого руководителя точкой отсчета для систематического и непрерывного развития - личного и профессионального.

Целевая группа данной методики - руководители первого уровня, т.е. те, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не управленческий персонал. Эти принципы также применимы и к руководителям второго уровня (т.н. руководителям среднего звена) - т.е. тем, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня.

Менеджеров оценивают по трем уровням:

1) результат работы отдела, управления или департамента;

2) управление персоналом;

3) междисциплинарное управление.

Результаты работы отдела - основа оценки. Неважно, насколько хорош руководитель в целом, единственное, что имеет значение - это приносит ли работа руководителя конкретные результаты, сравнимые с ожиданиями и требованиями, предъявляемыми к рассматриваемому подразделению.

Эффективное управление персоналом - средство достижения целей, стоящих перед подразделением. Руководитель может достичь запланированных результатов только через своих починенных. Поэтому оценка того, как руководитель справляется со своими обязанностями по управлению людьми - один из основных элементов оценки руководителей, ориентированной на результат.

Междепартаментское управление должно обеспечивать координацию и согласованность внутри организации таким образом, чтобы не возникало никаких «феодальных княжеств», самодостаточных в отрицательном смысле этого слова. Такие «феодальные княжества» могут добиваться определенных результатов, но не всегда они вносят вклад в достижение общих целей организации.

Руководитель и его/ее непосредственный начальник совместно определяют ряд показателей на следующий период по каждому из трех направлений. В конце отчетного периода обе стороны проводят совместную оценку степени достижения результатов. Стороны также обсуждают условия, в которых решались поставленные задачи, включая возможные препятствия.

После этого стороны вновь совместно определят цели на следующий период, взяв за отправную точку общие цели организации и опыт прошедшего периода.

Как правило, оценка проводится ежегодно. Руководитель обсуждает со своим непосредственным начальником степень достижения результата, почему достижение отдельных целей было невозможно и как можно обеспечить улучшение в будущем.

По результатам оценки составляется план развития, который позволит руководителю развиваться и достичь еще более высоких результатов в следующем году.

Рассмотрим по пунктам процедуру оценки руководителей:

1) Объявление группы руководителей о начале проведения оценки

Группа руководителей должна объявить в организации о начале очередного процесса оценки - например, к концу финансового года. Комитет представителей сотрудников информируют о целях и основных мероприятиях процесса. Руководство должно обеспечить стопроцентную информированность внутри руководящей группы о распределении обязанностей по обработке форм-анкет, мнений, критики и заключительных выводов, результатов собеседований и пр.

2) Сотрудники проинформированы

Группа руководителей устанавливает конечный срок заполнения анкет сотрудниками и информирует о нем. В то же время сотрудники получают подробную информацию о работе с анкетами:

• Когда и кому будут розданы формы-анкеты?

• Когда следует сдать формы-анкеты и кому?

• Кто должен иметь доступ к содержанию форм-анкет?

• Когда отдельные линейные руководители сообщат свою оценку отделам?

3) Сотрудники заполняют формы-анкеты

Анкеты передаются сотрудникам вместе с объяснением, как следует заполнять эти анкеты и к какому сроку. Вопрос анонимности и крайнего срока оценки со стороны руководителя также должен быть прояснен.

4) Обработка анкет

Анкеты обрабатываются, например, в собственном подразделении по развитию персонала. Если сотрудникам обещана анонимность, очень важно эту анонимность сохранить в течение всего процесса. Это означает, что не должно быть никакой возможности установить личность отвечавшего на вопросы - ни из кажущихся анонимными примечаний, ни отпечатанных личных комментариев или других подобных источников. Следовательно, необходимо тщательно продумать, в какой форме участвующие лица получат результаты. Также должна быть предварительная договоренность об уничтожении самих анкет, после того, как по ним составлено резюме. В большинстве случаев руководитель может получить сводный документ с ответами на каждый вопрос, классифицированными по категориям. Если поощрялось изложение сотрудниками личных комментариев на анкетах, они должны распространяться в такой форме, которая обеспечит их анонимность, если это было обещано в самом начале.

5) Представление результатов

Результаты каждого руководителя в сфере управления персоналом передаются соответственному руководителю, и по возможности - руководителю высшей инстанции в организации, в зависимости от существовавшей изначально договоренности.

6) Соглашения об интервью по оценке и постановке целей

Все вышестоящие руководители согласовывают время интервью по оценке и постановке целей с подчиняющимися им руководителями. Время определяется таким образом, чтобы обе стороны успели подготовиться. Руководитель по желанию может в качестве элемента подготовки обсудить со своими подчиненными результаты их работы и желательные приоритеты будущих задач.

Заключение

В данной работе были исследованы особенности системы подготовки новой смены руководителей, особенности мотивации и оценки руководителей, а также рассмотрен вопрос удержания менеджеров в компании.

По результатам исследования можно сделать следующие выводы:

1) Талантливых управленцев можно пригласить со стороны, но самые успешные компании предпочитают выращивать их сами. В то же время даже в развитых странах в большинстве компаний не создано адекватных механизмов, позволяющих выявить, обучить и продвинуть по карьерной лестнице самых талантливых менеджеров и вовремя отсеять посредственных.

2) В последнее время все большее развитие как в теории, так и на практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации. Спрос на рынке труда на руководителей высшего звена диктует собственникам компаний необходимость внедрения такой системы оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров.

3) Считается, что большая текучка кадров, особенно управленческих, пагубно сказывается на бизнесе. Поэтому большинство успешных компаний для удержания талантливых менеджеров используют программы лояльности. В то же время нельзя не заметить тенденцию к сокращению длительности работы менеджера на одном месте. Современный менеджер рассматривает свою карьеру не как карьеру целей, а как карьеру возможностей. Конечно, ни один менеджер не признается в том, что он не стремится к достижению поставленной цели. Но дело не в менеджере, а в цели. В определенный момент может выясниться, что достижение высокой карьерной цели связано с неоправданными жертвами или рисками: работой допоздна, без выходных, перерывов и отпусков, сверхнапряжением, охлаждением взаимоотношений с друзьями и близкими, расшатанными нервами и т. д. Да и сама цель со временем может показаться незначительной. И, наконец, достигнутая или почти достигнутая цель перестает быть источником мотивации и не вызывает желания ставить перед собой новые цели.

4) Менеджеры стремятся работать в компаниях, которые предлагают своим сотрудникам интересные программы развития. Бюджеты на обучение персонала в разных компаниях увеличиваются год от года. При этом важно понимать, что эти программы развития повышают рыночную стоимость специалиста не столько для компании, сколько вне ее, на внешнем рынке труда. Резюме менеджеров обычно изобилуют перечислением пройденных корпоративных тренингов или обучающих мероприятий, оплаченных компанией-работодателем. Возникает любопытный парадокс: компании оплачивают обучение людей, которые, возможно, будут работать у конкурентов или, по крайней мере, в другой организации. Но сокращать бюджеты на обучение и не развивать менеджеров компании не могут по той причине, что будут вычеркнуты из списка хороших работодателей. Во всяком случае можно довольствоваться тем, что «в обмен» компания сможет получить сотрудника, хорошо обученного за счет другой фирмы.

5) Оценка деятельности руководителей применяется на всех уровнях руководства как инструмент достижения соглашения в сферах, требующих особых усилий руководства в будущем году.

Цели оценки руководителей таковы:

• стимулировать каждого руководителя к более четкому ориентиру на результат;

• обеспечить каждого руководителя точкой отсчета для систематического и непрерывного развития - личного и профессионального.

Менеджеров оценивают по трем уровням:

• результат работы отдела, управления или департамента;

• управление персоналом;

• междисциплинарное управление.

Руководитель и его/ее непосредственный начальник совместно определяют ряд показателей на следующий период по каждому из трех направлений. В конце отчетного периода обе стороны проводят совместную оценку степени достижения результатов. Стороны также обсуждают условия, в которых решались поставленные задачи, включая возможные препятствия.

После этого стороны вновь совместно определят цели на следующий период, взяв за отправную точку общие цели организации и опыт прошедшего периода.

Как правило, оценка проводится ежегодно. Руководитель обсуждает со своим непосредственным начальником степень достижения результата, почему достижение отдельных целей было невозможно и как можно обеспечить улучшение в будущем.

По результатам оценки составляется план развития, который позволит руководителю развиваться и достичь еще более высоких результатов в следующем году.

Список литературы

1. Арутюнов В.В. Управление персоналом. – Ростов-на-дону, 2004. – 448с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М., 2002. – 340с.

3. Басаков М.И. Как найти хорошего работника: Практическое пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – с.17.

4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2005. – 150 с.

5. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 344 с.

6. Бутенко О. Карьера возможностей. Как удерживать менеджеров в компании и стоит ли это делать? // Управление компанией. - 2005. - №9.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. – 480 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2001. – 365 с.

9. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2002. – 541 с.

10. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 345 с.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 501 с.

12. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2004. – 700 с.

13. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2004. – 247с.

14. Друкер, Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. / Уч. пос. - М.: Издательский дом Вильямс, 2001. – 632с.

15. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2004. – 365 с.

16. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2002. – 522 с.

17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 304 с.

18. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.

19. Попов Д. Мотивация руководителей // Управление компанией. - 2003. - №5.

20. Управление персоналом / Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 2005. – 352 с.

21. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. – 432 с.

22. Уэлч Дж. Джек. Самая суть: Пер. с англ. / Дж. Уэлч, Д. Бирн. - М.: ООО Транзиткнига, 2004. – 465с.

23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002. – 384 с.

24. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 2004. – 398 с.

У меня вы можете заказать курсовую , диплом или реферат , а также купить курсовую , диплом или реферат из моего каталога готовых курсовых , дипломов и рефератов. Для каждой работы в каталоге можно скачать краткое содержание курсовой , диплома или реферата.