|
Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления 5
1.1 Понятие, сущность и виды стратегии предприятия 5
1.2 Методологические основы формирования стратегии развития предприятия 12
Глава 2. Процесс стратегического управления предприятием «Триумф» и его основные составляющие 17
2.1 Характеристика производственно-экономической деятельности «Триумф» 17
2.2 Анализ рыночного положения ООО «Триумф» 32
2.3 Оценка существующей системы стратегического управления и проблемы разработки стратегии ООО «Триумф» 49
Глава 3. Основные направления совершенствования стратегического управления ООО «Триумф» 56
3.1 План мероприятий по разработке стратегии 56
3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий 67
Заключение 74
Список литературы: 78
Приложения 82
Введение
На современном этапе развития рыночных отношений в России практика и научная общественность столкнулись с целым рядом новых теоретических и методологических проблем, подходов, экономических категорий и других элементов рыночных отношений. Наиболее важным и менее изученным является стратегический менеджмент.
Актуальность выбранной для исследования темы заключается в том, что в настоящее время большинство российских предприятий, которым необходима постановка стратегического менеджмента, не смогли еще создать для себя необходимых условий (структур, систем, способностей, информации, культуры) для реализации методологии стратегических решений.
Сегодня сохранять устойчивое конкурентное преимущество становится все сложнее. Компании всего мира находятся в непрерывном поиске новых рычагов, задействовав которые можно было бы занять лидирующие позиции на рынке. Точное формулирование стратегических целей, четкое определение своего рынка и отрасли, высокое качество разработки и реализации стратегии становятся важнейшими факторами поддержания конкурентоспособности и достижения лидерства в бизнесе.
Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудо¬емких работ, которые раньше в на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены за¬дач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовер¬шенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособ¬ности предприятий.
Проблема совершенствования стратегии раскрыта в работах таких авторов, как: Аакер Дэвид А., Вайнштейн П.Д., Веснин В.Р., Дрогомирецкий И.И., Маховикова Г.А., Кантор Е.Л., Друкер П.Ф., Котлер Ф., Боуэн Дж., Керцнер Г., Мейкенз Дж., мл. А.А., Стрикленд III А.Дж., Чернышев М.А., Шифрин М.Б. и др.
Целью данной дипломной работы является совершенствование методологии стратегического управления предприятием на примере ООО «Триумф».
Для достижения поставленной в дипломной работе цели необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть понятие, сущность и виды стратегии предприятия;
охарактеризовать методологические основы формирования стратегии развития предприятия;
дать характеристику производственно-экономической деятельности ООО «Триумф»;
провести анализ рыночного положения ООО «Триумф»;
дать оценку существующей системы стратегического управления и проблем разработки стратегии ООО «Триумф»;
предложить план мероприятий по разработке стратегии;
дать экономическое обоснование предложенных мероприятий.
Объект исследования – ООО «Триумф».
Предмет исследования – совершенствование методологии стратегического управления ООО «Триумф».
Структура дипломной работы обусловлена поставленными целями и задачами и представлена введением, тремя главами, заключением, списком литературы и приложениями.
………………
Целью деятельности общества является получение прибыли, достаточной для эффективного ведения хозяйства, функционирования и расширения производственной и социальной сфер общества.
Характеризуя юридический статус общества, можно отметить следующие моменты.
Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
…………..
Миссия ООО «Триумф» – оказание услуг общественного питания на высоком уровне, обеспечение и предоставление высокого уровня сервиса, дающего максимальный эффект и оправдывающего надежды посетителей.
Рассмотрим теперь организационную структуру ООО «Триумф», которая наглядно представлена на рисунке 2.1.
Все вопросы по руководству текущей деятельностью Общества, относятся к компетенции Генерального директора Общества, который связывает и контролирует всю функциональную деятельность предприятия и всех процессов связанных с ней.
Генеральный директор назначается советом учредителей Общества. Генеральный директор Общества действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.
…………..
Рис. 2.2. Стадии производственного цикла ООО «Триумф»»
Осуществляя такой производственный цикл, кафе несет затраты, которые оно должно возмещать, чтобы не было убытка.
Перейдем теперь к анализу экономических показателей деятельности ООО «Триумф». Об экономической деятельности предприятия можно судить по данным таблицы 2.1.
Таблица 2.1
Основные технико-экономические показатели ООО «Триумф», 2007-2009 гг.
Наименование показателя 2007 г 2008 г 2009 г Отклонение 2009 г от 2007 г.
абсолютное (+,-) темп роста, %
Выручка от продажи продукции, работ и услуг, тыс. руб.
Себестоимость, тыс. руб.
Затраты на один рубль реализации, руб. / руб.
Валовая прибыль, тыс. руб.
Рентабельность продаж, %
Численность работников, чел.
Выработка на 1 работника, тыс. руб. / чел.
Рис. 2.3. Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Триумф» за 2007-2009 гг.
На основании таблицы и рисунка 2.3 можно отметить следующие моменты. Основная деятельность ООО «Триумф» является прибыльной, так в динамике валовая прибыль выросла на 7,71%. Негативным моментом является факт снижения эффективности функционирования предприятия, так рентабельность продаж снизилась с 21,52 до 19,96%, своего максимального значение показатель достиг в 2008 году – 22,16%. Численность работников выросла на 1 человека в 2008 году. Как положительный момент можно отметить рост производительности труда, выработка на 1 работника выросла с 1193 до 1330 тыс. руб. на человека или на 11,46%.
Деятельность по оказанию услуг общественного питания можно прировнять к производственной. Однако в отличие от промышленных предприятий себестоимость отдельных видов продукции на предприятиях общественного питания не рассчитывается.
Значительная часть готовой продукции в общественном питании потребляется ежедневно в том же месте, где она производится, а ассортимент и количество производимой продукции устанавливается, как правило, каждый день с учетом потребительского спроса. Реализация готовой продукции осуществляется в основном за наличный расчет с помощью контрольно-кассовой техники.
…………….
В рамках данной работы целесообразным является проведение анализа состава и динамики себестоимости услуг. Данные анализа представим в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Состав и динамика себестоимости услуг ООО «Триумф» за 2007-2009 гг.
Статьи затрат, тыс.руб. 2007г 2008 г 2009 г Изменение, тыс. руб. Темп роста, %
Транспортные расходы
Расходы на оплату труда
Отчисления на социальные нужды
Стоимость сырья и материалов
Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря
Амортизация основных средств
Расходы на ремонт основных средств
Износ специальной одежды, столового белья, приборов, других предметов труда
Расходы на топливо, газ, пар, электроэнергию для производственных нужд
Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров
Расходы на рекламу
Затраты по оплате процентов за пользование займом
Потери товаров и технологические отходы
Расходы на тару
Прочие расходы
Итого расходы
Наглядно структура себестоимости услуг ООО «Триумф» представлена на рисунках 2.3 -2.5.
…………
На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
значительное влияние на рост себестоимости услуг ООО «Триумф» оказал рост цен и проведение в 2008 и 2009 гг. ремонтных работ;
одним из наиболее существенных факторов, оказывающих влияние на себестоимость услуг предприятий общественного питания к которым относится ООО «Триумф» является стоимость сырья;
достаточно высокий удельный вес приходится на статьи затрат «Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря».
Для оценки влияния себестоимости услуг на результаты деятельности ООО «Триумф» проведен анализ динамики финансовых результатов деятельности предприятия, данные анализа представим в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Состав и динамика финансовых результатов деятельности ООО «Триумф» за 2007-2009 гг.
…………….
Таким образом, основная деятельность ООО «Триумф» является прибыльной, так в динамике валовая прибыль выросла на 7,71%. Негативным моментом является факт снижения эффективности функционирования предприятия, так рентабельность продаж снизилась с 21,52 до 19,96. также наблюдается некоторое снижение эффективности функционирования предприятия.
2.2 Анализ рыночного положения ООО «Триумф»
Исследование стратегического положения организации на рынке осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий, имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемая организация. Для анализа используется модель пяти сил Портера и т.д.
1. Производители аналогичных работ и услуг (внутриотраслевая конкуренция).
Непосредственными конкурентами ООО «Триумф» (по географическому принципу) можно назвать следующие: DOUG & MARTY\\\'S BOARHOUSE, кафе-бар; Отель Элеганс, кафе Lafe; сеть кафе Шоколадница и др. Все эти предприятия общественного питания находятся в непосредственной близости от ООО «Триумф».
Следовательно, внутриотраслевая конкуренция на рынке очень высокая, а сила производителей аналогичных работ и услуг высока.
2. Сила влияния поставщика.
Одним из направлений снижения материальных затрат является совершенствования работы с поставщиками, в том числе пересмотр договорных отношений. Среди основных поставщиков ООО «Триумф» можно назвать следующие:
- АО «Колосс» (договор номер 684 от 04.01.2007);
- Птицефабрика Братцевское (Березковская) (б/н от 26.12.2005);
- Птицефабрика Красногорская (б/н от 26.03.2009);
- Росмясомолторг (н. 998 от 06.01.2006);
- ООО «Кристалл» (н. 199 от 22.06.2005);
- ООО «Гермес-продукт» (н. 210 от 03. 05. 2009);
- «Кранобор Трейд» (н.693 от 24.01.2006);
- Пивная компания «Вагант» (н. 210 от 06. 01. 2006);
- Хлебозавод № 2 (мука пшеничная, масло растительное) (н. 990 от 28. 12 . 2009);
- Агрофирма «Станица» (масло подсолнечное) (н.296 от 12.01.2009);
- Ликероводочный комбинат «Амтел» № 6(н. 192 от 01.03.2009).
Чрезвычайных угроз от поставщиков работ и услуг для организации нет. Так как поставщиков у ООО «Триумф» имеется достаточно большое количество, то между ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается, наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию, отвечающую требованиям клиентов предприятия. Эти поставщики довольно давно фигурируют в отрасли общественного питания и успели себя зарекомендовать как надёжные партнёры. Кроме того, если вдруг возникнут какие-либо проблемы с одни из них, организация легко сможет это компенсировать за счёт сотрудничества с другими. С другой стороны, опасение может вызвать то, что поставки продукции не всегда стабильны, то же касается и цен поставщиков.
3. Конкурентная сила покупателей продукта
……………
Рис. 2.8. PEST-анализ ООО «Триумф»
В настоящий момент на деятельность ООО «Триумф» оказывают влияние следующие факторы внешней среды, которые приведем в PEST:
1) политические факторы: смена муниципальной власти в городе Москва, что открывает новые возможности;
2) экономические факторы: развитие экономики, повышение уровня благосостояния и рождаемости, что дает возможности расширения ассортиментной линейки;
3) социальные факторы: сокращение безработицы в Москве и области, что означает предстоящие проблемы с поиском профессиональных сотрудников;
4) технологические факторы: развитие и совершенствование техники и технологий.
Для разработки комплексной стратегии повышения конкурентоспособности предприятия необходимо провести ряд процедур портфельного анализа; при этом используем наиболее распространенные формы портфельных стратегий - матрицы БКГ, матрицы Маккинзи.
Так, во-первых, необходимо разбить деятельность фирмы на отдельные бизнес-единицы (СБЕ). Задача идентификации бизнес-единиц сложна, поскольку бизнес-единица должна обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения компании, иметь своих потребителей и конкурентов. В нашем случае бизнес-единицами будут являться следующие группы товаров:
Матрица БКГ для ООО «Триумф» будет выглядеть следующим образом (рис. 2.9).
………………..
Рис. 2.9. Положение основных видов продукции ООО «Триумф» на матрице БКГ
В нашей ситуации к таким группам товаров ООО «Триумф» относятся десерты, а также первые блюда.
При этом тренд позитивен у сегмента первые блюда (они направляются в сторону товаров-звезд) и негативен в группе десерты (они приближаются к собакам).
В сфере товаров-звезд компания занимает доминирующее положение на растущем и привлекательном рынке. В ООО «Триумф» представлен широкий ассортимент холодных и горячих закусок, как русской, так и японской кухни, которые как раз и являются «звездами». Компания занимает доминирующее положение на растущем и привлекательном рынке. Однако такой рынок непременно станет ареной конкурентной борьбы, тем не менее, предприятию желательно сфокусироваться на данном рынке, увеличивать свою долю, усиливать продвижение данных товаров.
Группа «первые блюда» также претендует на роль товара-звезды, и несмотря на их малый вес в меню предприятия, следует предпринять повышенные усилия по дальнейшему наступательному характеру этих услуг – рекламные кампании, активное позиционирование, предложение бизнес-ланчей с обязательным первым блюдом и другие подобные меры.
Сегмент «алкогольные и безалкогольные напитки» попал в пограничный между «дойными коровами» и «собаками». В целом рынок этого продукта достаточно ограничен и относительное положение компании на этом рынке нелидирующее. На таком рынке компании важно не терять свою долю, сфокусировать свое внимание на уже существующих клиентах. Данный сегмент товаров не требует больших инвестиций в продвижение и рекламу. Вместе с тем, по данному сегменту у предприятия намечаются проблемы – этот товар уходит с сегмента «дойных коров» и занимает сегмент «собаки». Перспективы «собак» незавидные – их доля рынка снижается, рентабельность очень низка или отрицательна, зачастую они приносят отрицательные денежные потоки.
Процесс выработки стратегии управления развитием этого сегмента должен быть проработан особо внимательно, поскольку данная группа товаров составляет почти половину продукции предприятия. В таких условиях ООО «Триумф» можно порекомендовать следующие альтернативные стратегии относительно данного сегмента продукции:
…………….
Далее приведем подробный SWOT-анализ ООО «Триумф».
Таблица 2.8
SWOT-анализ ООО «Триумф»
…………..
При оценке возможных решений о целесообразности использования указанных возможностей при наличии у ООО «Триумф» слабых сторон все выявлены сильные стороны являются значимыми, за исключением вертикальной интеграции и внедрения новых технологий управления. Оценивая возможности ООО «Триумф» выявим слабую сторону, которой является недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии предприятия.
Оценка имеющихся сильных сторон и угроз показала, что силой ООО «Триумф» являются низкие издержки за счет экономии и хорошее впечатление со стороны партнеров, а вот угрозой для ООО является выход на рынок новых конкурентов и высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия.
При оценке наихудшего сочетания факторов в стратегии управления ООО «Триумф» выявлены слабости, которые заключаются в недостатке денег на финансирование необходимых изменений в стратегии, а угрозой со стороны возможностей является неблагоприятное изменение курсов иностранных валют.
Чтобы предприятие общественного питания считалось успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всего ООО «Триумф». Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков.
Таблица 2.11
Оценка имеющихся сильных сторон и угроз
……………..
Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком случае его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.
Итак, исследования показали, что в меню ООО «Триумф» представлена «живая» кухня, в среднем 90 блюд. Имеются холодные и горячие закуски, первые и вторые блюда, алкогольные и безалкогольные напитки, десерты. Причем количественный состав блюд в зависимости от их группы в ООО «Триумф» значительно колеблется (рис. 2.10).
………….
2.3 Оценка существующей системы стратегического управления и проблемы разработки стратегии ООО «Триумф»
Анализируя долю рынка ресторанных услуг в Москве, можно заметить, что ООО «Триумф» занимает 1% от общего объема рынка ресторанных услуг.
ООО «Триумф» имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности, обусловленный стойкими внешними преимуществами по таким критериям, как ассортимент, месторасположение, режим работы, интерьер зала, конструкция здания. Однако сильный урон конкурентной позиции ООО «Триумф», а, следовательно, его конкурентоспособности, наносят недостаточная подготовка персонала в плане хорошего тона поведения, а также медленное обслуживание посетителей. Устранение отмеченных слабых сторон ООО «Триумф» предусматривает разработку конкурентной стратегии, которая гарантирует рост конкурентоспособности и обеспечит их перемещение из нынешней конкурентной позиции в более сильную.
К факторам, которые могут улучшить результаты деятельности ООО «Триумф», относятся дальнейший рост уровня жизни населения Москвы и области, и возможные законодательные ограничения деятельности, что уменьшит спрос на коммерческую недвижимость и позволит открыть еще одно кафе в другом районе, а также развитие, застройка и реконструкция районов города, что может дать приток новой недвижимости, подходящей для размещения нового кафе или ресторана.
В современных условиях экономики, сильной конкуренции и постоянно меняющейся политической ситуации ООО «Триумф» необходимо иметь план действий, который бы мог дать возможность оценивать эффективность коммерческой и сбытовой деятельности, контролировать затраты и сопоставлять их с полученной прибылью.
Стратегическое маркетинговое планирование необходимо для привлечения инвесторов и партнеров, для доведения до сотрудников организации ориентиров развития компании, четкой регламентации деятельности сотрудников и постановки перед ними целей для достижения.
Применение стратегического плана ООО «Триумф» позволит:
значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем сбыта ресторанной продукции;
повысить конкурентоспособность ООО «Триумф» за счет более эффективного распределения и управления ресурсами, концентрации усилий на наиболее перспективных и выгодных направлениях сбыта;
выработать эффективную ценовую, продуктовую и сбытовую политику;
создать механизм контроля проводимых мероприятий.
Миссия и стратегические цели ООО «Триумф».
ООО «Триумф» осуществляет эффективную деятельность в области совершенствованию управления персоналом, перенимая опыт других предприятий по организации производственного процесса.
Ценности ООО «Триумф»:
1. Социальная политика направлена на эффективное оздоровление и отдых работников, повышение материальной и мотивационной составляющей;
2. Сложившаяся за годы работы организационная культура;
3. Постоянное совершенствование технологического процесса изготовления ресторанной продукции;
4. Профессионализм и высокая ответственность работников предприятия.
Миссия ООО «Триумф» включает следующее: целенаправленность руководства предприятия на повышение конкурентоспособности изготовляемой ресторанной продукции на рынке общественного питания Москвы в соответствии с международными стандартами качества.
Рассмотрим цели ООО «Триумф».
……………..
Глава 3. Основные направления совершенствования стратегического управления ООО «Триумф»
3.1 План мероприятий по разработке стратегии
Возрастающая конкуренция заставляет компанию концентрироваться на создании конкурентных преимуществ, своей индивидуальности. При этом все большее внимание уделяется различным видам маркетинговых коммуникаций, связанных с влиянием на потребителя как непосредственно, так и вне места продажи.
ООО «Триумф», располагая неоспоримыми конкурентными преимуществами, и ключевыми факторами успеха, имеет возможности дальнейшего развития на рынке региона и за его пределами. Но для дальнейшего эффективного функционирования необходимо разработать стратегию для повышения конкурентоспособности и увеличению доли рынка. Следуя выбранным стратегиям и опираясь на результаты исследований, можно рекомендовать следующее.
Разделить стратегию увеличения доли рынка на стратегии:
стратегия продвижения;
стратегию позиционирования;
стратегию цены;
стратегию места;
стратегию обслуживания……………
Таким образом, из вышесказанного можно сформировать план рекламных мероприятий, направленных на развитие имиджа ООО «Триумф». Цель рекламной кампании - сформировать доверие потребителя к имиджу ООО «Триумф» и его хорошую осведомленность о кафе и его имидже.
Таблица 3.1
План мероприятий имиджевой рекламы ООО «Триумф»
…………….
3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий
Проект по открытию летнего кафе предполагает осуществление следующих мероприятий:
1) оформление документации на открытие летнего кафе;
2) приобретение и установки тентовой конструкции;
3) закупки и установки оборудования;
4) закупки мебели и посуды;
5) разработке меню и винной карты;
6) подбор персонала летнего кафе.
Проект мероприятий по открытию летней площадки может состоять из следующих этапов:
1) оформление документации на открытие летней площадки;
2) выбор тентовой конструкции, заключение договора на ее аренду, монтаж конструкции;
3) закупка и установка оборудования;
4) закупка мебели и посуды;
5) совершенствование меню и винной карты;
6) заказ и установка световой вывески;
7) проведение рекламных мероприятий.
Приведем план-график мероприятий (табл. 3.2).
Данные мероприятия планируется провести в течение месяца (март 2011 г.).
Таблица 3.2
План-график мероприятий открытия летней площадки ООО «Триумф»
………….
Таблица 3.3
Расчёт затрат по реализации проекта на создание летнего кафе (тыс. руб.)
………..
Управление летним кафе будет осуществляться аппаратом управления ООО «Триумф», дополнительная заработная плата аппарату управления начисляться в первый год работы кафе не будет.
Расчёт прибыли летнего кафе за 6 месяцев представлен в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Расчёт прибыли летнего кафе за 6 месяцев…………..
Эффективность участия в выставке оценивается в размере 10% прироста объемов реализации после окончания выставки. В свою очередь стоимость участия в выставке складывается из следующих основных статей расходов: аренда, стенд, оборудование стенда, экспозиция, денежные взносы учредителям, транспортировка и страхование, эксплуатационные расходы, персонал, реклама и связи с общественностью, прием посетителей, а также непредвиденные расходы. Статьи затрат и их структура подробно представлены в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Смета расходов по участию ООО «Триумф» в выставке
……………..
Расчет экономической эффективности при реализации маркетинговых мероприятий наиболее сложная часть, так как затруднительно точно определить, как то или иное мероприятие повлияет на эффективность функционирования предприятия в целом.
В нашем случае прогнозируемый рост выручки составит 15%, при этом прирост себестоимости будет наблюдаться только в части переменных затрат (они составляют 75%), помимо этого себестоимость вырастет на величину затрат по реализации проекта мероприятий. Об перспективных показателях можно судить по данным таблицы 3.7.
Таблица 3.7
Прогнозное значение финансовых результатов деятельности ООО «Триумф»…………..
Проведенные расчеты позволяют сделать следующий вывод: в случае реализации предложных мероприятий выручка от реализации вырастет на 4986,3 тыс. руб., себестоимость на 2926,66 тыс. руб. При этом темп роста себестоимости несколько ниже, чем темп роста выручки, что объясняется «эффектом масштаба». В результате представляется возможным дополнительно получить 1924,44 тыс. руб. прибыли, что обеспечит ее прирост на 29,45%.
Таким образом, на основании проведенных расчетов можно сделать вывод, о целесообразности участия предприятия в выставочных мероприятиях.
Заключение
В заключение работы отметим следующее.
В условиях рынка, при наличии конкурентной среды, рост эффективности работы предприятия осуществляется преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной работы, на повышение его конкурентоспособности и увеличению доли присутствия на рынке. Оценка маркетинговой среды является неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта, т.к. позволяет решать вопросы о месте и роли предприятия на рынке, его рейтинге относительно конкурентов и об эффективности выбранной маркетинговой стратегии.
Разработка стратегии фирмы очень важна, так как позволяет более эффективно распорядиться имеющимися ресурсами и получить максимально возможную прибыль. В наше время, когда рынок перенасыщен различными товарами и предложениями, без хорошо разработанной стратегии любая фирма практически обречена на банкротство.
Единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.
Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.
Анализируемое предприятие занимается предоставлением услуг общественного питания и организовано в форме ООО «Триумф».
Основная деятельность ООО «Триумф» заключается в оказании услуг общественного питания и организации досуга. Предприятие образовано в форме Общества с ограниченной ответственностью.
ООО «Триумф» оказываются следующие виды услуг: питания; по организации потребления и обслуживания; по организации досуга; прочих услуг.
Анализ текущего состояния предприятия показал следующее.
В ООО «Триумф» отсутствует отдел маркетинга как структурное подразделение, нет единой проработанной маркетинговой стратегии, не ведется целенаправленная сегментация потребителей, что является серьезным упущением со стороны дирекции. Обязанности по маркетинговой деятельности возложены частично на менеджера по закупке и на заведующего производством. Рекламой и поддержкой сбыта в ООО «Триумф» также занимается менеджер по закупке и заведующий производством.
Наблюдается рост себестоимости услуг предприятия на 4136 тыс. руб. или на 18,41%. Рост себестоимости услуг ООО «Триумф» был вызван в основном двумя факторами: ростом цен на сырье и материалы и ростом объемов реализации услуг предприятия. Так, в динамики рост стоимости сырья и материалов составил 1841 тыс. руб. или 18,8%.
Помимо этого в течение 2007-2008 гг. руководство предприятия повышало уровень оплаты труда работников (фонд заработной платы вырос на 703 тыс. руб. или на 11,32%), что в свою очередь повлекло рост отчислений на социальное страхование на 183 тыс. руб. или на 11,32%.
В ходе анализа была также проведена оценка влияния маркетинговой деятельности на финансовые результаты деятельности предприятия.
Темп роста себестоимости оказал непосредственно влияние на финансовые результаты деятельности предприятия. Так, в 2008 году выручка выросли на 10,2%, в то время как себестоимость на 9,3%. В результате темп роста валовой прибыли составил 13,4%, что свидетельствует о росте эффективность деятельности предприятия.
В 2009 году картина несколько иная, темп роста себестоимости превышает темп роста выручки от реализации и составляет 8,3%, в то время как выручка выросла на 5,4%, это привело к сокращению валовой прибыли на 5,0%. Таким образом, в целом за период, выручка выросла на 16,1%, себестоимость на 18,4%, а валовая прибыль на 7,7%.
О снижении эффективности функционирования предприятия свидетельствуют также показатели рентабельности. Так, рентабельность услуг в динамике сначала несколько выросла (с 27,4 до 28,5%), а затем снизилась до 24,9%, что обусловлено фактом более высокого темпа роста себестоимости по сравнению с ростом выручки от реализации. Также наблюдается снижение показателя общей рентабельности с 22,3 до 21,5%. Аналогичная тенденция наблюдается и по показателю рентабельность активов (он снизился с 50,3 до 49,8%) и по показателю рентабельность собственного капитала (он снизился с 72,0 до 67,8%).
С целью повышения эффективности функционирования ООО «Триумф» в рамках стратегического менеджмента было предложено следующее.
Пунктами плана стратегического развития ООО «Триумф» станут следующие:
1. Участие ООО «Триумф» в специализированной выставке
2. Открытие летней площадки вблизи ООО «Триумф».
Общий размер затрат на реализацию проекта по открытию летнего кафе составит 969,9 тыс.руб. В конечном итоге чистая прибыль по данному проекту в 2011 году составит 9006000 рублей, а в 2012 году - 9647638 руб.
Предполагаемый рост выручки от реализации вырастет на 4986,3 тыс. руб., себестоимость на 2926,66 тыс. руб. При этом темп роста себестоимости несколько ниже, чем темп роста выручки, в результате представляется возможным дополнительно получить 1924,44 тыс. руб. прибыли, что обеспечит ее прирост на 29,45%.
Таким образом, предлагаемые мероприятия по участию ООО «Триумф» в специализированной выставке и открытию летней площадки вблизи ООО «Триумф» позволят обеспечить удовлетворение нужд клиентов в дополнительном и более качественном сервисе. Все это обуславливает перспективу развития ООО «Триумф», рост выручки, обеспечит предприятию дополнительные конкурентные преимущества на ресторанном рынке Москвы
Список литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. – СПС Гарант, 2010.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации. – СПС Гарант, 2010.
…………….
Подробное описание диплома курсовой или реферата
|
