Диплом Разработка эффективной системы мотивации персонала из каталога готовых работ.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала 6
1.1 Взаимосвязь мотивов и стимулов трудовой деятельности 6
1.2 Основные элементы системы стимулирования персонала крупной организации 10
1.3 Практика развития систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности промышленных предприятий 17
Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности, системы управления и системы мотивации и стимулирования ОАО « «» 25
2.1 Краткая характеристика организации 25
2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности организации 29
2.3 Анализ численности и структуры персонала организации 35
2.4 Анализ системы и технологии управления персоналом 42
2.5 Анализ системы мотивации и стимулирования 48
2.5.1 Исследование трудовой мотивации персонала Общества 48
2.5.2 Анализ существующей системы стимулирования трудовой деятельности персонала 56
2.6 Выводы по результатам анализа. Причины, мешающие эффективному функционированию предприятия 57
2.7 Разработка задания на организационное проектирование 59
Глава 3. Разработка рекомендаций по развитию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала ОАО « «» 63
3.1 Совершенствование мотивационного комплекса в ОАО « «» 63
3.2 Совершенствование оплаты труда 66
3.3 Рекомендуемые типы вознаграждения персонала 73
3.4 Мероприятия по преодолению сопротивления изменениям 78
3.5 Расчет социально-экономической эффективности от внедрения рекомендаций 81
3.6 План-график внедрения разработанных рекомендаций 84
Заключение 90
Список использованной литературы 93
Приложения 97


Введение
Актуальность темы исследования. Мотивация персонала к труду в экономически развитых странах рассматривается в качестве важнейшего фактора рыночной конкурентоспособности предприятий. В условиях экономического спада в России, при низкой рентабельности значительной части промышленных предприятий и крайне низком уровне оплаты труда мотивация к труду носит ниспадающий характер. Активизация этого ресурса выступает важнейшей задачей российского бизнеса.
Большинство российских промышленных организаций на сегодняшний день столкнулись с серьезной проблемой - отсутствием результативной системы мотивации персонала. При этом необходимо отметить, что в результате давления внешних и внутренних изменений существующего механизма управления персоналом многие экономические системы постепенно теряют самоуправляемость и несут очень серьезные финансовые потери.
Под мотивацией персонала понимается премирование сотрудников за выполнение и перевыполнение установленных технико-экономических показателей в работе за определенный период времени. Подбор показателей, на основании которых поощряется коллектив и отдельные сотрудники, - процесс достаточно сложный. Разработка и сопровождение мотивационных программ весьма трудоемки, но дают значительный эффект.
Переход на современные формы стимулирования и мотивации персонала, могли бы поднять производительность труда российских промышленных предприятий до 65% от уровня США, не требуя никаких значительных инвестиций. Таким образом, трудовое поведение работников российских промышленных предприятий и их мотивирование к труду выступает существенным фактором повышения экономической эффективности промышленности России, что и определяет актуальность данного исследования.
Среди российских компаний еще существует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат.
Целью данного исследования является развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала на примере ОАО « «».
В связи с поставленной в работе целью задачами исследования стали следующие:
 охарактеризовать взаимосвязь мотивов и стимулов трудовой деятельности;
 рассмотреть основные элементы системы стимулирования персонала крупной организации;
 проанализировать практику развития систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности промышленных предприятий;
 дать краткую характеристику ОАО « «»;
 провести анализ производственно-хозяйственной деятельности организации;
 дать анализ численности и структуры персонала организации;
 дать анализ системы и технологии управления персоналом;
 провести анализ системы мотивации и стимулирования;
 сделать выводы по результатам анализа;
 разработать задание на организационное проектирование;
 обосновать совершенствование мотивационного комплекса в ОАО « «»;
 внести предложения по совершенствованию оплаты труда;
 раскрыть рекомендуемые типы вознаграждения персонала;
 разработать мероприятия по преодолению сопротивления изменениям;
 провести расчет социально-экономической эффективности от внедрения рекомендаций;
 разработать план-график внедрения разработанных рекомендаций.
Объектом исследования является ОАО « «».
Предмет исследования данной работы – система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала ОАО « «».
Степень научной разработанности проблемы. Мотивация персонала на крупных промышленных предприятиях имеет определенные особенности. Преодоление связанных с ними затруднений, практически не представлено в опубликованных в литературе работах. Теоретической базой исследования выступают работы отечественных и зарубежных ученых, посвященных проблемам управления персоналом, и, в частности, проблеме управления мотивацией, таких, как: Базаров Т.Ю., Басовский Л.Е., Веснин В.Р., Виханский О.С., Наумов А.И., Егоршин А.М. Иванова С.В., Болдогаев Д.Г., Кибанов А.Я., Конина И.А., Кулагин О.А., Полянский Н., Лазарев С.В., Маслоу А., Обыденцова Т., Самоукина Н.В., Сергеева Ю.А., Соломанидина Т.О., Степанцова Е.В., Тикунова Т.Н., Уткин Э.А., Холодков А.В., Карпова Е.В., Сурков С.А., Шапиро С.А., Яковлева Т.Г. и др.
Исходной базой анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала ОАО « «» послужила документация организации: устав, должностные регламенты, положения о внутреннем трудовом распорядке, приказы и распоряжения администрации, данные управленческого учета.
Структура дипломной работы включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала
1.1 Взаимосвязь мотивов и стимулов трудовой деятельности
В процессе управления персоналом важное место занимает его мотивация. Это обусловлено необходимостью решения следующих проблем стоящих перед руководством:
 согласование личных целей сотрудника, целей подразделений и высшего руководства;
 решение проблем с текучестью кадров и значительное сокращение затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала, а также удержание высококвалифицированных кадров;
 действенное решение наиболее острых проблем управления персоналом.
Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.
Немаловажное, а иногда и ключевое значение в процессе мотивации занимает стимул. Стимул – это побуждение к действию, причина которого интерес (материальный, моральный, личный, коллективный). В этом случае стимул – более узкое понятие, чем мотив, в основе которого может быть не только интерес, но и административное решение или личностная причина.
В целом поведение человека формируется слаженным и стабильным взаимодействием стимулов и мотивов. Стимулы представляют собой внешние воздействия, побуждающие субъект действовать определенным образом.
Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.
Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.
……………
1.2 Основные элементы системы стимулирования персонала крупной организации
Крупные компании, добившиеся успехов, давно поняли, что именно люди, а не деньги или имущество являются их главным достоянием. Поэтому с первых дней существования любой компании, для того, чтобы не дать людям почувствовать себя винтиками в огромном механизме, необходимо постоянно подчеркивать, что каждый человек представляет личность. Кроме того, каждый руководитель должен осознать важность чувства удовлетворения, которое человек испытывает от выполняемой им работы и не забывать о необходимости постоянно поощрять своих сотрудников. Т.е. если фирма хочет, чтобы людей заботило не только их собственное финансовое благополучие, но и благополучие всей компании, то нужно помнить, что это достижимо только в случае справедливого к ним отношения.
Одной из составных частей такого отношения является справедливое вознаграждение, которое должно отвечать следующим требованиям:
Оно должно создавать у людей чувство уверенности и защищенности. Иными словами, если фирма хочет, чтобы ее люди, вступая в контакт с клиентом и, действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, то их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как прокормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Эту задачу должна решать гарантированная часть заработной платы;
Система оплаты труда должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации, т.е. должна предусматривать повышение дохода сотрудника при достижении им хороших результатов в работе;
В дополнение к заработной плате и комиссионным фирма также может «подсластить» жизнь своим наиболее достойным сотрудникам с помощью наград и вознаграждений, так как они являются свидетельствами признания компанией особо важных результатов.
На рисунке 1.2 представлены виды стимулирования в крупной организации.
………….
Рис. 1.2. Виды стимулирования в крупной организации
Цель управления системой стимулирования и мотивации труда выглядят следующим образом:
 достижение эффективности и конкурентоспособности компании;
 рост производительности труда;
 снижение текучести персонала;
 формирование приверженности компании;
 развитие персонала;
 улучшение управляемости персонала;
 повышение качества трудовой жизни.
Механизм управления стимулированием мотивацией труда включает в себя следующее:
 диагностика потребностей, мотивов сотрудников;
 определение целей и финансовых возможностей компании в области инвестирования системы стимулирования персонала;
 разработка корпоративной системы стимулирования;
 внедрение новой системы стимулирования в организации;
 оценка эффективности (коррекция) системы стимулирования.
Одной из наиболее волнующих тем в управлении персоналом была и остается материальная мотивация. Как показывают многочисленные исследования, уровень доходов является важным фактором, руководствуясь которым сотрудники выбирают себе место работы или принимают решение о его смене/сохранении.
Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в виде материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы, с одной стороны, должны вне зависимости от формы собственности стимулировать деятельность организации на удовлетворение потребностей общества, с другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации.
………..
Основными формами оплаты труда являются: повременная, сдельная и аккордная. Формы оплаты труда имеют свои системы: простая повременная, повременно-премиальная, прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная.
В общем виде формы и системы оплаты труда представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Формы и системы оплаты труда
………….
1.3 Практика развития систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности промышленных предприятий
По данным исследований американской консалтинговой компании «МакКинзи» по десяти отраслям российской промышленности, производительность труда в России составляет в среднем 19% от уровня США. Основными причинами этого являются:
а) избыток рабочей силы на предприятиях (в среднем 10% рабочих не вовлечено в производственную деятельность);
б) отсутствие инвестиции в потенциально выгодные проекты;
в) неэффективный менеджмент персонала.
Мотивация персонала на крупных промышленных предприятиях имеет определенные особенности, которые, для удобства, сведены в восемь категорий.
Преобладание материальной мотивации. Работники крупных промышленных предприятий традиционно получают не самые высокие заработные платы, но продолжают, «держаться за заводскую трубу», которая, по их мнению, обеспечивает стабильность получения заработной платы, что, учитывая прошедшие «бури и штормы» в отечественной экономике, для многих и многих остается весьма немаловажным фактором. Одним из минусов является использование традиционный схемы оплаты труда в виде оклада и премии, последняя при этом, воспринимается работником как само собой разумеющаяся, и не требующая от него значительных усилий. Кроме того, на многих крупных предприятиях, очень сильны традиции, формируются «рабочие династии», которые состоят не только из рабочих, и одной из связанных с этим фактором традиций, является привычка долго и добросовестно работать в расчете на мало весомую в наше время «выслугу лет». Экономические ограничения приводят к ограничениям в уровне зарплаты, так как повышение «сразу всем» приведет к перерасходу ФОТ и росту издержек, что сделает продукцию неконкурентоспособной.
Высокий процент на затраты по оплате труда в структуре себестоимости. При высокой оплате, продукция становится неконкурентоспособной, а при низкой оплате начнется миграция и вымывание наиболее квалифицированной рабочей силы. Не способствует положительной динамике и налоговая система, которая обязывает отчислять с ФОТ 26% социальных отчислений.
Наличие ограничений. Не все применяемые теории мотивации дают ожидаемый эффект на крупных промышленных предприятиях, поскольку сильно сказываются ограничения, накладываемые внутренней средой. В частности, существенно ограничены возможности самореализации работников там, где это противоречит целям организации. Это существенно снижает эффективность деятельности высокотехнологичных производств. На отдельных машиностроительных заводах данная проблема имеет характер противоречия, так как имеющиеся организационные ограничения, вкупе с государственным характером собственника, не согласуются с творческим характером деятельности большинства работников завода, создающих новую, перспективную технику и технологию.
Противоречия. Капиталистический характер окружающей среды, хотя и не совсем явно выраженный, тем не менее, содержит классическое противоречие «между трудом и капиталом», которое, отчасти, переносится извне во внутреннюю среду предприятия. Это приводит, вне зависимости от формы собственности, к разделению на «мы» и «они», к формированию, пусть и отчасти ложного, классового самосознания, которое существенно затрудняет мотивацию.
Даже государственные предприятия рассматриваются, как «оплоты» госкапитализма, а тогда менеджеры, в особенности, высшего звена, ассоциируются с собственниками, причем такими, которые сдерживают личное развитие каждого работника. Здесь не помогает даже то, что большую часть затронутых данным явлением работников составляют «голубые» и даже «белые воротнички», поскольку они вполне серьезно, рассматривают себя в качестве «пролетариев интеллектуального труда».
…………
Проблемы «скученности». В силу «скученности», «сосредоточенности» персонала на крупном промышленном предприятии, усугубляются и набирают силу явления «социальной лености», реализации модели «безбилетного проезда», мотивационные потери, основанные на несправедливости, и другие групповые ограничения мотивации. «Социальная леность» по Н.Л. Керру и С. Брууну, возникает в группе, в которой человек чувствует, что его индивидуальность в ней растворяется, и его неактивные действия никем не будут замечены. Чем больше размер группы, тем выше степень анонимности, чем больше людей вносят свой вклад в достижение общего результата, тем сложнее определить процессуальную потерю каждого члена группы. Модель «безбилетного проезда» по М.Ольсену в чем-то перекликается с явлением «социальной лености» и заключается в том, что члены группы чувствительны к свободе от обязательности их усилий. По Н.Л. Керру и С. Брууну, когда они понимают, что их работа не обязательна для достижения группой положительного результата, или не поможет избежать неудачи, так как, по их мнению, от их усилий мало что зависит, то маловероятно, что они будут стараться ради группы.
Мотивационная несправедливость по исследованиям Дж.Дж.Кесслера и У.Виенера характеризуется тем, что, если квалификация работника выше, чем у коллеги, но получают они одинаково, то люди начинают бороться с такой несправедливостью, уменьшая свои усилия. По-видимому, при этом, они полагают, что в результате их общий вклад будет более сопоставим с вкладом коллег. Этот подход соответствует теории справедливости Дж.С.Адамса, и существенно снижает эффективность деятельности персонала.
Изучив отечественную и зарубежную практику менеджмента, в качестве путей улучшения мотивации персонала российских предприятий, можно предложить следующие подходы:
1. Выстраивание иерархии проблем сотрудников.
2. Комплексное мотивационное воздействие на персонал.
3. Построение эффективной организационной культуры.
4. Теория мотивации «перехват целей»…………
Таким образом, резюмируя настоящую главу можно сделать следующие выводы.
Мотивация в системе управления персоналом - комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достиже¬ние индивидуальных или общих целей организации. Следует различать термины «стимулирование» и «мотивация». Стимулирование - вызов определенной реакции на стимул; состояние «быть». Мотивация – определение тех факторов, которые движут человеком в определенном направлении; состояние «стать».
Эффективная трудовая и производственная деятельность возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда. Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.
Мотивация персонала на крупных промышленных предприятиях имеет определенные особенности: преобладание материальной мотивации, высокий процент на затраты по оплате труда в структуре себестоимости, наличие ограничений, противоречия, прообраз социума, сети социальных связей, проблемы изолированности, проблемы «скученности».
В качестве путей улучшения мотивации персонала российских предприятий, можно предложить следующие подходы: выстраивание иерархии проблем сотрудников; комплексное мотивационное воздействие на персонал; построение эффективной организационной культуры; теория мотивации «перехват целей»; «полихромная» мотивация»; «диаграмма контрольных точек».


Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности, системы управления и системы мотивации и стимулирования ОАО « «»
2.1 Краткая характеристика организации
Группа компаний «» - дочернее и зависимое общество РЖД. Группа компаний «» объединяет 9 производственно-торговых предприятий, специализирующихся на выпуске и ремонте машин для обслуживания железнодорожных путей:
 ……………….
Группа компаний «» решает для своих клиентов следующие задачи:
- производство на основе отечественных разработок и кооперированных поставок высокопроизводительных путевых машин нового поколения, обеспечивающих современные, эффективные технологии ремонта и содержания верхнего строения железнодорожного пути,
- капитальный ремонт применяемых на железных дорогах путевых машин и производство запасных частей к ним,
- производство и капитальный ремонт горочных и парковых вагонозамедлителей,
- производство путевого гидроинструмента,
- выполнение других сложных заказов в рамках технологических возможностей предприятий.
Занимая лидирующие позиции в области выпуска путевых машин для обслуживания железных дорог с шириной колеи 1520 мм, группа компаний «» активно осваивает рынки стран с железнодорожным полотном колей 1435 и 1560 мм.
Наша миссия – производство и ремонт техники для компаний по эксплуатации железных дорог в целях повышения эффективности основных параметров их деятельности: производительности, безопасности и качества путевых работ, работоспособности сотрудников.
Управляющей компанией является ОАО « «».
Предприятие основано 10 августа 1944 года. С первого дня завод тесно связан с путевым хозяйством.
Открытое акционерное общество « «» создано в соответствии с договором о создании Общества от 24 августа 2005 г. № 1, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативными актами Российской Федерации.
Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Открытое акционерное общество « «».
Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ОАО « «».
Место нахождения Общества…………..
В состав ОАО « «» входят два филиала:
 …………………
Основной целью деятельности Общества является получение прибыли. Для получения прибыли Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ, в том числе:
- создание и оснащение железных дорог современными технологическими комплексами путевой техники;
- производство тяжелых путевых машин, механизмов и запасных частей к ним, для капитального, среднего и текущего ремонта и содержания железнодорожного пути;
- ремонт, модернизация и сервисное обслуживание технологических комплексов, путевой техники, используемых для ремонта и содержания железнодорожного пути;
- ремонт железнодорожного подвижного состава и соответствующего оборудования к нему;
- изготовление и ремонт вагонных замедлителей, хопперов-дозаторов, колесных пар, другой продукции для железнодорожного транспорта;
- поставка запасных частей к выпускаемым изделиям и технологическим комплексам путевой техники и железнодорожному подвижному составу;
- поставка производимой продукции на территории РФ и за рубежом;
- производство средств механизации, рельсовых скреплений, узлов и деталей для эксплуатации и содержания имущества, находящегося на балансе общества;
- производство и ремонт путевого инструмента и элементов верхнего строения железнодорожного пути;
- производство продукции машиностроения;
- закупка и поставка комплектующих изделий для производства продукции, товаров и услуг;
- проектирование и разработка научно-технической продукции, машин и механизмов, станков, автоматизированных линий, систем управления, систем защиты и безопасности выпускаемой продукции;
- проектирование и разработка экспериментальных видов изделий и другой продукции Общества для железнодорожного транспорта;
- разработка и внедрение новых технологий производственных процессов, оборудования и средств механизации в целях развития производственных мощностей Общества;
- проектные, строительные, ремонтные работы объектов промышленного и гражданского строительства Общества;
- хранение нефти и газа, а также продуктов нефтяной и газовой переработки;
- эксплуатация газовых сетей;
- эксплуатация взрывоопасного производства (металлургия);
- транспортно-экспедиционные услуги, включая ремонт и техническое обслуживание автомобилей, тракторов, комбайнов и иных транспортных средств;
…………..
На базе Калужского завода «» ежегодно проводятся международные выставки «Путевые машины», организуемые ОАО «Российские железные дороги». С 2008 года выставка впервые стала инфраструктурной, на которой теперь представлен весь спецтранспорт для обслуживания железнодорожных путей - от машин обслуживания путевого хозяйства до энергетических комплексов и технологий.
В выставке принимают участие более 130 компаний из России, СНГ и стран ближнего и дальнего зарубежья, специализирующихся на производстве и обслуживании техники, обеспечивающей жизнедеятельность железных дорог, представляющие образцы самой современной путевой техники, разработанные ведущими мировыми производителями.
2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности организации
Анализ и оценка финансового состояния предприятия осуществляется на основании данных бухгалтерской отчетности, а именно на основании данных Бухгалтерского баланса (форма №1) и Отчета о прибылях и убытках (форма №2) (Приложения 2 и 3). На данной стадии анализа формируется первоначальное представление о деятельности предприятия, выявляются изменения в составе имущества предприятия и их источниках, устанавливаются взаимосвязи между показателями.
Проведем вертикальный и горизонтальный анализ активов ОАО « «». Данные структуры и динамики активов за 2008-2010 г.г. представлены в таблице 2.1. Графически данные, характеризующие структуру активов по годам, представлены на рисунке 2.2.

Таблица 2.1
Структура активов ОАО « «» за 2008-2010 гг.
Абсолютные показатели Структура Динамика
Актив 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2010 к 2009
…………….
Рис. 2.1. Структура и динамика активов ОАО « «»
На основании представленных выше данных можно сделать следующие выводы:
Основную долю в структуре активов занимают оборотные активы. Их доля на конец исследуемого периода составляет 67%. Доля внеоборотных активов – соответственно – 33%.
Основную долю в структуре активов занимают запасы. Их доля в 2010 году составляет 61% от общей величины активов.
Вторая по величине доля принадлежит долгосрочным финансовым вложениям – 17,75%.
Краткосрочные финансовые вложения и денежные средства составляют 2,66% и 1,38% соответственно.
Доля дебиторской задолженности составляет 1,23% от общей суммы активов. Ее абсолютная величина – 6940 тыс. руб. Отрицательным моментом является наличие долгосрочной дебиторской задолженности.
За период с 2009 по 2010 год общая величина активов ОАО « «» снизилась на 115413 тыс. руб. и составила 77% от уровня 2009 года.
В целом структура активов за исследуемый период изменилась незначительно.
Чтобы понять за счет чего финансируются активы предприятия, необходимо проанализировать структуру и динамику капитала исследуемого предприятия. С этой целью проведем вертикальный и горизонтальный анализ пассивов. Полученные данные обобщим в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Структура пассивов ОАО « «» за 2008-2010 гг.
Абсолютные показатели Структура Динамика
Пассив 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2010 к 2009
………….
Для наглядности структуру пассивов представим графически (рис. 2.2).
………….
Рис. 2.2. Структура пассивов ОАО « «»
На основании таблицы и рисунка можно сделать следующие выводы:
Структура капитала за исследуемый период претерпела значительные изменения. В 2008 году соотношение собственного и заемного капитала 63:37, в 2009 – 51:49, в 2010 – 69:31. Основную долю в структуре капитала занимает резервный капитал. Его доля на конец 2010 года 49%.
Вторая по величине доля принадлежит кредиторской задолженности – 23%. Добавочный капитал составляет 17,75% в 2010 году.
В 2009 году наблюдается рост капитала предприятия. А в 2010 году снижение составило 77521 тыс. руб., что обусловлено сокращением заемного капитала, как долгосрочного, так и краткосрочного.
Предприятие в своей деятельности использует в основном собственный капитал, доля заемного капитала на конец исследуемого периода составляет 31%, что говорит о том, что предприятие достаточно финансово устойчиво и независимо.
Анализ финансовых результатов ОАО « «» начинаем с изучения их динамики, для чего используем таблицу 2.3, копирующую форму №2, дополненную расчетом темпов прироста.
Таблица 2.3
Анализ динамики финансовых результатов ОАО « «»
Наименование показателя 2008 2009 2010 2009 к 2008 2010 к 2009, тыс.руб.
………….
Проведенные в таблице 2.3. расчеты позволяют получить первое представление о направлениях изменений финансовых результатов деятельности предприятия и об основных взаимозависимостях этих изменений (темп роста выручки, полной себестоимости, прибыли от продаж и т.д.). Полученные данные в дальнейшем будут использованы в процессе факторного анализа прибыли.
Из таблицы видно, что выручка от продаж в 2009 году увеличилась. А в 2010 году выручка снизилась на 68660 тыс. руб., что свидетельствует о снижении эффективности сбытовой политики предприятия.
Наряду со снижением выручки снизились показатели валовой прибыли, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения и чистой прибыли.
Данные финансовые результаты свидетельствуют о наличии проблем в сбытовой политике предприятия и снижении эффективности использования персонала ОАО « «».
2.3 Анализ численности и структуры персонала организации
Для характеристики кадровых ресурсов исследуемого предприятия используется целая система показателей.
Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями как среднесписочная численность работников.
Списочная численность - это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.
В составе персонала предприятия выделяют две категории работников:
 административно-управленческий персонал;
 Рабочие и обслуживающий персонал
Анализ состава и структуры персонала можно осуществить с помощью таблицы 2.4 и рисунка 2.3.
Таблица 2.4
Обеспеченность ОАО « «» трудовыми ресурсами

2008
2009
2010 план на 2010 год Изменение 2010, чел Изменение 2010, %
к 2008 к 2009 к плану к 2008 к 2009 году к плану
……………
Количество руководителей и специалистов выросло. А доля основных работников и обслуживающего персонала снижается.
Движение работников на предприятии характеризуют следующие показатели:
 коэффициент оборота по приему - это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период;
 коэффициент оборота по выбытию - это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников;
 коэффициент текучести кадров - это отношение выбывших с предприятия по неуважительным причинам (по инициативе работника, из-за прогулов и др.) к среднесписочной численности.
Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Движение персонала ОАО « «»
Показатели 2008 2009 2010
………..
Текучесть кадров не способствует повышению эффективности деятельности предприятия и говорит о возможных проблемах в управлении персоналом в организации. Текучесть кадров способствует снижению эффективности работы предприятия.
Тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с нерешенными социальными проблемами. Данный случай имел место только в 2008 году. Отсутствие увольнения работников за нарушение трудовой дисциплины в 2009 и 2010 году – положительно характеризует персонал предприятия.
Далее рассмотрим основные характеристики персонала предприятия, такие как половозрастной состав работников, уровень образования и др.
Характеристики персонала предприятия приведены в таблицах 2.7-2.8 и рис. 2.5.-2.6.
Таблица 2.7
Соотношение женщин и мужчин в ОАО « «»
2008 2009 2010
…………….
Рис. 2.5. Распределение персонала предприятия по полу
Как видно, большинство работников предприятия - это мужчины. Довольно высокий процент мужчин объясняется спецификой деятельности производственного предприятия. Женский персонал в ОАО « «» представлен в основном сотрудниками административно-хозяйственных отделов, бухгалтерии.
Возрастной состав персонала представлен в таблице 2.8.
Таблица 2.8
Половозрастной состав работников предприятия на 01.01.2011 г.
20-25 лет 25-30 лет 30-35 лет 35-40 лет 40-50 лет более 50 лет Итого
……….
Образовательный уровень работников предприятия средний. Приблизительно половина сотрудников имеет среднее и среднее специальное образование. Практически все сотрудники и руководители имеют высшее образование либо незаконченное высшее образование – т.е. активно повышают свой образовательный уровень, что говорит о высоком потенциале организации (рис. 2.7).
………………..
Рис. 2.6. Распределение персонала предприятия по уровню образования
Единственным недостатком является то, что не у всех сотрудников образование соответствует специфике работы.
Таблица 2.10
Стаж работы на предприятии
Стаж работы на предприятии Количество %
………..
Стаж работы более 5 лет имеют 12% работников. 40% работников имеют стаж работы на данном предприятии около 2 лет. Новые сотрудники составляют 10%.
Таким образом, практически все работники предприятия имеют высокий образовательный уровень, 12% работников имеют опыт работы более 5 лет. Основная часть персонала это люди в возрасте 20 до 40 лет.
На предприятии наблюдается существенная потребность в кадрах – план по персоналу не выполнен. Работникам приходится совмещать выполнение различных должностных обязанностей. Поэтому политика управления персоналом должна способствовать эффективному использованию опыта основных работников.
2.4 Анализ системы и технологии управления персоналом
ОАО « «» считает профессионализм персонала конкурентным преимуществом в достижении и сохранении лидерства в бизнесе.
Главная цель кадровой политики, проводимой в Обществе, - достижение экономической эффективности по всем направлениям работы с персоналом на основе всестороннего учета всех факторов, влияющих на мотивацию работника, ведущих к наиболее полному раскрытию его потенциала.
Эффект от инвестиций в человеческие ресурсы во многом зависит от руководителей, которые формируют команды профессионалов, успешно решающих производственные и управленческие задачи.
Кадровая политика предприятия направлена на формирование коллектива, способного эффективно решать задачи Общества.
В области управления персоналом кадровая политика ОАО « «» решает следующие задачи:
 создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
 развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;
 социальная защита сотрудников;
 предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации.
1. Набор персонала. Для привлечения новых сотрудников кадровая служба:
 регулярно проводит оценку имеющегося персонала и на основе сводных результатов оценки определяет расхождения между желательным и существующим уровнем работников, а также устанавливает, насколько динамика развития персонала соответствует динамике развития предприятия;
 выделяет группы работников и должностей, являющихся ключевыми для достижения стратегических целей в период перехода на новый качественный уровень развития;
 постоянно отслеживает тенденции на рынках труда;
 проводить специальные мероприятия для максимально быстрой адаптации новых работников и своевременного обеспечения их всем необходимым для полноценного выполнения обязанностей.
………..
Расчет показателей эффективности труда произведен в таблице 2.11.





Таблица 2.11
Анализ показателей эффективности труда работников ОАО « «»
Показатели Обозна-чение 2009 2010 Отклонение Темп роста
сумма % %
…………
Из приведенных в таблице данных видно, что по основным показателям производительности труда наблюдается снижение.
Однако среднедневная и среднечасовая выработка 1 обслуживающего работника ОАО « «» повысилась на 4%. Это связано с уменьшением доли основного и обслуживающего персонала.
Среднегодовая выработка одного работающего зависит от среднегодовой выработки одного обслуживающего работника, а также от соотношения между численностью обслуживающих работников и других работающих на предприятии.
Так, при сравнении темпов роста выработки одного обслуживающего работника и одного работающего можно установить, как повлияло изменение структуры персонала на производительность труда одного работающего.
В нашем примере наблюдается рост среднегодовой выработки одного обслуживающего работника и снижение среднегодовой выработкой одного работающего, это говорит о том, что удельный вес обслуживающих работников снизился в общей численности работающих в отчетном году, а также объем реализации по основной деятельности снизился. Т.е общая выработка снизилась.
Все это говорит о наличии проблем в системе управления персоналом исследуемого предприятия.
Путями дальнейшего повышения производительности труда является улучшение качества продукции, обслуживания и предоставляемых услуг, применение новых технологий, более эффективного использования ресурсов. Для этого необходимо совершенствовать работу в области управления персоналом, проводить работу в области обучения и развития персонала, усовершенствовать систему мотивации.
Важным моментом в управлении трудовыми ресурсами ОАО « «» является тот факт, то работник делает лучше свою работу тогда, когда он заинтересован в выполнении тех или иных обязанностей. И важную роль здесь играет процесс мотивации работника к выполнению его прямых обязанностей.
2.5 Анализ системы мотивации и стимулирования
2.5.1 Исследование трудовой мотивации персонала Общества
Оплата труда и премирование сотрудников ОАО « «» производится на основании Положения об оплате труда. Мотивационная политика ОАО « «» опирается на систему стимулирования и оплату труда, основанную на градации должностей, стоимости аналогичных позиций на рынке и усилении зависимости размеров доходов сотрудников от важности и интенсивности выполняемых ими работ и полученных результатов.
Для рядовых сотрудников ОАО « «» установлена повременная система оплаты труда, при которой заработная плата работников состоит из должностного оклада (согласно штатному расписанию), выплачиваемому в полном размере при условии, что работник проработал все рабочие дни (часы) в месяце, дополняемая различными бонусами и комплексным соцпакетом.
Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц не позднее 30 числа текущего месяца и 15 числа месяца, следующего за расчетным.
Работодатель обеспечивает повышение уровня реального содержания заработной платы путем ее индексации в связи с ростом потребительских цен (повышением прожиточного минимума) при условии наличия средств (прибыли) на эти цели. Индексация зарплаты производится одновременно всем работникам с сохранением установленного соотношения в ее размерах между отдельными категориями персонала предприятия.
На предприятии существует система дополнительных социальных гарантий, в качестве которых работодатель (ОАО « «»):
 оказывает работникам предприятия разовую материальную помощь в случаях и в порядке указанном в Положении об оказании материальной помощи;
 заключает договор со страховой медицинской компанией на медицинское обслуживание работников, а также проводит профилактические медицинские осмотры работников предприятия за счет средств предприятия;
 оплачивает расходы на оздоровление работников (санаторно-курортное лечение, отдых, в т.ч. детский) при нехватке средств социального страхования за счет прибыли, оказывает работникам предприятия материальную помощь к юбилейным датам, на погребение в порядке и размерах, предусмотренных положением об оказании материальной помощи;
 профсоюзный комитет совместно с работодателем организуют в коллективе чествование юбиляров, ветеранов войны и труда, поздравления с праздниками, днями рождения и др.
За добросовестное (образцовое) выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества обслуживания пассажиров, продолжительную и безупречную работу, новаторство и др. достижения в работе на предприятии применяются следующие виды поощрения:
а) объявление благодарности,
6) выдача премии,
в) награждение ценным подарком,
г) представление к званию лучшего по профессии и др.
За нарушение трудовой дисциплины - виновное неисполнение (ненад-лежащее исполнение) работником своих трудовых обязанностей или нарушение установленных правил трудового распорядка, работодатель имеет право применить дисциплинарные взыскания.
В целях более глубокого исследования трудовой мотивации персонала ОАО « «» было проведено социологическое исследование, охватившее десять сотрудников Общества.
Среди десяти опрошенных:
 три сотрудника из бухгалтерии,
 четыре - из административного персонала,
 три - из юридического отдела.
Характеристика состава работников – участников социологического исследования представлена в таблице 2.12


Таблица 2.12
Состав работников – участников социологического исследования трудовой мотивации в ОАО « «»
Структура участников опроса: Удельный вес группы респондентов, в общем количестве участников опроса, %
………..
Аналитическая таблица удовлетворенности трудом в компании ОАО « «» представлена в Приложении 4.
Проанализировав данные, полученные в результате опроса сотрудников компании ОАО « «», можно сделать следующие выводы:
К параметрам трудовой деятельности, вызывающим наибольшую удовлетворенность работников в компании ОАО « «» относятся:
 материально-техническое обеспечение труда;
 снабжение расходными материалами и канцтоварами;
 результаты деятельности Вашего подразделения (службы, отдела, группы, бюро);
 личные результаты труда;
 стиль управления и требовательность руководителя;
 компетентность руководства;
 взаимоотношения с руководством подразделения;
 взаимоотношения с коллегами по работе.
К параметрам трудовой деятельности, вызывающим наибольшую неудовлетворенность работников в компании ОАО « «» и к основным проблемам мотивации трудовой деятельности, требующих наиболее пристального внимания, следует отнести:
 размер заработной платы и своевременность ее выдачи;
 материальный уровень жизни, обеспечиваемый вашим доходом от трудовой деятельности;
 медицинское обслуживание;
 соответствие услуг и льгот, входящих в соцпакет, потребностям сотрудников;
 возможность продвижения по службе;
 возможность творчества в работе;
 объективность поощрений сотрудников.
В большей степени сотрудники ОАО « «» удовлетворены своей жизнью, но не удовлетворены работой в данной организации.
Далее необходимо определить тип, силу и направленность трудовой мотивации персонала компании ОАО « «».
Практические требования к работе обусловливают конкретную мотивацию, которая в отличие от ценностного сознания, определяющего смысл и перспективные цели трудовой деятельности, предопределяет в основном выбор путей и способов их реализации.
На уровне ценностного и практического сознания определяется тип мотивации. Тип мотивации — это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Для выявления направлений совершенствования мотивами и стимулирования работников более целесообразной является модальная (базовая) типология, разработанная НИИ труда и социального страхования. В соответствии с этой типологией выделяются три типа мотивации:
 I тип — работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
 II тип — работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности;
 III тип — работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.
Ценностная группа мотивов включает:
- самостоятельную работу;
- возможность всесторонне использовать свои знания и опыт;
- интересную работу;
- работу, заставляющую повышать свою квалификацию, пополнять знания;
- работу, нужную обществу, приносящую пользу людям, позволяющую выпускать продукцию пользующуюся спросом.
Прагматическая ориентация направлена на работу:
- дающую хороший заработок;
- позволяющую устроить ребенка в детское учреждение, получать путевки в санаторий;
- обеспечивающую возможность общения;
- возможность заслужить уважение окружающих;
- продвижения по службе.
Содержательная наполненность мотивации личности определяется не только типом мотивации, но и структурой практических требований к работе, богатством и силой мотивации. При этом богатство мотивации определяется как количество и разнообразие потребностей и благ, значимых для индивида и удовлетворяемых им посредством трудовой деятельности.
Сила мотивации — это суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые потребности. Уровень силы мотивации может быть принят для классификации последней на мотивы достижения и мотивы сохранения (избегания).
Мотивация достижения - источник повышения активности, мотивация сохранения поддерживает активность на том уровне, который позволяет избегать санкций, связанных с ограничением или сокращением получаемых благ.
Определение типа мотивации, ее силы и направленности производилось на основании сравнения прагматической и ценностной ориентации, также среднего балла с эталонными условиями:
ЦО>ПО - I – Ценностная;
от 2,4 до 3,0 – Сильная;
>2,5 – Достижения;
ЦО=ПО - II – Нейтральная;
от 1,6 до 2,39 – Средняя;
1,5 стимулирование расширения должностных обязанностей и компетентности работников для удовлетворения потребностей работодателя и работника;
 справедливость в управлении системой оплаты труда;
 внедрение системы оплаты по результатам.
Недостатки существующей ситуации:
 оплата производится не по рыночным ставкам;
 система оплаты основана на должностных инструкциях, находящихся в неактуальном состоянии;
 менеджеры не обучены системе оценки персонала;
 отсутствует система оплаты по результатам.
Теперь приведем принципы разработки системы оплаты труда:
………..
3.2 Совершенствование оплаты труда
Анализ показал, что для целей развития ОАО « «» существующая система оплаты труда не является оптимальной, а наоборот, тормозит повышение результативности и эффективности деятельности.
Новая система оплаты труда в соответствии с выбранной стратегией активного развития должна базироваться на следующих принципах:
1. Денежное вознаграждение работников завязано на результаты их деятельности — размер вознаграждения должен быть чувствителен к трудовым усилиям работников, высокая результативность должна вознаграждаться более высоким уровнем оплаты и зависеть в большой степени от самих работников;
2. Должна существовать определенная гарантия стабильности и защиты от простоев не по вине работников — разделение риска снижения количества заказов между Компанией и работниками;
3. Дифференциация оплаты в зависимости от квалификации и трудового усердия работников;
4. Граничные условия получения платы за результативность — качество, сроки, экономия затрат, т. е. учет эффективности труда;
5. Разделение ответственности за конечный результат между Компанией и работниками, поощрение элементов хозяйственной самостоятельности;
6. Поощрение и вознаграждение за инновационность — система премий за изобретательство и креативность.
За последние годы во многих торговых компаниях России эти задачи успешно решены за счёт гибких систем оплаты труда, используемых в качестве инструмента совершенствования планирования торгово-хозяйственной деятельности и управления персоналом.
………
Предположим, планируется увеличить объем реализации продукции на 10 % по сравнению с уровнем прошлого месяца, в результате его величина составит:
(533450/12)*1,1 = 48 899,58 тыс. руб.
Таким образом, фонд оплаты труда в следующем месяце составит 48899,58*0,10 = 4889,95 тыс. руб.
Средняя заработная плата при этом увеличится и составит:
4889,95/225 = 21,733 тыс. руб.
Данная система оплаты позволит привязать оплату труда к результатам деятельности и повысит заинтересованность всего персонала в более продуктивной работе.
Коэффициент трудового участия работника определяется для руководите¬лей в соответствии системой приведенной в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для руководителей подразделений ОАО « «» и их заместителей
Показатели коэффициента Оценка показателей Баллы показателя
………
Максимальный коэффициент трудового участия для руководителей 0,475, минимум - 0,1 и соответственно 0,583 и 0,05 для остальных работников.
Коэффициент квалификации определяется на базе таких критериев, как образование, стаж работы в ОАО « «», данные аттестации; лич¬ной активности: повышение квалификации, участие в делах предприятия и др.
Здесь просматривается значительный мотивационный момент, благодаря дифференциации заработной платы от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.
В таблице 3.2 приведен расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для специалистов


Таблица 3.2
Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для специалистов ОАО « «»
Показатели коэффициента Оценка показателей Баллы показатели
…………
Произведем пример расчета мотивации руководителя.
Заместителю генерального директора по производственным вопросам Васильеву Б.П. установлены следующие личные цели на 2011 г.:
1. Увеличение объема реализации на 10 %;
2. Уменьшение доли возвратов с 10 до 8%;
3. Внедрение на рынок нового вида продукта.
Значимость этих целей составляет 50, 30 и 20 % соответственно.
Должностной оклад данного сотрудника составляет 24 859 руб. в месяц. Целевая премия составляет 15 % от годового оклада, то есть:
24 859 *12*0,15 = 44 746,2 тыс. руб.
По истечении 2011 г. будет выплачено вознаграждение в размере 44 746,2 рублей при выполнении всех пунктов (100%). При выполнении, только пункта 1 — 50% от суммы 44 746,2 *0,5 = 22 373,1 рублей; пункта 2 — 30 % 44 746,2 *0,3 = 13 423,86 рублей, пункта 2 – 20 %, 44 746,2 *0,2 = 8 949,24 руб.
Цели, поставленные в пунктах 2 и 3, представляют типичный пример нацеленности на «поведение». В случае их выполнения повышается вероятность достижения основной цели — увеличения объема продаж.
Все вышеперечисленные рекомендации являются направлением материальной мотивации сотрудников ОАО « «». Однако существует множество разнообразных методов нематериального стимулирования сотрудников компании.
Ниже рассмотрим основные рекомендуемые типы вознаграждения в ОАО « «».
3.3 Рекомендуемые типы вознаграждения персонала
Основными рекомендациями, приведенными ранее, были рекомендации, направленные на мотивацию персонала через повышение материальной заинтересованности работника. Большинство менеджеров, не вдаваясь в теоретические тонкости (т. е. попросту не особенно задумываясь), ошибочно считают, что человек работает исключительно ради денег. В этой связи уместно еще раз напомнить, что понимание и сближение целей работодателя и работника - кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия.
Западные менеджеры зачастую понимают проблему мотивации персонала гораздо шире своих российских коллег, что видно из приведенного ниже перечня возможных вариантов оплаты работника, и, несомненно, их богатый опыт можно вполне использовать, адаптировав его под российские реалии и применить в ОАО « «».
Типы вознаграждений персонала.
Широко распространенные вознаграждения:
…………
3.4 Мероприятия по преодолению сопротивления изменениям
Концептуальной моделью процесса организационных изменений может быть схема «размораживание - изменение - замораживание».
При внедрении системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности первая стадия - «размораживания» происходит автоматически, но дальнейшие требуют значительных усилий. На второй стадии - «изменение» необходимо четко обозначить желаемые преобразования, а на третьей стадии - «замораживание» - ввести серьезные стимулы для следования новым принципам.
Среди основных практических задач, которые должны быть решены на этих этапах - проведение информационной кампании (обеспечивающей, помимо прочего, и эмоциональную поддержку персонала); построение единой команды (включая проведение сокращений, если таковое требуется) и дополнительное обучение сотрудников. Рассмотрим их подробнее.
Успех процесса организационных изменений начинается с продуманной информационной кампании, запускаемой еще до начала преобразований. Только тогда, когда работник ясно представляет себе, что же происходит, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив, как всей компании, так и конкретного индивида в ОАО « «», как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, демотивации, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент. Поэтому очень важно сделать процесс изменений, в данном случае – реформирование системы оплаты труда в ОАО « «» «прозрачным» для каждого работника, что позволит снять психологическое напряжение, а также получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса.
Специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если о текущих преобразованиях их регулярно информируют именно их непосредственные руководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют «читать» стиль общения и поведение своего начальства, а трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах сделки для каждого.
Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная кампания при изменениях должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание «ничего не стоят» компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал.
………..
3.5 Расчет социально-экономической эффективности от внедрения рекомендаций
Рассмотренные выше рекомендации по совершенствованию мотивации персонала сложно точно оценить с точки зрения их экономической эффективности. Например, забота о здоровье сотрудников приведет к сокращению числа больничных и повысит количество отработанных дней, что, несомненно, положительно скажется на производительности труда.
Сознание того, что, работая лучше, работник будет получать большее вознаграждение, также послужит стимулом к повышению производительности, проявлению инициативы со стороны работника. Поэтому, забота руководства о сотрудниках, грамотный подбор и расстановка кадров, грамотное построение системы оплаты труда и мотивации персонала будут способствовать повышению производительности труда работников, т.к., ощущая заботу о себе, чувствуя поддержку предприятия и осознавая четкую зависимость оплаты труда от результатов работник будет стараться выполнять работу лучше и эффективнее, будет заинтересован в сохранении именно этого места работы.
Поэтому оценим эффективность предложенных мероприятий на основании явных затрат и предполагаемого эффекта.
……..
Рассчитаем результат конечной деятельности предприятия.
Предполагается повышение среднегодовой выработки на одного работника 10%. Рост себестоимости по отношению к прошлому году примем равным 5%, без учета повышения ФОТ т.к. повышение производительности труда работников, повлечет увеличение переменных расходов. При этом увеличение заработной платы составит 5%.
Расчеты представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Показатели 2010 2011 2011 к 2010
……….
Данные расчеты показывают, что при увеличении производительности труда одного работника на 10%, увеличении переменных затрат на 10% и при росте фонда оплаты труда в зависимости объемов реализации увеличат прибыль от продаж предприятия на 9%.
Предполагается, что разработанные рекомендации в плане мотивации сотрудников должны привлечь в ОАО « «» новых сотрудников. Выполнение плана по персоналу предусматривает увеличение количества работающих до 250 человек. Рассчитаем, как изменятся показатели финансовых результатов при увеличении численности реально работающих сотрудников и при прежних показателях производительности труда.
Окончательный расчет представлен в таблице 3.4.


Таблица 3.4
Расчет экономической эффективности при увеличении количества реально работающих сотрудников при производительности труда на уровне 2010 года
Показатели 2010 2011 2011 к 2010
……….
Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по совершенствованию условий труда персонала ОАО « «» эффективны с экономической точки зрения.
При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников ОАО « «» и т.д.).
В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всего предприятия в целом.
3.6 План-график внедрения разработанных рекомендаций
План-график разработки и внедрения системы мотивации в ОАО « «» представлен в таблице 3.5.
Таблица 3.5
План-график разработки и внедрения системы мотивации в ОАО « «»
№ п/п Наименование мероприятий по внедрению Дата внедрения Исполнитель Место внедрения
……………
Таблица 3.6
График внедрения усовершенствованной системы материального стимулирования в ОАО « «»
……….
Поощрение инновационности работников можно заложить в механизм определения индивидуального КТУ, прописав в положении о КТУ параметр его увеличения в случае предложения и внедрения в работу инноваций.
В ОАО « «» рекомендуется применение гибкой системы оплаты труда. При такой системе оплаты труда уровень заработной платы полностью зависит от фонда оплаты труда, формируемого ежемесячно в зависимости от объема реализации услуг по нормативу равному 10 %. Каждому работнику присвоен постоянный (на год) квалификационный уровень. Кроме того, ежемесячно определяется коэффициент трудового участия, дополняющий квалификационный уровень.
Коэффициент квалификации определяется на базе таких критериев, как образование, стаж работы в ОАО « «», данные аттестации; лич¬ной активности: повышение квалификации, участие в делах предприятия и др.
Для руководящего персонала одним из методов мотивирования предложено управление посредством определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев).
В работе предложены также основные типы вознаграждений, которые должны использоваться на предприятии. Это различные формы материальной и нематериальной поддержки.
Расчеты экономического эффекта показали, что при увеличении производительности труда одного работника на 10%, увеличении переменных затрат на 10% и при росте фонда оплаты труда в зависимости объемов реализации увеличат прибыль от продаж предприятия на 9%.
Разработанные рекомендации в плане мотивации сотрудников должны привлечь в компанию новых сотрудников. Выполнение плана по персоналу предусматривает увеличение количества работающих до 250 человек. Расчет с учетом выполнения плана по персоналу показал, что при увеличении количества активно работающего персонала до планового уровня и более полном удовлетворении спроса на продукцию ОАО « «», предприятие сможет увеличить объем реализации на 11%, рост совокупных затраты при этом составит 10%. Прибыль от продаж при этом увеличится на 15%.
При условии, что принятые сотрудники смогут работать с эффективностью превышающей уровень 2010 года, то прибыль компании увеличится еще больше. Т.е. финансовые результаты деятельности предприятия и его финансовое состояние улучшатся.
……….
Заключение
В заключение работы подведем итог проведенному исследованию.
Проведенное в данной работе исследование дает фундаментальную основу для внедрения системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в ОАО « «» и в других крупных организациях РФ.
Объектом исследования в данной дипломной работе послужило крупное промышленное предприятие ОАО « «».
Анализ показал, что по основным показателям производительности труда наблюдается снижение, а общая выработка снизилась. Это говорит о наличии проблем в системе управления персоналом исследуемого предприятия. Анализ существующей системы мотивации персонала на исследуемом предприятии показал, что данный момент на предприятии доминирующим методом мотивации является материально денежное стимулирование. Снижение финансовых результатов, выявленное в ходе анализе финансового состояния предприятия во второй главе, позволяет сделать вывод о не достаточно эффективной ее работе службы персонала.
Основной вывод по результатам исследования: в организации по сути мотивации трудовой деятельности никакой нет. Единственным стимулирующим моментом является зарплатный проект («белая» зарплата, которую сотрудникам перечисляют на банковскую карточку).
Основными рекомендациями по повышению эффективности деятельности исследуемого предприятия являются выполнение плана по персоналу, совершенствование системы мотивации на предприятии.
Основным моментом в совершенствовании системы мотивации является совершенствование системы оплаты труда.
Поощрение инновационности работников можно заложить в механизм определения индивидуального КТУ, прописав в положении о КТУ параметр его увеличения в случае предложения и внедрения в работу инноваций.
В ОАО « «» рекомендуется применение гибкой системы оплаты труда. При такой системе оплаты труда уровень заработной платы полностью зависит от фонда оплаты труда, формируемого ежемесячно в зависимости от объема реализации услуг по нормативу равному 10 %. Каждому работнику присвоен постоянный (на год) квалификационный уровень. Кроме того, ежемесячно определяется коэффициент трудового участия, дополняющий квалификационный уровень.
Коэффициент квалификации определяется на базе таких критериев, как образование, стаж работы в ОАО « «», данные аттестации; лич¬ной активности: повышение квалификации, участие в делах предприятия и др.
Для руководящего персонала одним из методов мотивирования предложено управление посредством определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев).
В работе предложены также основные типы вознаграждений, которые должны использоваться на предприятии. Это различные формы материальной и нематериальной поддержки.
Расчеты экономического эффекта показали, что при увеличении производительности труда одного работника на 10%, увеличении переменных затрат на 10% и при росте фонда оплаты труда в зависимости объемов реализации увеличат прибыль от продаж предприятия на 9%.
Разработанные рекомендации в плане мотивации сотрудников должны привлечь в компанию новых сотрудников. Выполнение плана по персоналу предусматривает увеличение количества работающих до 250 человек. Расчет с учетом выполнения плана по персоналу показал, что при увеличении количества активно работающего персонала до планового уровня и более полном удовлетворении спроса на продукцию ОАО « «», предприятие сможет увеличить объем реализации на 11%, рост совокупных затраты при этом составит 10%. Прибыль от продаж при этом увеличится на 15%.
А если вновь принятые сотрудники смогут работать с эффективностью превышающей уровень 2010 года, то прибыль компании увеличится еще больше. Т.е. финансовые результаты деятельности предприятия и его финансовое состояние улучшатся.
……..
Список использованной литературы
1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993). - СПС ГАРАНТ, 2011.
2. Гражданский кодекс РФ. – СПС ГАРАНТ, 2011.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации. – СПС Гарант, 2011.
4. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - СПС ГАРАНТ, 2011.
5. Абчук В.А. Система управления организацией. – М.: Перспектива, 2010. – 336с.
6. Баженова Е.В. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы: учебное пособие. – М.: АСТ, 2009. – 12с.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 190 с.
8. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2011. – 216с.
9. Басовский Л.Е. Экономический анализ (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности): учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2009. – 391с.
10. Блинов О.А., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. – М.: Элит, 2009. – 394с.
11. …………………….
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2011. – 665с.
13. …………………..
14. Чурюмов Б., Чурюмов С. Система мотивации, стимулирующая развитие управленческого персонала. // Менеджмент сегодня. – 2009. - № 6. – С. 24.
15. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. – М.: КноРус, 2011. – 256с.
16. Щур Д.Л. Кадровые решения в кризисных условиях. Практическое пособие. – М.: Финпресс, 2010. – 144с.


Приложения
………….