Диплом Эффективность мотивации труда и управление персоналом на предприятии .

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЛИ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 6
1.1 Основные понятия мотивации труда и ее эффективности 6
1.2 Управление персоналом в системе повышения эффективности труда 15
1.3 Сравнительный анализ по
....

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЛИ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 6

1.1 Основные понятия мотивации труда и ее эффективности 6

1.2 Управление персоналом в системе повышения эффективности труда 15

1.3 Сравнительный анализ подходов к мотивации эффективности труда и управления персоналом в России и за рубежом 20

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ (МЕТОДОВ) ЭФФЕКТИВНОЙ МОТИВАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРАКТИКЕ РАБОТЫ КОМПАНИИ «КОСМОС-ТВ» 34

2.1 Краткая характеристика деятельности компании «Космос-Тв» 34

2.2 Анализ системы мотивации и управления персоналом в компании. Основные проблемы применения зарубежного опыта в подходах к мотивации и управления персоналом 37

2.3 Эффективность предложенных мероприятий по выбору системы мотивации и управления персоналом 48

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 51

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 56

ПРИЛОЖЕНИЯ 59

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно поэтому в последнее столетие так вырос интерес к такой сфере психологии, как мотивация персонала, составляющей значительную часть концепции управленческой науки. Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании – вот важнейший вопрос в современном бизнесе.

Как известно, работники могут активно способствовать росту эффективности деятельности организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворённый ею может по настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. В этом - главная задача продуманной системы мотивации труда.

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Сложившаяся система, неэффективность которой все более очевидна, каких-либо радикальных изменений не претерпевает. Недостаточно глубоко разбираются в основах кадровой политики руководители различных уровней и специалисты кадровых служб, среди которых большинство лиц с техническим образованием, что определяет технократическую ориентацию системы управления производством в целом. Отсюда часто негативное отношение руководителей к интересам социального и культурного характера, планированию и организации действенной работы с персоналом фирм.

Положение усугубляется еще и тем, что отсутствует серьезная система подготовки специалистов в области управления персоналом, что существенным образом тормозит как развитие теоретических основ работы с персоналом, так и практическое применение уже имеющихся разработок на практике. Разрушение отраслевых научных центров, занимающихся проблемами практической социологии и психологии на своих предприятиях, еще больше усугубило и без того плачевное состояние науки и практики в сфере управления людьми.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Именно человеческий ресурс или человеческий потенциал стал организационным ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т.п.

Повышающийся в последние годы интерес к проблеме управления персоналом как важнейшему фактору эффективности менеджмента на предприятии в целом свидетельствует о признании теоретиками и практиками важности кадрового менеджмента.

Вышеперечисленные доводы свидетельствуют об актуальности выбранной темы исследования – «Мотивация эффективности труда и управление персоналом.

Цель данной работы – исследовать теоретические и практические аспекты проблемы мотивации эффективности труда и управления персоналом.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

1. рассмотреть основные понятия мотивации труда и ее эффективности;

2. определить место и значение управления персоналом в системе повышения эффективности труда;

3. провести сравнительный анализ подходов к мотивации эффективности труда и управления персоналом в России и за рубежом;

4. проанализировать систему мотивации и управления персоналом в компании и основные проблемы применения зарубежного опыта в подходах к мотивации и управления персоналом;

5. оценить эффективность предложенных мероприятий по выбору системы мотивации и управления персоналом.

Объектом исследования является компания ООО «Космос-Тв».

В основу данной работы вошли российские и зарубежные разработки, которые могут быть использованы на отечественных предприятиях: А.П. Егоршина, В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, В.И. Матирко, В.В. Травина, С.В. Шекшни и др.

1. Теоретические аспекты или основы мотивации эффективности труда и управления персоналом

   1. Основные понятия мотивации труда и ее эффективности

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова «мотивированная деятельность» - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждении и условий внешней среды.

Существует много определений мотивации [1; с. 218]:

Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации.

Мотивация - процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [22; с. 108].

В структуру мотива труда входят:

• потребность, которую хочет удовлетворить работник;

• благо, способное удовлетворить эту потребность;

• трудовое действие, необходимое для получения блага;

• цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

• в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

• для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

• трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Необходимо раскрыть и такое понятие, как сила мотива, которая определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первоначальные трудовые навыки.

На рис.1. изображен процесс мотивации.

Рис. 1. Процесс мотивации

Как видно из рисунка, процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

Основой мотивации является стимулирование труда. Стимулирование труда – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции [22; с. 126].

Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными (рис.2.).

Рис.2. Виды стимулов труда

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип "лучше меньше, но сразу". Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение этого уровня у большинства людей вызывает чувство "реванша" и положительно сказывается на трудовой активности.

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны. Десятки тысяч советских спортсменов достигали выдающихся успехов, в основе которых были моральные стимулы, так как о серьезных материальных стимулах в то время не могло быть и речи.

Сочетание стимулов и антистимулов. Споры о значимости стимулов и антистимулов в научной литературе и практической деятельности менеджеров не утихают. На мой взгляд, необходимо разумное их сочетание. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников. Изначально можно утверждать, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе шахты, стройки, атомной электростанции или научно-исследовательского центра будет различен.

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий [22; с. 137]..

• Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

• Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда
  и его поощрением).

• Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют
  больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

• Постоянное внимание к работнику и членам его семьи -
  важнейший мотиватор.

• Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями.

• Поощряйте за достижение не только основной цели, но и
  промежуточных.

• Дайте работникам чувство свободы действия, возможность
  контролировать ситуацию.

• Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им
  возможность "сохранить лицо".

• Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство.

• Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса.

Рассмотрим виды мотивов к труду. Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические.

К духовным мотивам относятся:

Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура и т.д. Для работников бывшего СССР данный мотив до сих пор является существенным фактором в выборе места работы и ценностных ориентаций. Потребность "работать в хорошем коллективе", по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентации работника.

Мотив личной аффирмации, или самоутверждения, характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По Герцбергу, он является собственно мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.

Мотив самостоятельности присущ работникам с "хозяйской" мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес". Опыт организации кооперативов еще во времена СССР и становления бизнеса в РФ подтверждает силу и значимость данного
мотива. Значительная часть кооператоров и предпринимателей
оставили стабильную и порой высокооплачиваемую работу взамен на рискованный бизнес, дающий вначале только одно - самостоятельность.

Мотив надежности (стабильности) - по существу, мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новые виды деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. Как показывают последние социологические исследования, в основе ностальгии по прошлому у большинства опрошенных лежит именно стабильность, существование которой характер но для прошлой системы. В силу различных причин (исторических, этнических и т.д.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство. Именно в этом
многие причины затянувшегося перехода к рыночной экономике.

Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит
в основе многих элементов рыночного менеджмента, и, прежде всего, маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг, а другие мотивы - порой лишь его внешняя оболочка или начинка.

Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество - столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости.

Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работников, а порой и к катаклизмам. История многократно подтверждала эту истину, подтверждает и сейчас. С этой проблемой столкнулись многие предприятия в РФ в ходе приватизации, последствия которой ощутимы до сих пор. Опыт Германии, Италии и других стран показывает важность этого мотива даже для стран с богатой рыночной историей и более длительной адаптацией к неравенству по сравнению с РФ.

• Мотив состязательности - один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Наиболее часто применяется в США и Канаде и формулируется так: "мы работаем в спортзале". При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект. Мотив состязательности - основа организации соревнования на предприятии.

Рассмотрим типы мотивации работников [22; с. 139]..

"Инструментально" мотивированный работник ориентирован на "голый" заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю.

Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волнуют содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.

Патриот (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности; построение социалистического общества достижение равенства, социальной гармонии и т.д.

"Хозяйская" мотивация основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ и т.п. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограниченны.

Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

1. 2. Управление персоналом в системе повышения эффективности труда

Становление рынка уже сегодня поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. В промышленности, как и в других сферах экономики, проблемы интенсификации производства, повышения его эффективности, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов вышли на первый план, начали приобретать ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

Важнейшая цель управления персоналом - использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли субъекта производственной деятельности.

Принцип эффективного использования личностного потенциала человека, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям:

1. Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека.

2. Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач.

3. Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития производства.

Общие принципы управления персоналом на современном этапе представлены в Приложении 2.

Возрастание значения субъективного фактора в современных условиях по-новому ставит вопрос о роли функции управления персоналом в повышении эффективности производства. Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности или рабочего места; специальное обучение, профессиональная подготовка и тренинг; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

О влиянии управления персоналом на эффективность производства говорит и тот факт, что производство, социальное развитие и воспитание людей представляют собой единый процесс. Поэтому учет социальных особенностей объекта управления и влияние на них повышения результатов функционирования конкретного предприятия – одна из ведущих задач управления персоналом. Конкретные социологические исследования в работе по управлению персоналом позволяют:

• решить вопросы, сказанные с регулированием процесса становления опытного, квалифицированного работника, - выборе профессии, адаптации на предприятии, формирования определенного отношения к труду и т.д.;

• учесть социально-психологические аспекты подбора и расстановки кадров;

• изучить межличностные отношения в трудовом коллективе;

• оценить демографическую структуру коллектива;

• изучить удовлетворенность трудом;

• применять средства социально-психологического воздействия на личную жизнь работника (быт, досуг) для максимальной активизации личностного потенциала работающих.

Необходимым условием эффективного управления персоналом на предприятии является понимание участниками трудового процесса целей и средств их достижения. Речь идет о формировании механизма, позволяющего работающим на предприятии одинаково эффективно влиять как на разработку планов деятельности, так и на выбор способов и путей реализации составленных планов. Правильное функционирование такого механизма возможно при условии хорошо налаженной системы коммуникаций на предприятии, которая обеспечивает четкое понимание каждым трудящимся своих функций как в личном трудовом процессе, так и в деятельности производственного коллектива в целом. Одновременно важно обеспечить полное и своевременное информирование службы управления персоналом о степени восприятия и выполнения трудовых заданий каждым участником производственного процесса. Иными словами, коммуникации выступают здесь в роли инструмента, с помощью которого служба управления персоналом имеет возможность воздействовать на всех участников трудового процесса.

Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом в настоящее время должны преобладать над административными. Руководство направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации в достижении поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.

Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Последнее в настоящее время приобретает особую значимость. В компании важным участком деятельности менеджера, определяющим достижение стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов. Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Строго говоря, весь коллектив должен быть командой, самостоятельно решающей текущие проблемы. В этом случае менеджер имеет больше времени для решения стратегических задач.

Создание команды - дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должно быть учтено следующее:

• каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

• команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

• любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать не только на закрепленном за ним участке, но и на месте
  любого другого члена команды. Он должен быть способен в любое время подставить плечо нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю - каждый сохраняет самостоятельность;

• все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды;

• как и в любом коллективе, обязанности каждого участника
  команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

• подбор участников команды осуществляется в первую очередь по психологической совместимости;

• управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляются функции координации и представления ее интересов во внешней сфере.

Практика показывает, что оптимально, когда действует целый ряд таких команд. Именно так должны функционировать фирма в целом, ее правление, коллектив каждого управления или отдела.

Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такой коллектив включает специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Вместе с тем он не теряет связь со своим подразделением. Все члены рабочей группы принимают живейшее участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности и т.д., т.е. действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

В современной литературе по проблемам персонала существует в основном единство мнений о том, что управление персоналом ориентировано как на экономические, так и на социальные цели. Поэтому в основу положена двойная связка целей, называемых экономической и социальной эффективностью. Исходным пунктом является следующее соображение: при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации (например, производство товаров) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.

Единство экономической и социальной эффективности работы с персоналом единодушно признается всеми специалистами.

1. 3. Сравнительный анализ подходов к мотивации эффективности труда и управления персоналом в России и за рубежом

В палитре мирового опыта мотивации и стимулирования труда условно можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую. Представляется, что знакомство с их специфическими чертами принесет пользу специалистам, разрабатывающим соответствующие системы на отечественных предприятиях [13; с. 23].

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы предусматривает два важных элемента:

• дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

• дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентацией на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

В части материального вознаграждения американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему ”набору” выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система ”оплаты за квалификацию” охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие ”единицы квалификации”, которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок.

Японцы руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными, тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на государственной службе.

Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее, квалификации и конкурентоспособности.

Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение. Ранее размер оплаты труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих окладов”, в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер).

В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, в то же время заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует исправлению положения: на японских предприятиях, где царит ”дух семьи”, предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на рабочих.

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

• беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

• премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

• премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях ”Дженерал Моторс” повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Оплата за квалификацию представляет собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответствующие ”инвестиции”, нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего.

Теперь обратимся к конкретным методам мотивации персонала в России и США [12].

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты на предприятиях США используется система «Pay for Performance» (PFP) - «плата за исполнение». Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда. Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Упомянем основные из них.

Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов. Такие выплаты в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами.

Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть премии «звездам» компании.

Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, способ психологического объединения работников компании.

Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей валюты, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать (больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Второй пункт критики в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяются именно «командные вознаграждения»). Критикуют PFP и по некоторым другим поводам. В то же время данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отдачи от них и как итог - увеличение прибыли всей компании.

В качестве отечественного опыта создания материальных и моральных стимулов к труду предлагается рассмотреть так называемый Механизм Активного Развития (MAP) , предложенный и внедренный на множестве предприятий ведущим отечественным консультантом С.В. Хайнишем.

MAP представляет собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, обеспечивающих реализацию инновационной деятельности в процессе активного развития предприятия.

Основу деятельности MAP составляет процедура осуществления нововведений, включающая 4 этапа:

• определение потребности;

• генерация идеи (или предварительный выбор) нововведения;

• разработка;

• внедрение.

Первый этап обычно выполняется непосредственно руководителями предприятия или специально созданным в рамках MAP отделом активного развития (ОАР). Потребность в нововведениях определяется на основе диагностики или инициативных предложений.

Последующие этапы процедуры осуществления нововведений выполняются двумя способами: традиционным (включение этих работ в качестве заданий в планы подразделений и служб предприятия) или путем создания временных групп (ВГ). В состав ВГ могут включаться как работники предприятия, так и внештатные специалисты.

Организационно MAP представляет собой комплекс структурно-реализованных субъектов инновационной деятельности (Отдела (служба) активного развития и система временных групп) и системы их взаимоотношений с различными структурными подразделениями предприятия.

MAP создает условия для возникновения, поддержки и реализации инициативных решений в различных областях:

• конструкторско-технологических, направленных на создание и освоение новой продукции, создание и использование новых технологий и материалов, модернизацию оборудования, техническое перевооружение и реконструкцию производства реализацию мероприятий по охране окружающей среды;

• производственных, ориентированных на расширение производственных мощностей, диверсификацию производственной деятельности, изменение структуры производства, поиск путей повышения эффективности использования, снижения себестоимости и т.д.;

• экономических, направленных на изменение методов и способов планирования производственно-хозяйственной деятельности, снижение производственных затрат, экономическое стимулирование работников и т.д.;

• управленческих, способствующих совершенствованию организационнойструктуры, стиля и методов принятия решений, использованию новых средств обработки информации и т.д.;

• социальных, связанных с улучшением условий и характера труда, социального обеспечения, психологического климата и характера взаимоотношений на предприятии или между отдельными подразделениями;

• маркетинговых, направленных на изменения в маркетинговой деятельности и др.

Важная особенность MAP состоит в ориентации на человека. Создание мотивации активного развития повышает общий уровень трудовой активности работников, а для их наиболее активной части создаются разнообразные возможности и обеспечиваются условия для новаторской деятельности. Кроме того, создание MAP позволяет устанавливать дифференцированную оплату труда: активному новатору к заработной плате за выполнение основной работы выплачивается не надбавка, весьма приближенно учитывающая инициативу и дополнительный трудовой вклад, а вознаграждение за конкретную работу в составе ВГ.

В рамках MAP используются следующие основные, относительно самостоятельные методы мотивации:

Методы подкрепления. Методы подкрепления охватывают различные системы индивидуального и группового поощрения и направлены на стимулирование как результатов, так и участия в процессе активного развития. Вознаграждение может быть экономическим (например, премирование) или каким-то другим (предоставление отгулов, перевод на гибкий рабочий график, продвижение по службе и т.п.).

Предоставление самостоятельности. Предоставление непосредственным исполнителям самостоятельности в принятии оперативных решений (в рамках выполняемой работы) существенно влияет на мотивацию и результативность. Исключение постоянного (особенно недостаточно компетентного) вмешательства, необходимости согласований и ожиданий разрешений - все это повышает заинтересованность и инициативность работников.

Вовлечение работников в процесс принятия решений. При реальной поддержке высшего руководства применение перечисленных методов мотивации показывает на деле, что активное развитие признается значимым для предприятия. Тем самым создается особый климат, который делает новаторство на предприятии естественным процессом. Такой климат существенно влияет на мотивацию активного развития.

Создание MAP в полном объеме требует значительных интеллектуальных и временных ресурсов, направленных на мотивацию работников, создание соответствующих материально-технических и организационно-экономических условий активного развития, созданию организационной структуры и др.

Далее рассмотрим отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран [2; с. 31].

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования.

2. Практическое применение системы (методов) эффективной мотивации и управления персоналом на практике работы компании «Космос-Тв»

   1. Краткая характеристика деятельности компании «Космос-Тв»

Общество с ограниченное ответственностью «Космос-Тв» является компанией, ориентированной на рынок платного телевидения в России и странах СНГ. В этой связи, прежде чем описывать виды деятельности компании, будет целесообразно дать краткую характеристику текущего состояния данного рынка.

То, к чему на Западе все давно уже привыкли и считают частью нормальной повседневной жизни - наличие, скажем, 800 каналов, у нас пока еще кажется эпизодом из фантастического романа. И хотя дома в столице и регионах понемногу начинают обрастать разноцветными спутниковыми тарелками, сказать, что платное телевидение - повседневная реальность большинства населения, пока еще трудно. Его плюсы очевидны: улучшенное качество изображения - цифровые технологии, стереозвук, гигантский (по сравнению с эфирными каналами) выбор, специализированные каналы, позволяющие получать именно то, что нужно: порцию фильмов, или новостей, или спортивных событий, а не дожидаться, пока пройдут все положенные в эфирных каналах программы, ток-шоу, сериалы и пр., отсутствие рекламы в конце концов, последний довод, правда, скорее всего временный. Аудитория платного телевидения - наиболее состоятельная часть общества, и упускать возможность заработать еще и таким образом, а не только на абонентской плате, естественно, в будущем никто не будет.
Эксклюзивный показ - новые блокбастеры, которые только-только прошли в кинотеатрах, или тот же спорт - также еще одно немалое преимущество платного телевидения. К тому же "превосходно" налаженная сеть передатчиков, которая не позволяет даже многим жителям столицы смотреть все эфирные каналы, какие есть в наличии, вынуждает тех, у кого есть деньги, поворачиваться в сторону тарелок и ресиверов: к пакету всегда прилагается список основных эфирных каналов. Наконец, платное ТВ для уважающего себя телезрителя, принадлежащего к так называемому "среднему классу", может стать альтернативой той бесплатной "картинке", которая в погоне за рейтингом все чаще напоминает помойную свалку.

Необходимо отметить, что иностранные телевизионные каналы видят перспективы в развитии российского рынка платного телевидения и ведут активную работу, направленную на расширение аудитории телезрителей в России и странах СНГ.

Взаимоотношения иностранных телеканалов и российских телезрителей происходят по следующей схеме:

телеканал > оператор платного телевидения > телезритель

Это означает, что сами иностранные телеканалы не осуществляют трансляцию сигнала своего канала непосредственно телезрителям и не вступают с ними в какие-либо отношения, этим занимаются операторы платного телевидения (НТВ+; Космос-ТВ), в то же время иностранные каналы сотрудничают с операторами платного телевидения, предоставляют им права на трансляцию собственных каналов на территории оператора и получают от операторов вознаграждение.

В начальный период формирования рынка платного телевидения в России и странах СНГ операторы сами выступали инициаторами сотрудничества с иностранными телевизионными каналами, искали их, убеждали в перспективах долгосрочного сотрудничества. По мере того как данный рынок насытился, уже сами иностранные каналы стали проявлять инициативу и стремиться попасть в состав программного наполнения конкретных операторов. Это привело к возникновению достаточно жесткой конкуренции между иностранными телеканалами. Для того чтобы выигрывать в такой конкурентной борьбе иностранным телеканалам потребовалось адаптировать собственный продукт под интересы российского телезрителя, а также стремительно продвигать его на данной территории. Таким образом, у иностранных телевизионных каналов возникла объективная потребность в определенных функциях по адаптации собственного продукта к интересам российской аудитории и его продвижению на соответствующем рынке.

Следует отметить, что на самом начальном этапе прихода иностранных телеканалов в Россию и страны СНГ, компании – владельцы этих каналов предпочитали выполнять данные функции самостоятельно, путем открытия представительств в России и странах СНГ, однако на практике это оказалось малоэффективным, и более того потребовало существенных затрат. В то же время на рынке стали появляться специализированные в данной области компании аутсорсеры, которые предлагали широкий выбор необходимых услуг. С точки зрения эффективности и экономической целесообразности для владельцев иностранных телеканалов сотрудничество с данными компаниями стало выглядеть более привлекательно, чем открытие собственных представительств и обеспечение их деятельности. И в настоящее время практически все владельцы иностранных телевизионных каналов передают функции по адаптации телеканалов к интересам российской аудитории и их продвижению на российском рынке в делегированное управление специализированным компаниям аутсорсерам.

В рамках данного сегмента рынка функционирует компания ООО «Космос-Тв». Компания предоставляет владельцам иностранных телевизионных каналов следующий спектр услуг:

• локализация иностранных каналов на русский язык (дубляж, закадровый перевод, озвучивание);

• выполнение представительских функций в интересах иностранных каналов;

• выполнение агентских функций в интересах иностранных телеканалов, направленных на расширение аудитории телезрителей;

• консультирование представителей иностранных каналов по вопросам развития российского рынка платного телевидения и иным аналогичным вопросам.

Среди клиентов компании такие иностранные телеканалы как Eurosport, National Geographic Channel, Nickelodeon.

Компания «Космос-Тв» является компанией – аутсорсером, ориентированной на иностранных клиентов. Доля экспорта в общей массе услуг компании – 100%.

Миссия компании – максимально оперативно обеспечивать заказчиков более качественными, чем у конкурентов, услугами по озвучиванию, дубляжу иностранной телевизионной продукции на русский язык, а также способствовать максимально эффективному дальнейшему распространению данной продукции на российском рынке.

Основные задачи компании:

• получение операционной прибыли от осуществляемой деятельности в пределах, предусмотренных бизнес-планом компании;

• обеспечение ежегодного роста объема бизнеса, привлечение новых клиентов, капитализация предприятия;

• регулярный анализ потребностей заказчиков, обусловленных изменениями рынка, в целях создания и предложения соответствующего продукта, т.е. новых дополнительных услуг;

• выполнение социальных функций, сопутствующих ведению бизнеса.

  2. Анализ системы мотивации и управления персоналом в компании. Основные проблемы применения зарубежного опыта в подходах к мотивации и управления персоналом

В настоящее время в ООО «Космос-Тв» работает около 10 человек.
Компания заинтересована в сотрудничестве со специалистами, имеющими значительный профессиональный опыт, первоклассное образование, лидерский потенциал и высокую мотивацию к труду и собственному развитию.

Основные принципы компании:

• уважение сотрудника компании и его прав;

• открытое и честное общение внутри компании;

• атмосфера взаимного доверия и взаимопомощи;

• постоянное расширение знаний и обучение сотрудников;

• поддержка инициативы каждого;

• поощрение инновационных способов работы;

• возможности профессионального роста;

• широкая программа компенсаций и поощрений.

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую деятельность персонала. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Заработная плата сотрудникам выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли, и поэтому с большим доверием относятся к компании, растет их уверенность в своем положении, и они ценят это.

Заработная плата сотрудникам выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли, и поэтому с большим доверием относятся к компании, растет их уверенность в своем положении, и они ценят это.

В компании есть традиция - поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное празднование общегосударственных праздников, знаменательных событий компании с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин, и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

В компании работникам выделяются беспроцентные или с низким процентом ссуды, например, для переезда, установки телефона или покупки какой-то дорогостоящей вещи. Предусмотрена оплата больничных листов и отпусков. В будущем возможно предоставление лучшим работникам дополнительных оплачиваемых дней отпуска или туристических путевок полностью за счет фирмы или со скидкой.

В компании все сотрудники обеспечены бесплатным питанием. Сотрудникам, у которых работа связана с разъездами, предоставляется бесплатный проезд в виде единого проездного билета на городской транспорт или пригородные поезда. Это является также немаловажным приложением к бюджету сотрудника.

В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих профессиональных навыков, чтобы работали либо профессионалы своего дела, либо люди, желающие стать таковыми. Фирма не жалеет средств на обучение персонала. Подготовка кадров и повышение их квалификации происходит в средних специальных и высших учебных заведениях, на различных курсах, через институты и факультеты повышения квалификации руководящих кадров. Сотрудникам, желающим повысить свой образовательный уровень и квалификацию, гарантирован карьерный рост, при этом обучение проходит за счет средств предприятия.

В табл. 1 представлен перечень стимулирующих средств, применяемых в компании.

Таблица 1

Система стимулирования персонала в компании ООО «Космос-Тв»

Многие руководители осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако при этом полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными методами стимулирования труда, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Налаженная мотивация работников и обратная связь обеспечат хорошие взаимоотношения между работниками и работодателем, повышение морального духа, отсутствие слухов и сплетен, что крайне отрицательно сказывается на производительности труда, рост взаимопонимания и доверия, быстроту в решении проблем, эффективное и спокойное ведение бизнеса.

В качестве одного из методов выявления движущих мотивов работника в компании используется метод анкетирования. Анкета, разработанная для определения мотивационного профиля персонала, представлена в Приложении 1.

В целях совершенствования мотивации эффективности труда и управления персоналом в компании ООО «Космос-Тв» можно предложить следующее.

1. Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов:

• зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;

• внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;

• исключение уравнительности в оплате наемных работников;

• при создании системы оплаты наемных работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.

2. Вознаграждать нужно не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей. Очень эффективны в этом плане неожиданные вознаграждения. Можно, например, внедрить идею привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью бальной системы, а не схемы дополнительной стимулирующей оплаты. Допустим, за год работы без прогулов работнику будет начисляться 25 баллов, за год без нарушения дисциплины - также 25 баллов, за год работы без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы будут начисляться работникам за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Можно добавить баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Работники, набравшие 100 баллов, получат подарок, например куртку с фирменным знаком и надписью «Лучший». Работники, набравшие более 100 баллов, получат право выбрать по каталогу ценные подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратят заработанные ими за год баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет, например 600 баллов, они получат право на более ценные подарки.

3. Связь между дополнительными усилиями человека, достижением хороших показателей и вознаграждением должна быть ясной, понятной всем и обязательной. Если этой связи нет, то именно лучшие работники будут разочарованы в наибольшей степени и, скорее всего, именно они могут уйти со своей работы, снизив, таким образом, общий уровень производства.

4. Чтобы процесс обучения в компании был результативным для фирмы и ее персонала, должны быть соблюдены следующие условия:

• компания должна иметь стратегический план своей деятельности;

• необходимо определять потребность компании в обучении персонала, чтобы удовлетворять эти потребности по мере их появления;

• на практике процесс обучения и производственная деятельность должны составлять единое целое;

• высшее руководство должно считать непрерывное развитие персонала одним из приоритетных дел.

Развитие персонала ни в коем случае нельзя рассматривать как роскошь, которая может быть позволительной только в "хорошее время", на самом деле, чем сложнее проблемы, с которыми сталкивается компания, тем выше потребность в повышении квалификации персонала и тем более необходимо вложение средств в обучение. Средства, затраченные на развитие сотрудников являются эффективно вложенными средствами. Обучение и повышение профессионального уровня, в конечном итоге, повысит производственные показатели и способность персонала оперативно реагировать на изменения и непредвиденные обстоятельства, обеспечит большую гибкость в работе. Это позволит с большей уверенностью надеяться на успехи в будущем, даст большее удовлетворение от работы, улучшит моральное состояние отдельного работника и всего коллектива. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной организации высоко ценится работниками и оказывает большое положительное влияние на мотивацию сотрудников к добросовестному труду и их преданность организации.

5. Для наиболее полного удовлетворения и стимулирования персонала необходимо подумать о рабочих помещениях, об их благоустройстве. Здоровье и безопасность труда - это благополучие персонала. Руководство компании должно обеспечить безопасную обстановку и комфортные условия труда. Не помешала бы комната для отдыха, где работники могли бы расслабиться во время перерывов (комната психологической разгрузки).

6. Для улучшения духа команды можно предложить персоналу активную общественную жизнь. Поощрять совместные загородные прогулки и пикники, рождественские походы в театр, вечеринки, занятия спортом. Также во все эти мероприятия нужно вовлекать и своих партнеров.

В целом компании ООО «Космос-Тв» следует придерживаться следующих направлений мотивации труда и управления персоналом:

• дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

• установить четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;

• дать оценку индивидуальному вкладу каждого сотрудника в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

• обеспечить возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

• предоставить всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

• компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением;

• дать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению в достижении общих целей;

• признать необходимость учета не только деловых, но и личных, семейных и групповых интересов работников.

При разработке эффективной системы мотивации труда и управления персоналом в компании ООО «Космос-Тв» необходимо учитывать также и то, что организация оказывает услуги французской фирме.

Поэтому в данной работе уместно рассмотреть некоторые проблемы применения зарубежного опыта в подходах к мотивации и управления персоналом на сегодняшний день.

Исследование персонала франко-российских организаций показало, что основным фактором мотивации французских и российских респондентов выступает заработная плата - 51,7% и 55,3% соответственно. На втором месте находится «возможность продвижения по служебной лестнице и карьерный рост». При этом количество российских респондентов, отметивших данный мотивирующий фактор, на 8,6% выше по сравнению с французскими коллегами. На третьем месте - фактор «участие в управлении компанией», который отметили 12,1% французских респондентов, а для россиян этот фактор является малозначимым.

Таким образом, к основным проблемам применения зарубежного опыта в рамках мотивации и управления персоналом являются:

1.Зарплата – материальный аспект. Проведенный анализ подтверждает, что заработная плата выступает наиболее значимым мотивирующим фактором. Распределение средств может происходить с учетом трех основных принципов: равноправие, потребность или справедливость.

Индивидуалисты в большинстве случаев используют принцип справедливости, который подразумевает распределение ресурсов с учетом вклада и результата. Равноправию оказывается предпочтение в коллективистских культурах (распределение ресурсов поровну без учета вклада), и, к сожалению, уравнительные тенденции распределения до сих пор продолжают функционировать на ряде российских предприятий.

По результатам проведенного опроса уровень оплаты труда французских и российских сотрудников резко отличается, что является причиной возникающих конфликтов. Это отличие отметили 70,2% респондентов, причем превышение достигает количество раз, а не проценты.

Таким образом, французским компаниям, работающим в России, не следует использовать подход типа «тарифы для местных сотрудников (local staff)», основываясь при этом на предположении, что уровень заработной платы местных сотрудников должен быть, приближен к среднему уровню заработных плат, сложившихся в регионе. Это противоречит концепции социальной справедливости, когда за равный труд членам одной команды выплачивается разное вознаграждение из-за различий в национальности.

В результате накапливается чувство социальной несправедливости, которое первоначально выражается в конформизме, а затем приводит к конфликтной ситуации.

Одна из противоположных точек зрения была высказана Тьери Хебро, первым вице-президентом банка Credit Lyonnais в Москве и заключалась в том, что, безусловно, уровень зарплат должен отличаться, так как французы, работающие в России, должны получать надбавку за «российский контекст», отличающийся от их национального.

Когда уровень оплаты труда определяется национальностью, а не уровнем квалификации, так как 76,7% респондентов отметили, что уровень их квалификации соответствует требованиям совместных франко-российских организаций, то это становится проблемой мотивации работников к высокоэффективному труду, поскольку нарушается принцип справедливости. Однако на вопрос «Согласны ли вы, что уровень оплаты труда должен соответствовать уровню квалификации и не зависеть от национальности?» 70,3% французских и 95,5% российских респондентов ответили утвердительно. Таким образом, существует внутреннее противоречие.

С одной стороны, говорится о необходимости использования уровня квалификации для определения уровня оплаты труда, а с другой - в качестве основополагающего критерия выступает национальность. Это противоречие, с нашей точки зрения, является причиной возникновения конфликтов и демотивации сотрудников.

2.Проблемы совместной команды. Проблемы мотивации мультикультурной франко-российской команды обусловлены различиями в использовании внутренних (эндогенных) и внешних (экзогенных) факторов, предложенных Ф. Тромпенаарсом и Ч. Хампден - Тернером как параметры национальной культуры. Иными словами, эндогенная мотивация основывается на сознании и личных убеждениях, а экзогенная мотивация - на примерах и влиянии, идущих со стороны менеджера или вышестоящего начальства. Эти два фактора имеют чрезвычайно важное значение для процесса мотивации, что не раз отмечалось респондентами, участвующими в исследовании. Так, многие французские респонденты подчеркивали, что для них очень важны моменты самореализации, самовыражения, большую роль играет возможность быть занятым интересным делом. Для россиян интерес к работе в международной команде также находится на высоком уровне, однако немаловажную роль играет сила личного примера менеджера и контроль со стороны начальства.

В исследованиях, посвященных опыту работы совместных предприятий с российскими партнерами, отмечается, что в начале совместной работы проблемы мотивации сотрудников и достижения запланированных результатов работы отсутствуют, они возникают позднее. Следует сказать, что возможность работы на совместном предприятии, в международной организации, в представительстве иностранной компании имеет ряд преимуществ для российских работников по сравнению с российской компанией. Во-первых, это интересная и содержательная работа. Во-вторых, используются демократические методы управления. В-третьих, существуют возможности самораскрытия и т. д. И, наконец, наиболее значимой причиной является уровень заработной платы, который превышает средний российский показатель. Все перечисленные выше причины являются мотивирующими факторами на первоначальной ступени совместного взаимодействия.

Позднее, после периода адаптации российского персонала к требованиям и культуре западного партнера, наступают проблемы, обусловленные отсутствием принципа справедливости распределения. Для большинства французских компаний использование «национальной принадлежности» является реалией сегодняшнего дня.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод: Эффективная мотивация персонала мультикультурных организаций возможна, если найдено согласие (консенсус) кросс-культурных различий. Поэтому современные подходы мотивации работников должны быть основаны на использовании преимуществ культурного многообразия, где национальные культуры выступают как «резервуары знаний».

Достижение консенсуса по вопросу мотивации мультикультурного персонала видится возможным, если:

• во-первых, опираться на принцип социальной справедливости при распределении вознаграждения;

• во-вторых, использовать сочетание эндогенных и экзогенных факторов мотивации франко-российской команды;

• в-третьих, использовать принцип экономической рациональности для повышения эффективности работ.[11;18-25]

И последнее, что хотелось бы отметить: любое мультикультурное взаимодействие требует безграничной веры в то, что на каждую проблему всегда найдется свое решение. Это, в свою очередь, предполагает бесконечное чувство совершенства в поиске возможностей мотивации и управления мультикультурным персоналом в целом.

2. 3. Эффективность предложенных мероприятий по выбору системы мотивации и управления персоналом

Оценим эффективность принятых решений в компании ООО «Космос-Тв».

Первое управленческое решение заключалось в том, чтобы повысить стимулирующую роль заработной платы в компании с целью обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения работников с результатами производственной деятельности в условиях рыночной экономики при динамичном фонде оплаты труда.

В результате внедрения данного мероприятия производительность труда выросла на 6 %, при этом заметно улучшились не только количество, но и качество выполняемых работ, размер среднемесячной заработной платы вырос на 10,5 %.

Таким образом, при росте среднемесячной заработной платы на 1499 руб. фонд оплаты труда и, соответственно, себестоимость продукции увеличится на 180 тыс.руб.:

1499 руб. * 10 чел. * 12 мес. / 1000 руб. = 180 тыс.руб.

Если взять, что стоимость приза составляет в среднем 500 руб., затраты на реализацию данного мероприятия составят:

500 руб. * 10 чел. * 12 мес./ 1000 руб. = 60 тыс.руб.

Производительность труда при этом вырастет в среднем на 5 %.

В результате внедрения данных мероприятий ожидается рост объема продаж на 11 %. Дополнительные затраты на реализацию продукции составят 6000 тыс.руб.

Как показывают данные табл. 2, при росте себестоимости продукции на 6,1 %, выручка от продаж выросла на 11 %, прибыль от реализации продукции выросла на 32,6 %.

Таблица 2

Экономические показатели деятельности ООО «Космос-Тв»

до и после внедрения мероприятий

Рис. 3. Выручка от продаж продукции до и после внедрения мероприятий

Рис. 4. Себестоимость продукции до и после внедрения мероприятий

Рис. 5. Прибыль от реализации продукции до и после внедрения мероприятий

Внедрение остальных управленческих решений привело к тому, что:

• связь между дополнительными усилиями человека, достижением хороших показателей и вознаграждением стала ясной, понятной всем и обязательной;

• процесс обучения в компании стал результативным для фирмы и ее персонала;

• были обеспечены безопасная обстановка и комфортные условия труда;

• в компании ведется активная общественная жизнь.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог данной работы, можно сделать следующие выводы.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

Важнейшая цель управления персоналом - использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли субъекта производственной деятельности.

Сравнение мирового и российского опыта мотивации труда позволило выделить следующие отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран:

• в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель «кнута и пряника», которая и сегодня не утратила своего применения.

• модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.

• мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада.

• трудовой вклад оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности, как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

• мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей.

• социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности.

• ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, т.к. в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.

• стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования.

В практической части работы был проведен анализ системы мотивации и управления персоналом на предприятии ООО «Космос-Тв», а также были предложены рекомендации по ее совершенствованию.

В настоящее время в ООО «Космос-Тв» работает около 10 человек.
Компания заинтересована в сотрудничестве со специалистами, имеющими значительный профессиональный опыт, первоклассное образование, лидерский потенциал и высокую мотивацию к труду и собственному развитию.

Основные принципы компании:

• уважение сотрудника компании и его прав;

• открытое и честное общение внутри компании;

• атмосфера взаимного доверия и взаимопомощи;

• постоянное расширение знаний и обучение сотрудников;

• поддержка инициативы каждого;

• поощрение инновационных способов работы;

• возможности профессионального роста;

• широкая программа компенсаций и поощрений.

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую деятельность персонала. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура. В качестве одного из методов выявления движущих мотивов работника в компании используется метод анкетирования.

В целях совершенствования мотивации эффективности труда и управления персоналом в компании ООО «Космос-Тв» можно предложить следующее.

1. Сделать заработную плату конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте.

2. Вознаграждать не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей. Была предложена бальная система оценки и поощрения сотрудников взамен дополнительной стимулирующей оплаты.

3. Сделать связь между дополнительными усилиями человека, достижением хороших показателей и вознаграждением ясной, понятной всем и обязательной.

4. Чтобы процесс обучения в компании был результативным для фирмы и ее персонала, должны быть соблюдены следующие условия:

• компания должна иметь стратегический план своей деятельности;

• руководителям разных подразделений необходимо определять потребность компании в обучении персонала, чтобы удовлетворять эти потребности по мере их появления;

• на практике процесс обучения и производственная деятельность должны составлять единое целое;

• высшее руководство должно считать непрерывное развитие персонала одним из приоритетных дел.

5. Руководство компании должно обеспечить безопасную обстановку и комфортные условия труда.

6. Для улучшения духа команды можно предложить персоналу активную общественную жизнь.

В целом компании ООО «Космос-Тв» следует придерживаться следующих направлений мотивации труда и управления персоналом:

• дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

• установить четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;

• дать оценку индивидуальному вкладу каждого сотрудника в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

• обеспечить возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

• предоставить всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

• компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением;

• дать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению в достижении общих целей;

• признать необходимость учета не только деловых, но и личных, семейных и групповых интересов работников.

При разработке эффективной системы мотивации труда и управления персоналом в компании ООО «Космос-Тв» необходимо учитывать также и то, что организация оказывает услуги французской фирме. При этом необходимо:

• опираться на принцип социальной справедливости при распределении вознаграждения;

• использовать сочетание эндогенных и экзогенных факторов мотивации франко-российской команды;

• использовать принцип экономической рациональности для повышения эффективности работ.

Оценка эффективности принятых решений в компании ООО «Космос-Тв» показала, что при росте себестоимости продукции на 6,1 %, выручка от продаж выросла на 11 %, прибыль от реализации продукции выросла на 32,6 %.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Арутюнов В.В., Волковысский И.В. и др. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 448с.

2. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия // http://www.smartcat.ru/p_staff/books/book_61/index.shtml

3. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала // Кадры предприятия. - 2002. - №7. – с. 19.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. – 480 с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: ЮРИСТЬ, 2005. – 458с.

6. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: БИНОМ, 2003. – 625 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2001. – 365 с.

8. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2002. – 541 с.

9. Гибкая оплата труда в индустриально развитых странах // Человек и труд. - 2000. - №2. – с. 15.

10. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2004. – 425 с.

11. Гусева Н. Как преодолеть различия? Практика мотивации персонала на совместных предприятиях и в международных организациях. Журнал «Охрана труда и социальное страхование» № 3.2005г. с.12-18.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2002. – 522 с.

13. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // http://www.iteam.ru/publications/human/article_465/

14. Ивлев А., Гарайбех Ю. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Человек и труд. – 2003. - № 12. – с. 23

15. Куприянова З. Как меняется отношение к труду // Человек и труд. - 2001. - №2. – с. 118.

16. Липатова Л. Оплата труда на российских предприятиях // Экономист. - 2003. - №3. – с. 25.

17. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело,1992. – 624с.

19. Моденов А.В. Стимулирование наемных работников в процессе предпринимательской деятельности. Автореф. дисс. канд. экон. наук. - М., 2002. – 25 с.

20. Никифорова А.А. Оплата за производительность труда // Труд за рубежом. - 2001. - №3. – с. 51.

21. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2000. – 328 с.

22. Стимулирование коллектива к повышению производительности (США) // Человек и труд. - 2000. - №3. – с. 23.

23. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2003. – 324с.

24. Управление персоналом / Под ред. В.А.Спивак. - М, 2000. – 354 с.

25. Управление персоналом организации / Под ред.А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2004. – 441с.

26. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. – 432 с.

27. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М., 2004. - 321с.

28. Федченко А. Стимулирование работников: зарубежный опыт // Человек и труд. - 2002. - №3. – с. 15.

29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002. – 384 с.

30. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 2004. – 398 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

 Анкета для определения мотивационного профиля персонала

1. Ваша позиция в организации:

1) менеджер;

2) служащий;

3) рабочий.

2. Ваш пол:

1) мужской;

2) женский.

3. Ваш возраст: лет.

4. Как долго Вы работаете в данной организации? ______лет (мес.)

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать
один или два варианта ответа.

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и
   умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6. Другое (что именно?)

6. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит
более всего? Дайте только один ответ.

1. «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход».

2. «В своей работе я — полный хозяин».

3. «У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться
   с любыми трудностями в моей работе».

4. «Я — ценный, незаменимый для организации работник».

5. «Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

6. Другое (что именно?)

7. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или
два варианта ответа.

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое,
   чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за
   это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

6) Другое (что именно?)

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей
организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Можете дать один или два варианта ответа.

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой, интересной, чем
   нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

5. Другое (что именно?)

6. При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на
   той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа.

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой,
   но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6. Другое (что именно?)

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам
дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок * в той
колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует
Вашему мнению.

1. Очень важно.

2. Не очень важно.

3. Совсем не важно.

1. Заработная плата и премии; пенсии; стипендии. 2) Доплаты за квалификацию. 3) Доплаты за тяжелые и вредные условия работы. 4) Социальные выплаты и льготы, пособия. 5) Доходы от капитала, акций. 6) Любые дополнительные приработки. 7) Приработки, но не любые, а только по своей специальности. 8) Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т. п. 9) Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться от
ношения между работником и организацией? Дайте только один
ответ.

1. Работник должен относиться к организации, как к своему
   дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы.
   Организация должна соответственно оценивать преданность и
   труд работника.

2. Работник продает организации свой труд и, если ему не дают
   хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и
   относится к ней, как к месту реализации своих способностей.
   Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация
   должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5. Другое (что именно?)

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете
дать один или два варианта ответа.

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти
   за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива
   Должна вознаграждаться.

6. Другое (что именно?)

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Мо
жете дать один или два варианта ответа.

1) «Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться».

2) «Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так
же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».

3) «Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту
свободу ограничивает».

4) «Можно работать и в коллективе, но платить должны по
личным результатам».

5) «Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих»

6) Другое (что именно?)

14. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать
совладельцем Вашей компании. Воспользуетесь ли Вы этой
возможностью? Можете дать один или два варианта ответа.

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли — на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

6. Другое (что именно?)

15. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу.
Вам предлагают несколько вариантов работ. Какую Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа.

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».

5. Не могу представить, что я уйду из нашей компании.

6. Другое (что именно?)

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника Вашей компании? Можете дать один
или два варианта ответа.

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в компании.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

6. Другое (что именно?) _________________

17. Если положение в Вашей компании ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов.

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.

6. Другое (что именно?)

7. Скорее всего я просто уйду из этой организации.

18.1. Если Вы - руководитель, то, что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении?

Можете дать один или два варианта ответа.

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные
   решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания
   и умения.

6. Другое (что именно?)

7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18.2. Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы
им стать?

Можете дать один или два варианта ответа.

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если это нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания
   и умения.

4. Да если это будет должным образом оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать
   я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

9) Другое (что именно?) _____________

Приложение 2

Таблица 1

Принципы управления персоналом

Особенности управления предприятием на основе совершенствования мотивации сотрудников

Средства мотивации в работе менеджера на предприятии торговли

Набор,отбор и найм персонала в фирме

Развитие и совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала на примере ЗАО КМБ-Банк

Мотивация персонала на современном торговом предприятии

У меня вы можете заказать курсовую , диплом или реферат , а также купить курсовую , диплом или реферат из моего каталога готовых курсовых , дипломов и рефератов. Для каждой работы в каталоге можно скачать краткое содержание курсовой , диплома или реферата.