|
Содержание
1. Общие сведения об организации 3
2. Структура кадровой службы, ее состав и функции 10
3. Система управления персоналом организации и ее подразделений 15
4. Корпоративная культура 32
Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций по управлению персоналом 37
Список использованных источников 41
Приложения 43
1. Общие сведения об организации
Группа компаний «» образована в 1993 году. За высококачественную работу и полный цикл услуг компания быстро завоевала доверие клиентов и заняла лидирующее место в сегменте климатической техники.
ГК «» является официальным представителем известных брендов техники для кондиционирования, осуществляет поставку широкого спектра оборудования оптом и в розницу и развивает собственное производство. Комплексный сервис ГК «» включает подбор климатической техники с учетом особенностей оснащаемых объектов, подготовку сметы и сервисной документации, поставку необходимого оборудования, качественную установку и обслуживание, профессиональный ремонт.
Компании группы «» выполняют полный цикл работ, от расчета и подбора оборудования до оптовой и розничной реализации, а также монтажа оборудования и объектов любого уровня сложности «под ключ», гарантийного и постгарантийного сервисного обслуживания.
Ассортимент продукции и услуг ГК «» включает следующее:
бытовое кондиционирование воздуха — сплит-системы всех типов, оконные и мобильные моноблоки: Panasonic, Toshiba, Hitachi, Carrier, LG, Samsung, General Climate;
мультизональные фреоновые системы: General Climate MDV, Hitachi Set Free, Toshiba Super MMS, LG Multi V, Samsung DVM;
вентиляционное оборудование и системы сложного кондиционирования воздуха: Systemair, General Climate, Climaveneta, Carrier. Шумоглушители, воздуховоды, изделия из оцинкованной стали собственного производства;
Liebert Hiross — прецизионные кондиционеры для телекоммуникационного оборудования;
котельное оборудование — чугунные напольные отопительные котлы, погодозависимая автоматика, бойлеры ГВС, горелки: Buderus, Weishaupt, Wirbel, Mohlenhoff, Sira, Kermi, Alux, Cuenod, Bilux, Jerimias, Junkers;
тепловая техника — воздушные завесы, в т.ч. с подводом воды, тепловые пушки, ИК_обогреватели, маслонаполненные радиаторы: Frico, General, Olefini;
профессиональный инструмент и расходные материалы: Outo Kumpu, Makita, Refco, Rothenberger, GCTube, Aspen, DKC, Sauermann, ESBE, ALU, DUCT, PVC, Alco Controls, COMAP, Joventa, Industrietechnik, Regin, ELDON, Gewiss, Friulsaider.
Адрес: г. Москва, Дербеневская наб., д.7, стр.23.
ГК «» включает несколько компаний, в том числе ООО «Теплокон» и ООО «». Рассмотрим деятельность ГК «» на примере ООО «».
Общество с ограниченной ответственностью ООО «» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ, быть истцом, ответчиком, третьим лицом в суде.
Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.
В своей деятельности Общество руководствуется ГК РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», действующим законодательством РФ и Уставом Общества.
Общество может иметь расчетные счета и другие счета в финансово-кредитных учреждениях, как в рублях РФ, так и в иностранной валюте.
Общество может иметь печать, штампы, торговый знак и другие реквизиты со своим наименованием на русском и английском языках.
Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «».
///////////
Организационная структура управления ООО «» отражена графически в Приложении 1.
Руководящее звено предприятия оптимизировано настолько, насколько это требуется для успешного выполнения производственных задач с миьными затратами на его содержание. Во главе управления предприятием стоит Генеральный директор. На него возложены и представительские функции как главы фирмы, решение большинства вопросов с руководящими инстанциями и органами государственного контроля, заключение договоров, решение финансовых задач.
Анализируя действующую организационную структуру ООО «», следует отметить: во главе ее организационной структуры отдельным звеном выделен руководитель – Генеральный директор, связующий и контролирующий всю функциональную деятельность предприятия и всех процессов, связанных с ним.
Для осуществления поставленных целей деятельности ООО «» происходит разветвление организационной структуры в отдельные сектора, в которых непосредственным образом происходит централизация выполняемых ими функций.
Линейный персонал — работники аппарата ООО «» и управлений, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством.
Функциональный персонал — специалисты по монтажу и наладке систем автоматизации, инженеры, слесари, ремонтники и др.
Управление ООО «» осуществляется Генеральным директором и подчиненным ему аппаратом – администрацией. Руководство отделами и секторами управления Генеральный директор осуществляет через своих заместителей.
/////////////
Таким образом, анализ организационной структуры показал, что предприятие работает по линейно-функциональной системе, с учетом принципов иерархии, единоначалия, ответственности, рационализации труда.
Для экономической характеристики деятельности предприятия проведем анализ его финансовых результатов, данные представим в таблице 1.
Таблица 1
Динамика финансовых результатов деятельности ООО «»
Наименование показателей Значение показателей, тыс. руб. Темп роста, %
2007 2008 2009 2008 / 2007 2009 / 2008 2009 / 2007
Выручка от продажи продукции, работ и услуг
Себестоимость
Валовая прибыль
Коммерческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж
Прочие доходы
Прочие расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Налог на прибыль
Чистая прибыль
Предприятие достаточно стабильно развивается, так в целом за период выручка от реализации несколько выросла, причем если в 2008 году произошло снижение показателя, то в 2009 году наблюдается рост, и ее величина превысила уровень 2007 года на 1,71%.
Необходимо отметить более высокий темп роста себестоимости, она выросла за период 2007-2009 гг. на 6,45%, что свидетельствует о снижении эффективности функционирования предприятия. И действительно, валовая прибыль в 2009 году составила всего лишь 67,17% от уровня 2007 года, что наглядно иллюстрируется рисунком 1.
////////////////
Рис. 1. Динамика выручки, себестоимости и валовой прибыли ООО «»
В динамике наблюдается также сокращение величины коммерческих расходов, что связано с введением режима экономии в связи с финансовым кризисом. В 2009 году величина управленческих расходов составила 76,48% от уровня 2007 года.
Прочие виды деятельности компанией практически не осуществляются. В 2007 году были получены прочие доходы в размере 184 тыс. руб. В 2008 и 2009 годах прочие доходы отсутствуют. Можно отметить снижение величины прочих расходов на 42,28%.
На величину чистой прибыли предприятия повлиял также факт снижения ставки налога на прибыль с 24 до 20%.
///////
2. Структура кадровой службы, ее состав и функции
Кадровая служба ООО «» является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.
Схематично организационную структуру отдела кадров ООО «» можно отразить графически (рис. 3).
//////////////
Рис. 3. Организационная структура отдела кадров ООО «»
Как видно из рисунка 3, в отделе кадров ООО «» работают 3 человека. Заработная плата сотрудников отдела регулируется Штатным расписанием ООО «».
В своей деятельности отдел кадров ООО «» руководствуется Положением об Отделе кадров (Приложение 4).
В числе основных задач отдела кадров ООО «» можно выделить такие как социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.
К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.
К такого рода задачам относятся:
охрана труда и техники безопасности;
расчет и выплата заработной платы;
оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).
Проанализируем основные функции отдела кадров ООО «».
1. Оперативный план работы с персоналом
Для разработки оперативного плана работы с персоналом с помощью специально разработанных анкет отдел кадров ООО «» собирает следующую информацию:
сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, время поступления на работу и т. д.);
данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);
текучесть кадров;
потери времени в результате простоев, по болезни;
данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.
///////////
В ООО «» существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке.
В практике ООО «» сложилась две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
3. Система управления персоналом организации и ее подразделений
Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами начнем с анализа динамики и структуры персонала предприятия. Данные анализа представим в таблице 2.
Таблица 2
Динамика и структура трудовых ресурсов ООО «»
//////////////
Рис. 4. Динамика численности работников ООО «»
Наибольший удельный вес приходится на категорию «рабочие» - 57,36% (по данным за 2009 году), численность рабочих при этом составила 74 человека.
Вторая по своей величине и соответственно удельному весу категория «служащие» - 15,5% (численность составила 20 человек). Удельный вес категорий «руководители» и «специалистов» в 2009 году составил 13,95 и 13,8% соответственно (см. рисунок 4).////////////
Одно из центральных мест в анализе обеспечения трудовыми ресурсами занимает анализ укомплектованности предприятия трудовыми ресурсами.
Таблица 3
Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
////////////
На эффективность предпринимательской деятельности оказывает влияние уровень образовании сотрудников, анализ трудовых ресурсов по уровню образования представлен в таблице 4.
Таблица 4
Анализ трудовых ресурсов по уровню образования в ООО «»
///////////////
Далее для более полной характеристики обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами проведем анализ структуры по трудовому стажу работников, результаты представим в таблице 5.
Таблица 5
Анализ трудового стажа работников ООО «»
/////////////
На предприятии работает персонал, главным образом, со стажем 5-10 лет (по годам удельный вес составил соответственно 62,9%, 57,81%, 55,81%), далее свыше 10 лет (16,94%, 16,41% и 17,83% соответственно в 2007, 2008 и 2009 гг.) и 3-5 лет (9,68%, 12,5% и 12,4%).
Доля персонала, который работает меньше года и от 1 до 3-х лет невелика, что в целом является положительным моментом. Таким образом, можно сделать вывод об уже сложившемся устойчивом коллективе работников предприятия, что положительным образом отражается на эффективности предпринимательской деятельности предприятия.
В рамках данной работы целесообразно также расчета показателей отражающих движение рабочей силы (см. таблицу 6).
Таблица 6
Динамика показателей движения трудовых ресурсов ООО «»
/////////////
Следующим этапом является анализ использования фонда рабочего времени работниками предприятия. Данные анализа представим в таблице 9.
Таблица 9
Динамика использования фонда рабочего времени работников
……………
Фонд рабочего времени в динамике вырос с 246016 до 260064 чел.-час. или на 5,71%, что обусловлено как ростом среднегодовой численности работников предприятия (со 124 до 129 человек), так и количества отработанных за один год часов (с 1984 до 2016 часов).
Динамика фонда рабочего времени представлена на рис. 5.
……….
Достижение какого-либо результата в процессе производства может быть получено с различной степенью эффективности труда. Мера эффективности труда людей получила название производительности труда, под которой понимается результативность труда или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции. Анализ производительности труда работников предприятия представлен в таблице 9.
Таблица 10
Динамика производительности труда работников ООО «»
……………
Внешние источники привлечения в компанию:
1. Объявление в средствах массовой информации - на радио, в прессе в журналах «Работа и зарплата», «Из рук в руки», «Услуги и работа», «Ярмарка вакансий», «Работа сегодня».
Действенным, часто используемым в ООО «» методом для оперативного отбора сотрудников является использование средств массовой информации. Лаконичные объявления достаточно эффективны, особенно при правильном выборе средств массовой информации. Так, объявления размещаются в тех изданиях, которые читает большинство претендентов на занятие вакантной должности и которые специализируются на объявлениях типа «Ищу работу» или «Предлагаю работу».
Данные объявления размещаются как в печатных изданиях, также в Internet на сайтах:
www.rabota-i-zarplata.ru
www.rabota.ru
www.rabota@mail.ru
www.job.ru
www.headhunter.ru
www.top-personel.ru
www.telejob.ru
www.jobinmoscow.ru
2. Самопроявившиеся кандидаты.
ООО « получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Так как компания достаточно известна, она не страдает от недостатка в кандидатах.
3. Выезд в институты и другие учебные заведения.
4. Клиенты и поставщики, они часто предлагают для ООО «» необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.
5. Использование ярмарок, выставок, фестивалей для информации о вакансиях.
6. Рекрутинговые агентства.
…………..
Рассмотрим особенности системы материального и морального стимулирования персонала на предприятии ООО «».
Оплата труда и премирование сотрудников компании производится на основании Положения об оплате труда (Приложение 6). Мотивационная политика ООО «» опирается на систему стимулирования и оплату труда, основанную на градации должностей, стоимости аналогичных позиций на рынке и усилении зависимости размеров доходов сотрудников от важности и интенсивности выполняемых ими работ и полученных результатов.
Для рядовых сотрудников ООО «» установлена повременная система оплаты труда, при которой заработная плата работников состоит из должностного оклада (согласно штатному расписанию), выплачиваемому в полном размере при условии, что работник проработал все рабочие дни (часы) в месяце, дополняемая различными бонусами и комплексным соцпакетом.
Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц не позднее 30 числа текущего месяца и 15 числа месяца, следующего за расчетным.
Работодатель обеспечивает повышение уровня реального содержания заработной платы путем ее индексации в связи с ростом потребительских цен (повышением прожиточного минимума) при условии наличия средств (прибыли) на эти цели. Индексация зарплаты производится одновременно всем работникам с сохранением установленного соотношения в ее размерах между отдельными категориями персонала предприятия.
На предприятии существует система дополнительных социальных гарантий, в качестве которых работодатель (ООО «»):
оказывает работникам предприятия разовую материальную помощь в случаях и в порядке указанном в Положении об оказании материальной помощи;
заключает договор со страховой медицинской компанией на медицинское обслуживание работников, а также проводит профилактические медицинские осмотры работников предприятия за счет средств предприятия;
оплачивает расходы на оздоровление работников (санаторно-курортное лечение, отдых, в т.ч. детский) при нехватке средств социального страхования за счет прибыли, оказывает работникам предприятия материальную помощь к юбилейным датам, на погребение в порядке и размерах, предусмотренных положением об оказании материальной помощи;
профсоюзный комитет совместно с работодателем организуют в коллективе чествование юбиляров, ветеранов войны и труда, поздравления с праздниками, днями рождения и др.
За добросовестное (образцовое) выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества обслуживания пассажиров, продолжительную и безупречную работу, новаторство и др. достижения в работе на предприятии применяются следующие виды поощрения:
а) объявление благодарности,
6) выдача премии,
в) награждение ценным подарком,
г) представление к званию лучшего по профессии и др.
………..
4. Корпоративная культура
Для изучения особенности корпоративной культуры ООО «» был проведен опрос практически всех сотрудников компании. Так, были проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами, результаты были следующие:
Только 5 % сотрудников ассоциируют себя с ООО «», большинство работников причислило себя только к офису, в котором работает, то есть ООО не удалось создать корпоративный дух;
Большинство сотрудников – 75% - считает, что фирма не заинтересована в их точке зрения;
Наиболее полезными во внутренних коммуникациях 68% работников посчитали необходимость введения еженедельных групповых совещаний;
Большинство - 83% удовлетворено внутрифирменными контактами, что говорит о благоприятной обстановке в офисе.
Результаты анализа были опубликованы и разосланы по компьютерной сети всем сотрудникам.
………..
По данным таблицы 12 можно сделать выводы:
1. Доверие между сотрудниками ООО «» и предприятием снизилось, и составляет в среднем 3 балла из 5. Это мнение разделяют все слои персонала.
2. Продуктивность работы на предприятии, работа по улучшению состояния предприятия оценивается тоже в среднем тремя баллами из пяти.
3. Оценивая, насколько порядочно с людьми поступают на предприятии, мнения руководителе и сотрудников разошлись.
4. Мнение о проявлении заботы предприятия в целом и людей в частности о других расходятся. Руководители оценивают этот показатель более высоко.
Распределение этих показателей представлено на диаграмме (рисунок 8).
Рис. 8. Средний балл по показателям корпоративной культуре (психологический аспект)
Таким образом, можно сделать вывод - на предприятии ухудшились психологические показатели корпоративной культуры:
………….
Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций по управлению персоналом
Объектом исследования являлось ООО «», входящее в Группу компаний «».
В ходе работы был проведен анализ наличия состава и использования персонала предприятия.
Численность сотрудников предприятия в динамике выросла на 5 человек, в том числе за счет роста основных работников на 2 чел., специалистов – 2 чел. и служащих 1 чел.
Наибольший удельный вес приходится на категорию «рабочие» - 57,36% (по данным за 2009 году), численность рабочих при этом составила 74 человека.
Вторая по своей величине и соответственно удельному весу категория «служащие» - 15,5% (численность составила 20 человек). Удельный вес категорий «руководители» и «специалистов» в 2009 году составил 13,95 и 13,8% соответственно.
Кадровый состав работников представлен в основном работниками со средним специальным образованием, однако их доля в динамике несколько снизилась. Так, если в 2007 году 38,71% работников имели высшее образование, а 61,29% среднее специальное, то в 2009 году это соотношение составило 41,86 и 58,14%. Рост удельного веса работников с высшим образованием, несомненно, является положительным моментом.
На предприятии работает персонал, главным образом, со стажем 5-10 лет (по годам удельный вес составил соответственно 62,9%, 57,81%, 55,81%), далее свыше 10 лет (16,94%, 16,41% и 17,83% соответственно в 2007, 2008 и 2009 гг.) и 3-5 лет (9,68%, 12,5% и 12,4%).
Доля персонала, который работает меньше года и от 1 до 3-х лет невелика, что в целом является положительным моментом.
Коэффициент текучести находится на низком уровне, однако в динамике наблюдается некоторый его рост с 0,02 до 0,06. Несколько сократился коэффициент постоянства кадров, тем не менее, его значение продолжает оставаться на высоком уровне, и поданным за 2009 год составило 0,94 – т.е. 94% сотрудников предприятия отработали год полностью.
Таким образом, можно сделать вывод, что трудовые ресурсы предприятия представляют собой достаточно устоявшийся коллектив, уровень образования которого в динамике повышается.
Производительность труда в динамике несколько снизилась, так если в 2007 году производительность труда работников составляла 1150 тыс. руб./чел., то в 2009 году – 1124 тыс. руб./чел. Производительность труда основных работников снизилась с 1981 до 1960 тыс. руб./чел.
Итак, анализ эффективности управления персоналом показал наличие как положительных моментов в деятельности системы управления, так и довольно серьезных проблем.
Оценка действующей системы управления персоналом ООО «» выявила основные следующие проблемы:
- методы развития персонала на данном предприятии не удовлетворяют современным условиям. Необходима корректировка существующих методов;
- проведение аттестации 1 раз в 3 года не позволяет составлять план постоянного индивидуального развития сотрудников. И соответственно не стимулирует к самосовершенствованию;
- система оценки персонала имеет ряд погрешностей, проявляющихся в формальности оценки, направленности ее на финансовую составляющую деятельности сотрудника;
- система обучения персонала не обеспечивает непрерывность обучения работников, достигаемую за счет охвата всех категорий персонала теми или иными формами традиционного обучения, а также за счет поддержки и управления процессом самообразования.
Можно предложить ввести следующие составляющие системы управления персоналом:
повышение результативности работы на всех уровнях путем изменения методов развития персонала;
изменение политики аттестации персонала, направленной на развитие, планирование кадрового потенциала;
создание эффективной системы общего определения потребности в обучении;
построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.
В ООО «» можно использовать экспертные методы оценки персонала, например, психологическое тестирование. Для вакансий различного уровня необходимо использовать соответствующие инструменты. Также предложен конкретный алгоритм предлагаемого проведения процесса отборочного собеседования-интервью кандидата и опросник для него, что позволит правильно отбирать и оценивать нужных сотрудников и снизить коэффициент текучести кадров на предприятии.
Для решения проблемы оценки персонала возможно рекомендовать использование методики «360 градусов» или «круговой оценки».
Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника (но методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»).
«360 градусов» показывает не просто наличие этих качеств, но и - что гораздо ценнее - как именно они проявляются в работе. Другой плюс «полноградусной» оценки - ее выводы объективнее, чем при других формах аттестации.
Этот метод еще недавно считался экспериментальным, но теперь прочно утвердился в качестве стандартного. Особенно активно его используют международные компании, а в последнее время на него обратили внимание и российские фирмы.
Список использованных источников
1. Трудовой Кодекс РФ. – СПС ГАРАНТ, 2010.
2. Гражданский Кодекс РФ. - СПС ГАРАНТ, 2010.
3. Абчук В.А. Система управления организацией. – М.: Перспектива, 2010. 405 с.
4. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. Пособие – М.: Маркет ДС, 2007. – 304 с.
5. Афанасьева Л.П. Экономика предприятия (фирмы). Практикум. – М.: Инфра-М, 2010. – 319с.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 239 с.
7. Басовский Л.Е. Экономический анализ (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности). Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2010. – 512 с.
8. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2010. – 236 с.
…………
Приложения
Подробное описание диплома курсовой или реферата
|
