|
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
1.1. Понятие и значение стратегии
Довольно трудно дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно (22; с. 8).
Стратегия – это средство достижения конечного результата.
Стратегия объединяет все части организации в единое целое.
Стратегия охватывает все основные аспекты организации.
Стратегия – это долгосрочный план организации.
Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.
Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:
Что из себя представляет наш бизнес сегодня?
Каким наш бизнес должен стать завтра?
Каковы наши товары, функции, рынки?
Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?
Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития.
Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.
Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.
Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н. э. уже была написана книга под названием \\\"Искусство стратегии\\\". Споры по поводу того, кому приписывать авторство – одному человеку или же это так называемое народное творчество – продолжаются по сей день. Хотя пока большинство исследователей считают, что Сун Цу – это реальный исторический персонаж.
Конечно, историческая ясность в вопросах авторства безусловно важна. Но для нас наиболее важным кажется сам факт того, что уже 23 века тому назад понятие стратегии стало неотъемлемым элементом мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения, будь то организации или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: \\\"Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт\\\" (25; с. 78).
Современные исследователи понятия «стратегия» в общем его определении сходятся, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции. Например, Квин считает, что стратегия должна (18; с. 12):
содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
поддерживать инициативу;
концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;
предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;
обозначать скоординированное руководство;
предполагать корректное расписание действий;
обеспечивать гарантированные ресурсы.
Минцберг определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти \\\"П\\\":
стратегия – план действий;
стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;
стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;
стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.
Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
За последние 20 лет это понятие стратегии широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние (29; с. 45).
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.
Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.
Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой – структура управления организацией отвечает \\\"формальному\\\" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов (24; с. 367).
Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.
Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).
Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствуй щей стратегии (стратегическое планирование).
Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).
Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используются в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом в течение 20 лет.
В конце 60-х – начале 70-х годов в нашей стране появился целый ряд интересных публикаций и многие отрасли приступили к разработке долгосрочных планов развития производства. При этом субъектом планирования являлось министерство, ведомство. Это обстоятельство объясняет причину недостаточной эффективности этой работы в прошлом. Министерство не и мело достаточных возможностей, стратегической информации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами. План формировался как \\\"жесткая конструкция\\\", при которой игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования – адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочного планирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического.
Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.
В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.
Известно, что термин \\\"долгосрочное планирование\\\" употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности организации в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определения \\\"долгосрочное планирование\\\" во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина \\\"стратегическое планирование\\\" представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.
Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.
Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.
1.2. Виды стратегий развития
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии (9; с. 302).
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:
продукт;
рынок;
отрасль;
положение фирмы внутри отрасли;
технология.
Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.
1. Стратегии концентрированного роста
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
2. Стратегии интегрированного роста
Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
3. Стратегии диверсифицированного роста
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
могут быть сокращены потери от налогов;
может быть облегчен выход на мировые рынки;
могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
4. Стратегии сокращения
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно го и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
1) стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
2) стратегия \\\"сбора урожая\\\" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время \\\"сбора урожая\\\". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия \\\"сбора урожая\\\" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
3) стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
4) стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.
1.3. Порядок и особенности разработки стратегии
Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес - подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и умелая реализация - именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять.
Задача менеджера по созданию и реализации стратегии в предпринимательской организации состоит из пяти взаимосвязанных частей (8; с. 134):
1) Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.
2) Превращение общих целей в конкретные направления работы.
3) Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.
4) Эффективная реализация выбранной стратегии.
5) Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.
Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов в стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.
Задача оценки деятельности и принятие коррективов является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Задача менеджмента - находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.
Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния компании. Менеджеры должны чутко реагировать на изменение ситуации, чтобы определить, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегии, а когда - нет. Это их обязанность - следить за тем, \\\"откуда дует ветер\\\", определять необходимость изменения ситуации на ранней стадии и реагировать на это соответствующим образом.
Исполнительный директор на фирме является самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. Должность исполнительного директора предусматривает выполнение функций главного постановщика задач, разработчика целей, а также определение стратегии и путей ее достижения для всего предприятия. Окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана по всей организации лежит на исполнительном директоре, даже в том случае, когда многие другие менеджеры связаны с этим процессом. Проблемы, которые он считает стратегически важными, становятся стратегическими для компании. Обычно исполнительный директор персонально принимает решение об одобрении серьезных стратегических решений и действий. Вице - президенты по производству, маркетингу, финансам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и осуществления стратегии. Обычно вице - президент по производству контролирует производственную стратегию, вице - президент по маркетингу направляет усилия по поддержанию маркетинговой стратегии. Функциональные руководители, как правило, принимают деятельное участие и в создании, и в развитии ключевых направлений общей стратегии, работая вместе с исполнительным директором и добиваясь консенсуса, они повышают эффективность отдельных частей стратегического плана. Только в очень маленьких, руководимых одним менеджером компаниях, задача разработки и реализации стратегии является его собственной прерогативой.
Однако создание и исполнение стратегических планов не является исключительной компетенцией исполнительного директора, вице - президентов, собственников компании. Каждая важная структурная единица компании - производственное отделение, отдел предприятия, завод или региональное бюро - обычно играет лидирующую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана.
Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области. Хотя управляющие низших звеньев в иерархии структуры управления решают узкие, более специфические задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего звена, каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчетном ему участке.
Одной из основных причин, обусловливающих участие руководителей среднего и низового звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбросанной в пространстве и диверсифицированной является деятельность компании, тем труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься всем необходимым для нее стратегическим планированием. Менеджеры корпоративного уровня не могут знать всех тонкостей работы на местах в различных географических точках и предприятиях достаточно хорошо, чтобы составлять для них стратегические планы.
Это общая практика для руководителей высшего звена передавать часть ответственности за разработку стратегии по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями на местах и где специфические стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджером, которые будут непосредственно вовлечены в ее исполнение, позволяет установить ответственность за успех или наудачу этой стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их и разрабатывают, то в случае не достижения намеченных целей им труднее найти оправдание или обвинить в этом кого-то еще. Так как они непосредственно участвуют в развитии стратегии и пытаются осуществить ее на практике, то они должны иметь средства и возможности для создания условий, для эффективной реализации стратегии.
Рассмотрим более подробно порядок разработки стратегии.
Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой ее философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого, устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор (20; с. 114).
Философия организации включает в себя следующие элементы:
основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности;
описание организации – ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;
философия заказчиков – целевые группы, их интересы, сбытовая политика;
внутриорганизационная политика – основы управления организацией, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;
связи с партнерами – капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;
отношение с другими организациями – выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.
Опыт процветающих организаций, например IBM, свидетельствует, что основной замысел деятельности организации часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура.
Предпринимательская философия в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации. Послание, устанавливающее границы деятельности, обычно публикуется в печати. В нем указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта продукции и технология ее изготовления. Послание также может содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т.п.
Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии являются неотъемлемой частью \\\"паблик рилейшнс\\\" (общественных связей) организации. Они отражают этику ее менеджмента, которой придается большое значение при установлении ее рейтинга.
В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегии:
ориентированную на акционеров – максимальный учет интересов всех акционеров;
привилегированную – ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента;
ограничительную – максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;
социально-гармоничную – стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе;
жесткую – ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров;
персонифицированную – создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов организации.
Подобные этические принципы находят отражение главным образом в американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоевывают все большую популярность и в Европе, прежде всего в управлении крупными организациями. Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента той или иной организации в соответствии с так называемой концепцией 7 С (структура организации, стратегия, система управления, стиль деятельности, сноровка (мастерство), состав кадров, стратегические цели).
Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.
Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел – не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на рис. 1 (7; с. 210).
Глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение продукции потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль.
……..
Рис. 1. Процесс формирования и контроля стратегических целей
В крупных организациях уровень управления во многом зависит от стиля стратегического управления. Обычно различают три таких стиля – жесткий финансовый, жесткий стратегический и гибкий стратегический. Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от требуемого планового воздействия. Например, для холдингов подходит гибкий стратегический стиль, характеризующийся концентрацией планового руководства на уровне холдинга, что четко проявляется в стратегическом планировании.
При стратегическом планировании в транснациональных корпорациях, ориентированных на экспорт продукции, чрезвычайно важен так называемый интеркультурный менеджмент. Речь идет об учете комплекса факторов, формирующих организационную культуру организации, создающую ее имидж как в региональном, так и международном плане (рис. 2) (5; с. 106).
…………
Рис. 2. Факторы организационной культуры организации
Задача управления, в частности планирования, состоит в том, чтобы отдельные факторы способствовали реализации стратегии организации. Их следует учитывать в ходе стратегического управления и воплощать в жизнь прежде всего руководителям высшего и среднего звена.
При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии (Приложение 1).
В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и оппонентов. Рассмотрим их более детально.
Корпоративное планирование (corporate planning) как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым. У его истоков стояли такие классики теории стратегического планирования, как И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс и др. Суть данного подхода - определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейно-последовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития предприятия. Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к исполнению стратегических действий. Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование является в этом случае прерогативой высшей администрации (т. е. предполагается жесткая централизация процесса принятия решений), а работники на средних и нижних уровнях иерархии управления функционируют строго по определенным им свыше траекториям.
Итеративное планирование (logical incrementalism) по сравнению с предыдущим подходом является более деструктивным, чем конструктивным. Как считает Дж. В. Квин, оно определяется как процесс выработки стратегии, реализуемой на предприятии в действительности. Роль высшей администрации определяется как организатора процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях. Однако высшее руководство все равно остается архитектором стратегии, так как, во-первых, определяет базовые ориентиры развития, а во-вторых, создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования, - информационную базу и компетентность персонала. Именно поэтому выработка окончательной стратегии развития осуществляется в итеративном режиме.
Описанные выше подходы к процессу стратегического планирования являются базовыми. Обычно они противопоставляются друг другу как подходы «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Однако, как нам представляется после проведения более глубокого анализа, такой взгляд является достаточно поверхностным. Второй подход можно считать логическим продолжением первого, как более глубокое проникновение в сущность стратегического планирования как такового. В современных условиях стратегическое планирование понимается в более широком смысле и включает в себя не просто процесс выработки плана, но и процесс его реализации. Поэтому к процессу планирования должны быть привлечены и конкретные исполнители плановых решений. С одной стороны, процесс планирования становится в этом случае более многоступенчатым, а его сходимость - не такой однозначной. С другой - вероятность реализации плана резко увеличивается.
Итеративное планирование требует достаточно высокой культуры стратегического мышления как у высшего руководства, так и у руководителей более низкого уровня.
Интуитивное планирование (muddling through) обычно рассматривается как третий подход к стратегическому планированию развития предприятия. Можно сказать, что этот подход сродни итеративному планированию за исключением того, что окончательное принятие решения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности. Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Другими словами, лица, принимающие решение (ЛПР), вынуждены в конце концов повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности. Поэтому их роль по сравнению с первыми двумя подходами менее логична и профессиональна. Сторонники данного подхода утверждают, что он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Кроме того, если на предприятии отсутствуют профессионалы в области стратегического планирования в верхнем эшелоне власти, то первый и второй подходы просто обречены на неудачу. С другой стороны, критики данного подхода к стратегическому планированию доказывают на исторических примерах, что в условиях стратегического дрейфа, который инициирует интуитивное планирование, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия среды, а также не способно перестраивать свою деятельность качественно, что очень важно в условиях конкурентной борьбы.
Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию - хаотическое планирование (garbade can) - планированием как таковым не является. Как пишут Б. Ричардсон и Р. Ричардсон, в данном случае решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом. Данная позиция противопоставляется реальному корпоративному планированию и не учитывает преимуществ организации процесса, характерного для итеративного планирования. Она показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, т. е. стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где-либо и есть, то стратегии могут просто всплывать непреднамеренно из различных частей системы.
Каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и всех сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к стратегическому планированию, который наиболее адекватно отвечает задачам дальнейшего развития.
……………..
2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КОНТИНЕТ»
2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия
Компания «» осуществляет свою деятельность с 2003 года и является одной из ведущих компаний на рынке технических систем безопасности. Компанию «» отличает стабильная динамика роста, основанная на многолетнем опыте, применении в работе передовых решений, предоставлении всего комплекса услуг в области разработки и оснащения объектов современными системами безопасности, поставке оборудования заказчикам.
Адрес: 344065, г Ростов-на-Дону, ул. Вятская, 77/2.
ООО «» имеет Владикавказский филиал по адресу: г. Владикавказ, ул.1-я Промышленная 3 а.
ООО «» имеет успешный практический опыт работы в южном регионе России.
Основным видом деятельности ООО «» является поставка оборудования, монтажные, пусконаладочные работы и техническое обслуживание:
- ………………
Имеется следующая нормативная документация, используемая при проведении заявленных работ (услуг):
- ………….
- Прейскурант № 2661 001-92. Система технического обслуживания и ремонта технических средств и систем пожаротушения, дымоудаления, охранной, пожарной и охранно-пожарной сигнализации.
- Сборники реестров Системы сертификации в области пожарной безопасности.
- Техническая и регламентирующая документация.
ООО «» осуществляет заключение договоров на сервисное техническое обслуживание с предприятиями, имеющими вышеуказанное установленное оборудование и обучение специалистов заказчика по эксплуатации и техническому обслуживанию смонтированных установок.
Заказчику предлагается широкий выбор отечественного и импортного оборудования.
ООО «» осуществляет свою деятельность на основании государственных лицензионных органов (МИНССТРОЙ, МЧС).
Предприятие зарегистрировано и действует в соответствии с Уставом общества с ограниченной ответственностью, зарегистрированного Руководителем ИМНС России по Первомайскому району г. Ростова-на-Дону 24.11. 2003г.
……………
2.3. Исследование внутренней среды организации
Деятельность ООО «» основывается на трех китах – цена, качество, уровень обслуживания.
ООО «» всегда стремится устанавливать реальные цены, поскольку только успешное развитие клиента и его стабильное положение на рынке являются залогом успеха ООО «». Стоимость работ рассчитывается по нормативам, принятым внутри компании, которые значительно ниже государственных расценок.
Рост объемов и расширение географии деятельности не позволяет забывать о качестве – оно является приоритетным. ООО «» постоянно, на всех этапах контролирует качество ведения монтажных и пусконаладочных работ, начиная от рабочих чертежей проектов, входного контроля качества приобретаемых материалов, промежуточного контроля отдельных видов работ и заканчивая приемкой выполненных работ и сдачей объекта приемной комиссии.
Существующая на предприятии система контроля качества работ предполагает:
- систему технического контроля, включающую в себя систему входного контроля материалов и комплектующих изделий;
- обеспечение контроля подготовки и использования материалов и оборудования согласно требованиям НПБ 88-2001;
- систематический контроль качества выполнения работ на всех этапах.
Стабильность компании на рынке систем безопасности определяется постоянным внутренним и внешним развитием, согласованной работой всех структурных подразделений фирмы, надёжными связями с поставщиками, чёткой политической позицией по отношению к партнёрам и конкурентам.
В условиях рыночной экономики ООО «» направляет значительные усилия на расширение спектра услуг. Фирма работает над новым проектом «Автоматическая система пожарной сигнализации (монтаж, пусконаладка, ремонт, восстановление, модернизация, сервисное техническое обслуживание) на речных и морских судах».
Организационная структура управления ООО «» представлена на рис.1.
…………………
Рис.1. Организационная структура управления ООО «»
Из рис.1 видно, что организационная структура ООО «» – линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.
Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом. К ее преимуществам также относятся:
- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
- стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
- единство и четкость распорядительства;
- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Недостатки структуры: превышение норм управляемости у директоров и их заместителей, чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений, слабые связи между функциональными подразделениями.
Качество менеджмента основных специалистов ООО «» находится на достаточно высоком уровне, обеспечивающем выполнение поставленных стратегических задач. В целом организационная структура достаточно гибкая, постоянно совершенствуется с учетом изменений конъюнктуры и требований рынка.
Руководящий и инженерно-технический состав предприятия имеет высшее специальное образование с большим стажем работы по специальности.
Производственные рабочие основных специальностей являются специалистами высокой квалификации, прошли обучение на курсах «ЮгСпецавтоматика» и имеют дипломы по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию установок пожаротушения и установок пожарно-охранной сигнализации.
Деятельность сотрудников регламентируется должностной инструкцией, которая определяет назначение и место работника в организации, его функциональные обязанности, права, ответственность и нормы поощрения.
В ООО «» используются разнообразные методы управления. Оценку степени использования различных методов управления можно представить в виде таблицы 7.
Таблица 7
Характеристика степени использования различных методов управления в ООО «»
Группа методов Виды используемых методов На каком уровне менеджмента используются % использования
1. Организационно-распорядительные 1.1. Регламенты
1.2. Приказы
1.3. Распоряжения
1.4. Инструкции
1.5. Нормирование Высший, средний 30
2. Экономические 2.1. Оплата труда
2.2. Материальные поощрения
2.3. Вознаграждения
2.4. Санкции (штрафы) Высший, средний 60
3. Социально-психологические 3.1. Авторитет директора
3.2. Убеждение, внушение
3.3. Личный пример
3.4. Создание и поддержание морального климата в коллективе На всех уровнях 10
Как видно из таблицы 7, в ООО «» используются преимущественно экономические методы управления - 60%, затем идут организационно-распорядительные – 30% и социально-психологические – 10%.
ООО «» оснащено следующим технологическим оборудованием и инструментом:
- для производства технического обслуживания охранно-пожарной сигнализации используются ручной электромонтажный и электроизмерительный инструмент, ручные сверлильные машины и другое оборудование;
- для выполнения трубопроводных работ «систем пожаротушения» используется резьбонарезной, ручной механический инструмент;
- для выполнения электромонтажных работ используются ручной электромонтажный и электроизмерительный инструмент. Предприятие обеспечено оборудованием в количественном составе, превышающем на 25-30% его потребности, что позволяет производить своевременные ремонтно-восстановительные, регламентные (техническое обслуживание) и другие виды работ.
Имеющиеся на предприятии в достаточном количестве контрольно-измерительные приборы, инструменты (манометры, приборы для измерения электрических параметров) регулярно согласно графику подвергается проверке в ФГУ «Ростовский центр стандартизации, метрологии и сертификации». Фактов нарушения технологического процесса при проведения технического обслуживания систем охранно-пожарной сигнализации и систем пожаротушения, наличие брака в работе на предприятии не зафиксировано.
…………….
Подробное описание диплома курсовой или реферата
|
