|
Содержание
Введение 3
1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 5
1.1 Организационная структура предприятия 5
1.2 Анализ практики управленческой деятельности 7
1.3 Анализ экономических показателей деятельности 8
1.4 Порядок составления бизнес-плана в организации 10
1.5 Методики повышения эффективности управления предприятием 11
2. Анализ системы управления персоналом 18
2.1 Способы и методы мотивации труда сотрудников 18
2.2 Система отбора, набора кадров в подразделениях 22
Заключение 31
Приложения 33
Введение
Современная рыночная экономика представляет собой сложный механизм взаимодействия спроса и предложения между производителями и покупателями товаров и услуг. Основой современной рыночной экономики и главным условием экономического роста является свобода предпринимательской деятельности.
Основным субъектом предпринимательской деятельности в рыночной экономике, первичным звеном в системе общественного производства является предприятие.
Предприятие - юридическое лицо - субъект предпринимательской деятельности, который на свой риск осуществляет самостоятельную деятельность, направленную на систематическое извлечение прибыли от пользования имуществом, продажи товара, выполнения работ или оказания услуг и который зарегистрирован в этом качестве в порядке, установленном законодательством.
Предприятие характеризуется производственно-техническим, организационным, экономическим и социальным единством.
Данная работа представляет аналитический отчет о прохождении учебно-ознакомительной практики в ООО «» на должности менеджера регионального отдела.
ООО «» предлагает аренду автомобилей. ……..
Целью прохождения практики стали:
- знакомство с предприятием, его организационной структурой управления, практикой управленческой деятельности руководителей отделов и служб организации, методиками повышения эффективности управления предприятием;
- изучение системы отбора, набора кадров в подразделениях организации;
- приобретение первичных навыков в работе на средствах автоматизации финансовых расчетов.
1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
1.1 Организационная структура предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «» (ООО «») является юридическим лицом, учрежденным двумя учредителями. Уставный капитал ООО «» разделен на доли определенные учредительными документами.
На основе Устава, зарегистрированного Администрацией г. Москва, учредителями ООО «» являются физические лица.
Участники ООО «» не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
В своей деятельности ООО «» руководствуется федеральными законами и нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также Уставом.
ООО «» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, на которое по законодательству может быть обращено взыскание.
ООО «» не отвечает по обязательствам государства и его органов. Государство и его органы не отвечают по обязательствам предприятия.
ООО «» осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности.
Предприятие ООО «» являясь юридическим лицом, имеет собственный баланс, обособленное имущество, расчетный и иные счета в банках, печать установленного образца со своим наименованием, а также иные необходимые для осуществления своей деятельности печати, штампы и фирменные бланк, может от своего имени заключать договора и выступать в судах, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности.
………..
ООО «» существует на рынке Москвы более 6 лет. На текущий момент ООО «» зарекомендовало себя на автомобильном рынке как надежная компания по предоставлению в аренду организациям и частным лицам автомобилей зарубежного производства на срок от одного дня.
Целью ООО «» является извлечение прибыли.
…………..
1.2 Анализ практики управленческой деятельности
Проанализируем особенности организации деятельности ООО «» – построения организационной структуры управления предприятием.
Сложившаяся организационная структура исследуемого предприятия представлена на рис. 1.
……….
В основе формирования структуры управления ООО «» лежит функциональной принцип - принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Формирование организационной структуры предприятия по функциональному принципу создает условия для формирования в ООО «» аппарата специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы, что обеспечивает эффективную работу каждого структурного подразделения ООО «».
Тип организационной структуры управления - линейно-функциональный может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.
1.3 Анализ экономических показателей деятельности
Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия представлены в таблице 1
Таблица 1
Основные технико-экономические показатели ООО «»
Наименование показателей 2008 тыс. руб. 2009 тыс. руб. 2010 тыс. руб. Динамика, %
2009 / 2008 2010 / 2008 2010 / 2009
………….
За анализируемый период наблюдается снижение стоимости основных фондов предприятия на 2460 тыс. руб. или на 15,7%.
На основании данных таблицы можно сделать вывод о снижении объемов реализации на 7045 тыс. руб. или почти на 10%, что, несомненно, является негативным моментом в деятельности предприятия. Темп снижения чистой прибыли предприятия более высокий, показатель снизился на 1090 тыс. руб. или на 66,11%, причем в 2009 году наблюдался его рост на 23,89%, однако в 2010 году произошло значительное снижение.
В тоже время можно отметить рост эффективности использования основных фондов предприятия, показатель фондоотдача вырос с 4,76 до 5,11 руб./руб., что наглядно иллюстрируется рисунком 2.
……………….
Рис. 2. Динамика показателя фондоотдача за 2008-2010 гг.
В динамике наблюдается снижение производительности труда работников предприятия. Так, производительность труда одного работающего снизилась с 1492 до 1275 тыс. руб., а производительность труда одного основного работника с 2763 до 2329 тыс. руб.
Динамика производительности труда обусловлено как снижением выручки от реализации, так и ростом среднесписочной численности работников предприятия.
На протяжении анализируемого периода заработная плата была проиндексирована и выросла со 138 до 146 тыс. руб. или на 5,8%.
………….
1.4 Порядок составления бизнес-плана в организации
Руководством предприятия в целях повышения объемов реализации услуг было принято решение о возможной диверсификации бизнеса в 2012 году за счет открытия автомойки в районе пункта проката автомобилей «Беговая».
Целью проекта является открытие в ООО «» автомойки в районе пункта проката автомобилей «Беговая» замкнутого цикла с применением контактной (ручной) мойки на четыре поста. Реализация проекта позволит создать 10 дополнительных рабочих мест.
Под автомойку планируется отвести имеющийся у ООО «» неиспользуемый земельный участок, площадью в 0,5 га.
Планируемая автомойка будет обслуживать легковые автомобили различных марок отечественного и импортного производства.
При строительстве проектируемой автомойки ООО «» предлагается использовать новую разработку Группы компаний «Ресурсосберегающие технологии» - модуль автомойки на два поста. Выбранная мобильная, сборно-разборная автомойка выгодно отличается от всех существующих проектов в мире тем, что монтируется в краткие сроки (1-2 дня) без привлечения какой-либо тяжелой строительной техники, силами 2-3 рабочих, пост может сразу приступить к работе.
Для сооружения поста автомойки не требуется возведения капитального здания с устройством котлована и фундамента под здание.
Здание поста автомойки планируется выполнить из сборно-разборных секций пола металлопроката, сборно-разборных стен и кровли, утепленных слабогорючими панелями типа «Сэндвич». Здание автомойки будет иметь системы вентиляции, освещения, систему очистки и рециркуляции оборотной воды, систему поверхностных отстойников и снабжена тепловой пушкой.
Основным видом услуг проектируемой автомойки будет являться оказание полного комплекса услуг, включающий мойку кузова и дополнительные виды услуг: мойка ковриков; ополаскивание без мытья (используется в основном в слякоть, не требует применения моющих средств); обработка салона пылесосом, полная уборка салона; дополнительная или отдельная мойка стекол; чистка деталей из пластика, чистка багажника, чистка дисков; мойка двигателя; снятие «антикора», снятие битумных пятен; химчистка.
Таблица 2
Планируемая производственная программа проектируемой автомойки
………
1.5 Методики повышения эффективности управления предприятием
На основе внутренней информации проведем диагностику управленческой деятельности ООО «».
Для этого независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняли оценочную таблицу (Приложение 1).
По данной методике после заполнения оценочных таблиц по предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. (Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем).
В диагностике организационной структуры ООО «Элор-Комплект» участвовали: директор, главный бухгалтер, заместитель Генерального директора по общим и коммерческим вопросам, начальник отдела сбыта, начальник планово-экономического отдела, начальник отдела снабжения. Средние результаты по ООО «» представлены на рисунке 3.
………….
Как следует из данных таблицы 3, организация системы управления ООО «» недостаточно эффективна, т.к. возникает дублирование функций, несвоевременное решение вопросов, в результате чего может возникнуть ситуация, когда исполнители четко не понимают, чьи приказы они должны исполнять.
Решения, принимаемые в ООО «» в процессе деятельности, можно разделить на две подгруппы:
ключевые решения (стратегические, важные тактические, сопряженные со значительным риском);
оперативные решения (например, по поставкам, закупкам, возвратам товара, и т.п.).
Для ключевых решений наиболее существенна их обоснованность.
В ООО «» применяется система принятия ключевых решений, которая строится на использовании строго регламентированной процедуры:
Подготовка проекта решения в письменном виде лицом, его предлагающим. Если решение предлагает руководитель, подготовка проекта может быть получена заместителю генерального директора по общим и коммерческим вопросам.
Письменное рецензирование проекта руководителями подразделений предприятия. Необходимые для оценки данные анализируются в подразделениях; т.к. обычно это занимает время, желательна одновременная выдача проекта всем службам.
Кроме указанной процедуры может применяться совещание руководителей подразделений по проекту решения или привлечение стороннего консультирования.
Для оперативных, имеющих рутинный характер, решений в меньшей степени контролируется обоснованность, зато большое значение приобретает скорость принятия решений. Это связано с изменяющейся платежеспособностью рынка.
Оперативные решения принимаются самостоятельно руководителями всех уровней ООО «». Основная причина задержек в решении - отсутствие нужных руководителей из-за болезни, отпуска, командировок - устраняется назначением исполняющих обязанности. Иногда назначение исполняющих обязанности невозможно из-за отсутствия достаточно компетентных работников. На этот случай руководителем может быть выработан алгоритм принятия решений: перечислены основные условия и заданы строгие рамки, в которых дозволена инициатива временно замещающего руководителя работника. Наработанный опыт позволяет руководителю регламентировать значительное количество типичных решений.
……………
Финансовое планирование является функцией финансового директора или руководителя предприятия. Поскольку должность финансового директора на предприятии отсутствует, то фактически планирование производится Главным бухгалтером. Практически финансовая информация ООО «» существует только в виде баланса, непригодного для целей текущего управления, и опаздывает, в среднем, на 10-15 дней.
Планирование бюджета и деятельности подразделений ООО «» имеет следующую специфическую особенность. Планы деятельности обычно составляются подразделениями для внутреннего пользования, тогда как бюджетная часть имеет выход на уровень предприятия. Согласование бюджета производится с бухгалтерией, однако ее возможности в этой области ограничены: необходимость и эффективность планируемых мероприятий, на которые закладываются соответствующие траты, не может быть ею оценена. При необходимости ограничения бюджета возникает сложная ситуация.
Принцип решения подобных ситуаций может быть применен следующий: бюджетные ограничения накладываются, в первую очередь, на внутренние потребности подразделений (в дополнительном персонале, автотранспорте, ремонте помещений, и т.д.) и лишь затем - на деятельность, обеспечивающую реализацию сбытового плана. Как показывает практика, временное ограничение внутренних потребностей подразделений в незначительной степени влияет на их деятельность (постоянное ограничение свидетельствует о не оптимальности взаимодействий).
Таким образом, в ООО «» существуют проблемы коммуникации между сотрудниками, система мотивации и стимулирования требуют некоторых изменений.
………..
2. Анализ системы управления персоналом
2.1 Способы и методы мотивации труда сотрудников
ООО «» стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение предприятием своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.
Общее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное. Под нематериальным вознаграждением понимаются все формы признания заслуг и поощрения, ценность которых для работника не определяется и не исчерпывается их непосредственным денежным эквивалентом. Следует отметить, что в ООО «» отсутствуют формы нематериального вознаграждения.
Материальное вознаграждение включает прямое материальное вознаграждение и непрямое материальное вознаграждение, в ООО «» прямое материальное вознаграждение представлено окладами, а непрямое системой премий, таким образом можно сделать вывод что на предприятии повременно-премиальная система оплаты труда.
……….
О способах удовлетворения потребностей персонала по наиболее актуальным потребностям можно судить по данным таблицы 4.
Таблица 4
Способы удовлетворения потребностей сотрудников ООО «»
……….
Помимо материального стимулирования в ООО «» предусмотрена система льгот и компенсаций.
Работникам предприятия предоставляется кратковременный отпуск, с сохранением средней заработной платы в следующих случаях:
в связи с рождением ребенка (отцу) - 1 календарный день;
в связи с регистрацией брака (собственного) - 1 календарный день;
в связи со свадьбой детей - 1 календарный день;
в связи со смертью родственников (супруга, детей, родителей, в том числе родителей супруга, родных сестер, братьев) - 3 календарных дня;
одному из родителей или опекуну, воспитывающим школьников младших классов (1-4 класс) - 1 календарный день в День знаний (1 сентября).
2.2 Система отбора, набора кадров в подразделениях
Общая численность персонала ООО «» на 01 января 2011 составляла 57 человек, из них: руководство – 7 штатных единиц, продавцы – 34 штатных единиц, менеджеры –16 штатных единиц (рис. 4).
……….
В целях отбора сотрудников, соответствующих требованиям к квалификации и предстоящей работе, ООО «» использует различные методы, в том числе:
личные контакты руководителя и других сотрудников;
размещение объявлений в средствах массовой информации; ~ помощь агентств, занимающихся подбором кадров;
подготовка собственных кадров;
привлечение выпускников высших и средних учебных заведений.
………..
Рис. 6. Внешние источники привлечения персонала в ООО «»
Внутренние источники привлечения в компанию.
На все должности, начиная от мастера по ремонту и обслуживанию автомобилей и заканчивая генеральным директором, компания, в первую очередь, ищет кандидатов внутри компании: все руководящие должности занимают люди, которые начинали работать в компании с самых низших должностей. Преимущества данного метода: продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.
При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.
Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.
………..
Рис. 7. Виды отбора персонала в ООО «» в 2009-2010 гг.
Из данных кадровой отчетности следует, что более половины принятых на работу сотрудников, были приняты с испытательным сроком 3 месяца; 4 новых работника приняты на работу на основании собеседования; 3 работника были приняты на основании анкетирования, 2 сотрудника прошли оценку в кадровом агентстве и только 1 сотрудник был принят на работу посредством испытания в деловой игре.
Таким, образом, основным видом отбора сотрудников для работы в ООО «» за два предыдущих года оказался вариант, когда принимали на работу в результате успешной работы в испытательный срок, таких сотрудников – 30%, вторым по частоте было собеседование, которое прошли более половины вновь принятых.
Собеседование часто является эффективным, так как преследует несколько целей, кроме знакомства и визуальной оценки соискателя, руководство ООО «» хочет узнать и оценить насколько коммуникабелен будущий сотрудник, сможет ли он выполнять несколько функций, сможет ли работать………
Заключение
Объектом практического исследования являлось Общество с ограниченной ответственностью «», основная деятельность которого - лизинг, аренда и прокат машин.
Проведён анализ системы управления ООО «», которая имеет как положительные, так и отрицательные характеристики.
Система управления ООО «» в целом является стандартной для предприятий, осуществляющих посредническую деятельность.
В динамике наблюдается снижение финансовых результатов деятельности предприятия. Так выручка сократилась с 74598 до 67553 тыс. руб. или почти на 10%. Темп роста себестоимости такой же высокий, она сократилась на 5138 тыс. руб. или на 9,18%.
В результате изменений выручки и себестоимости валовая прибыль сократилась на 1907 тыс. руб. и составила в 2010 году 89,77% от уровня 2008 года. Негативные тенденции в деятельности предприятия в значительной степени связаны с финансовым кризисом, что привело к снижению платежеспособного спроса населения.
Чистая прибыль предприятия в 2009 году выросла с 1674 до 2074 тыс. руб., а в 2010 году сократилась до 584 тыс. руб.
Система управления ООО «» является стабильной, но недостаточно развивается. В целом система управления ООО «» имеют большой потенциал совершенствования. На данной основе становится возможной разработка комплекса мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия за счет совершенствования управления с учетом его сильных и слабых сторон.
Основной группой проблем, непосредственно оказывающих влияние на уже озвученные, является кадровая политика компании. В ООО «» нет политики, направленной на сохранение рабочей силы.
В ООО «» нет специальной программы по отбору персонала, персонал набирается и отбирается по необходимости. Поэтому очень часто в компанию приходят сотрудники, не соответствующие необходимым требованиям к занимаемой должности, не имеющие понятия о специфике работы в автобизнесе и обслуживании клиентов, что выясняется через месяц – полтора их работы.
Специфика деятельности компании обусловлена тем, что значительное количество клиентов компании приходят по рекомендации других клиентов. Частая смена менеджеров, ответственных за работу с клиентами, отрицательно сказывается на имидже ООО «».
Следует отметить, что руководство предприятия достаточно ясно понимает суть технологического процесса. Управлению же персоналом уделяется слишком мало внимания. Вот в этом и заключается самый главный недостаток. Есть смещение в сторону технологического управления: сколько нужно автомобилей, какого класса и т.д. Но сколько надо при этом людей, какой квалификации, как организовать их в группы, как организовать взаимодействие между ними, каковы права, полномочия, обязанности, ответственность между ними – не проработано.
С целью совершенствования отбора сотрудников предлагается:
1) разработка поэтапного процесса отбора сотрудников;
2) использование метода интервью.
Для формулировки требований, предъявляемых вакантной должностью к соискателю (претенденту), разработана «идеальная модель» рабочего места на основе американской методики «План 7 пунктов».
Для укрепления рыночных позиций «ООО «»» необходимо оперативнее реагировать на изменения рынка, в связи с этим предложена коррекция стратегии продвижения и рекламы «ООО «»» в пользу наиболее современного, перспективного экономически выгодного средства продвижения, а именно, создания Интернет-магазина на базе существующего сайта предприятия.
…………
Приложения
……….
Подробное описание диплома курсовой или реферата
|
