|
Введение
Модернизация современного общества и повышение ценности человеческих ресурсов в деятельности социальных организаций не могло не наложить свой отпечаток на производственные отношения между работниками и работодателями. В связи с этим в современном управлении преобладает отношение к персоналу как к человеческому капиталу, основному и самому главному ресурсу предприятия. Пришло понимание того, что квалифицированное и адекватное управление этим ресурсом позволяет достичь наилучших результатов. Однако управление персоналом на российских предприятиях имеет свою специфику, которая нуждается в изучении.
Актуальность темы данной выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что фактически во всей литературе по менеджменту информация о методах мотивации и стимулирования персонала является достаточно устоявшейся и легко вписывается в схему: содержательные теории мотивации (пирамида Маслоу, теория Мак-Клеланда, теория Герцберга) – процессуальные теории мотивации (теория ожидания, теория справедливости и т.п.). Большинство содержательных разделов по мотивации, встречающиеся в различных учебниках по менеджменту, как представляется, являются в целом модификацией текста из «Основ менеджмента» Майкла Мескона. Однако, экономические и политические преобразования, происходящие в Российской Федерации, побуждают современных предпринимателей и менеджеров менять свое отношение к сотруднику. За последнее десятилетие в России количество предприятий различных размеров и форм собственности выросло на порядок, усилилась конкуренция между ними. В этих условиях возрастает значимость эффективной мотивации и стимулирования российского персонала.
Как показывает практика, существующие теории мотивации не всегда помогают в решении реальных проблем управления персоналом, возникающих у руководителей конкретных российских предприятий. Вследствие этого требуется критический анализ зарубежных концепций мотивации, методов стимулирования и разработка оптимальной отечественной системы побуждения работников к труду.
Таким образом, изучение принципов, методов, технологий мотивации и стимулирования персонала приобретает особое значение для развития, как практики, так и науки управления.
Для построения эффективной системы мотивации персонала предприятия необходимо, прежде всего, методологическое разграничение понятий «мотивация» и «стимулирование» и разработка на этой основе механизмов мотивации и стимулирования производственной деятельности персонала, соответствующих российским условиям.
Исходя из актуальности избранной темы, определяется цель настоящего исследования: изучение процессов мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятия и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование указанных процессов.
Основными задачами исследования являются:
1. Изучение теоретических основ мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала;
2. Выявление существенных различий между процессами мотивации и стимулирования персонала;
3. Анализ опыта побуждения персонала к труду как фактора хозяйственной деятельности предприятия на примере административно-управленческого персонала ЗАО «Престиж»;
4. Разработка рекомендаций в целях построения оптимальной системы мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала компании.
Объектом настоящего исследования является система мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала ЗАО «Престиж».
Предмет исследования составляют формы и методы мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала предприятия.
Эмпирческим объектом выступает Закрытое акционерное общество «Престиж».
Теоретико-методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области методологии, теории и практики управления персоналом в целом и его мотивации и стимулирования в особенности .
Отдельные аспекты указанных проблем отражены в трудах российских ученых - Беляевой Г.В., Катульского Е.М., Галахова В.И. Социальные отношения, возникающие в процессе трудовой деятельности, составили предмет исследований Ромашова О.В., Дикаревой А.А., Мирской М.И. Вопросы взаимодействия субъектов социально-трудовых отношений на основе социального диалога и партнерства рассматриваются в работах Займалина Е.П., Егоршина А.П., Зайцева А.К., Митрохина В.И.
Особенности мотивационных установок персонала в зависимости от нравственной системы в обществе рассмотрена в работе Захарова Н.Л. и Кузнецова А.Л. Интерес представляет работа Верхоглазенко В, который рассматривает построение системы оптимальной мотивации труда.
Однако, несмотря на значительный интерес ученых к данной проблематике, в отечественной науке уделено недостаточно внимания комплексному исследованию проблем мотивации эффективной деятельности работников в условиях транзитивной экономики.
В качестве основных методов исследования использовались диалектический метод, системный подход к процессам мотивации и стимулирования, а также сравнительный, структурный и функциональный анализ.
Информационная база исследования представлена научными трудами по менеджменту, психологии труда, управлению персоналом, материалами, опубликованными в периодических научных изданиях, а также размещенных на соответствующих тематических интернет-сайтах.
Выпускная квалификационная работа включает введение, две главы, заключение, список использованной литературы и приложения.
В первой главе рассматриваются современные теоретико-методологические разработки проблем мотивации и стимулирования персонала. В контексте темы исследования особое внимание уделено изучению сходства и различий этих понятий, а также рассмотрены методики построения оптимальной системы мотивации труда.
Во второй главе анализируется деятельность ЗАО «Престиж» компании группы компаний Энфота, финансовые показатели предприятия, его кадровый состав и система мотивации сотрудников. По результатам исследования определены проблемные места в системе мотивационного управления и предлагаются рекомендации по их разрешению, коррекции ситуации с учетом особенностей и потребностей рассматриваемого предприятия.
В заключении подводятся основные итоги работы.
Глава I. Специфика мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала.
1.1. Мотивация в системе управления персоналом организации
Согласно доктрине человеческого капитала люди являются главной ценностью компании. Под человеческим капиталом компании подразумевается совокупность его постоянных сотрудников
Суть ее в том, то она предполагает отношения к работникам не как к потребляемым ресурсам, а как к элементу капитала. На практике это означает не постоянное увеличение количества персонала а непрерывное совершенствование его качественных характеристик.
Дадим сравнительные характеристики двух доктрин:
Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов:
Реализация доктрины предполагает
отношение к персоналу как к одному из потребляемых ресурсов;
полное игнорирование специфики влияния человеческого фактора на процесс и результаты использования данного ресурса;
распространение на кадровое направление традиционного для финансового менеджмента требования оптимизации ресурсных затрат.
Кадровая стратегия организации в рамках этой доктрины:
оплата труда на минимальном уровне, позволяющем удержать работника от инициативного увольнения;
поддержание общих социальных, экологических и других условий труда на уровне, не выше законодательно установленного минимума;
распространение психологической дополнительной социальной поддержки только на ограниченный контингент наиболее ценных кадров (специалист и руководители среднего и высшего звена);
минимизация затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя;
приоритет административных методов управления ущерб экономической мотивации и психологическому воздействию на сотрудника;
жесткое закрепление полномочий и ответственности, подавление любой инициативы «снизу»
постоянный персонифицированный контроль и развитый механизм санкций за возможные нарушения.
Недостатки применения доктрины на практике:
не позволяет обеспечить высокий имидж работодателя на рынке труда;
повышает вероятность кадровых рисков из-за невозможности обеспечить приемлемое качество человеческого капитала вследствие отсутствия инвестиций в его развитие;
Исключает возможность формирования в трудовом коллективе отношений корпоративного духа, что резко повышает вероятность проявления нелояльного поведения со стороны сотрудников.
Доктрина развития человеческого капитала организации
реализация доктрины обеспечивает высокое качество человеческого капитала как одной из главных предпосылок устойчивых рыночных позиций
В рамках стратегии персонального менеджмента, разработанной на основании этой доктрины необходимо:
создание условий для гармоничного развития сотрудника не только как специалиста (система непрерывного повышения квалификации) но и как личности;
необходимость учета влияния человеческого фактора, то требует использования в управлении не только административных и экономических, но и социально-психологических методов;
формирование в трудовом коллективе отношения корпоративного духа и командного мышления.
Недостатки доктрин:
дополнительные затраты по кадровому направлению деятельности;
технологическая сложность системы управления персоналом;
высокие требования к профессиональным, личностным компетенциям всех категорий менеджеров организации, особенно службы персонала.
Приведенное сравнение показывает, что каждая из доктрин имеет свои преимущества и недостатки.
Категория «мотивация» является одной из ключевых в науке и практике управления в соответствии с современной доктриной управления человеческим капиталом. Это обусловлено тем, что любой руководитель стоит перед самыми животрепещущими вопросами: как управлять вверенным объектом, какой арсенал управленческих стратегий, рычагов и технологий использовать, чтобы эффективно решать стоящие перед ним задачи.
Мотивация — комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достиже¬ние индивидуальных или общих целей организации.
………….
С.А. Шапиро рассматривает мотивацию как одну из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.
Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.
Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
Одной из центральных задач управления является создание условий, при которых обладающие мотивацией люди могли удов¬летворить свои потребности.
Маслоу выделяет 5 уровней потребностей:
1. Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д.
2. Экзистенциальные: безопасность существования, комфорт, постоянство условий жизни.
3. Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность.
4. Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.
5. Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение.
Учитывая выделенные потребности С.А. Шапиро предлагает следующую упрощенную модель мотивации:
……….
Рис. 1. Упрощенная модель мотивации
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые бы позволили людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во всех случаях знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.
С.А. Шапиро выделяет следующие типы мотивации, рассматривая преимущественную направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.
Можно выделить три основных типа мотивации работников:
…………
Рис. 2. Базовая модель трудовой мотивации
Охарактеризуем квадраты модели.
I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).
II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: 1) заданием (нормативной величиной), 2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.
III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).
IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации дело скорее всего не дойдет.
…………
Сгруппировав наиболее частые мотивы коллектива при разработке типологической концепции, можно обоснованно выбирать наиболее действенные для разных групп виды и формы стимулирования труда (см. табл. 1).
Таблица 1
Стимулирование работников с разными типами мотивации
…………..
1.2. Мотивация и стимулирование административно-управленческого персонала
Административно-управленческий персонал (АУП) — это работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию фирмы, предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений.
К АУП относятся все работники органов управления. На предприятиях, в организациях и учреждениях в АУП включают руководителей, их заместителей, начальников подразделений, а также секретарей, машинисток, курьеров и другой обслуживающий персонал. Конструкторы, технологи, механики, агрономы, врачи, учителя и другие работники, непосредственно участвующие в основной деятельности организации, не относятся к АУП.
Главная отличительная черта административно-управленческого персонала медицинского учреждения от других работников - это то, что они не заняты непосредственно медицинской деятельностью, а занимаются ее организацией и руководством ею.
Деление сотрудников на российских предприятиях на административно-управленческий и производственный персонал весьма условно. Так, например, заведующий гаражом предприятия - административный, а начальник транспортного цеха - производственный персонал. В свою очередь управленческий персонал делится на инженерно- технических работников (ИТР) и служащих. К категории ИТР относят лиц, осуществляющих техническое руководство производственными процессами, а к служащим - лиц, осуществляющих техническое обслуживание производственного процесса. Подобное деление представляется также неудачным, так как лица на аналогичных должностях могут попасть в разные категории. Например, начальник планового отдела - ИТР, а начальник финансового отдела - служащий. Можно предложить несколько классификаций работников управления в зависимости от целей, стоящих перед классификаторами.
……………
Административно-управленческий персонал и персонал родственных профессий осуществляет решение административно-координационных вопросов в деятельности организаций и их структурных подразделений, ведение документации и информационное обеспечение.
Их обязанности включают:
- ведение деловой переписки, протоколов и другой административной документации;
- планирование и организацию проведения заседаний, совещаний, деловых встреч и поездок;
- согласование сроков проведения различных мероприятий, контроль за их соблюдением;
- помощь руководителям и сотрудникам в решении вопросов административно-организационного характера;
- подготовку проектов контрактов, договоров, ведение переговоров, организацию приема посетителей и сотрудников;
- выполнение родственных по содержанию обязанностей;
- руководство другими работниками.
Перечень должностей руководителей, специалистов и служащих определен «Квалификационным справочником» В нем же изложены должностные обязанности по различным должностям, относящимся к названным группам.
Организационные схемы построения мотивационного механизма управленческой деятельности на предприятии отличаются большим разнообразием, зависят от конкретных условий и характера выполняемых работ. Принципиальное значение для формирования системы стимулирования на предприятии имеют следующие признаки: принятая концепция мотивации участников, применяемый характер вознаграждений, форма стимулирования труда и виды используемых оценок его результатов. Принципиальная схема классификации видов мотивации инновационной деятельности приведена на рис. 3. В теории и практике принято различать две принципиальные концепции мотивации: содержательную и процессуальную.
……………
Рис. 3. Виды мотивации административной деятельности
Рассмотрим особенности мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала.
Оплата труда административно-управленческого персонала складываются из должностного оклада, премии, вознаграждения в виде акций, покупаемых у компании по цене ниже биржевого курса, всевозможных льгот в виде оплачиваемых компанией услуг, различных выплат из страхового фонда. Доля заработной платы руководителей в общей сумме доходов относительно невелика, поэтому согласно международной методологии она исключается из издержек на рабочую силу, учитываемых в себестоимости продукции. Вместе с тем предоставляемые управленческим кадрам выплаты и услуги не бесконтрольны. С одной стороны, предприятия применяют механизмы регулирования уровня и условий оплаты, а с другой - руководители защищаются в трудных рискованных ситуациях.
Четкая система оплаты труда административно-управленческого персонала во многом определяет эффективность деятельности компании, социально-психологический климат в ее коллективе, поэтому при разработке системы оплаты труда административно-управленческого персонала учитывают общую ситуацию с бизнесом, планы развития компании, сложившееся представление о справедливости оплаты, соотношение с размером оплаты других работников. Компании постоянно контролируют уровень оплаты на других предприятиях. Нередко для обоснования системы вознаграждения руководителей создается специальная группа разработчиков, привлекаются эксперты по вопросам правовой, финансовой, инвестиционной и кадровой политики.
Одним из вариантов построения системы оплаты труда административно-управленческого персонала является использование квалифицированных категорий. Эти категории отражают качество труда, уровень профессиональных способностей, умение выполнять работу определенного уровня сложности, опыт практической деятельности и т.п. Конкретные требования к каждой категории специалистов определяются предприятием с учетом особенности организации его деятельности.
Типовые названия ступеней: нижний, средний и высший уровни; первая, вторая ведущие категории; первый и второй классы. Начисление заработной платы административно-управленческого персонала (на всех уровнях руководства) реализуют по различным вариантам. Один из них предполагает небольшой должностной оклад и значительное премирование при успешной работе. Другой - высокий должностной оклад при минимальном или нулевом премировании. Должностной оклад руководителя связывают с категорией предприятия (коллектива), уровнем руководства. Классификацию предприятия обычно осуществляют на основе объема производства в условных единицах.
…………….
1.3. Современные подходы и концепции оптимизации системы мотивации административно-управленческого персонала
Говоря о современных подходах к оптимизации системы мотивации административно-управленческого персонала следует подчеркнуть, что в последнее время широко используется для мотивации работников наделение их властью в рамках концепции партисипативного управления, что выражается в передаче дополнительных властных полномочий рядовым сотрудникам.
Накопленный богатый опыт по вознаграждению труда в производственной сфере внес свою лепту в теорию и практику мотивации административно-управленческого персонала. Основной сложностью прямого переноса существующих систем является трудность в измерении административного, управленческого труда.
Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента.
Рыночная стоимость бизнеса определима, но сложно прогнозируема. Чтобы избежать ошибки (несения лишних затрат, либо недооценки труда) собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженный показатель или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице 3 представлена систематизация существующих на сегодня систем стимулирования административно-управленческого персонала.
Таблица 3
Системы стимулирования административно-управленческого персонала
…………….
Совокупность всех этих требований и условий - и есть факторы, определяющие стоимость должностей в компании. Значимость этих факторов для определения стоимости работы в разных компаниях в зависимости от профиля деятельности может существенно различаться, иногда даже быть нулевой (например, вредность условий труда). Однако общий перечень един:
образование;
опыт;
требуемые компетенции;
условия работы.
Следующий подход - с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия). Данный подход на сегодняшний день одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение этого метода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других компаниях — к корпоративным скандалам и банкротствам.
Системы стимулирования, основанные на чистом участии в собственности: опционах на акции, премировании акциями.
Опционы на акции. Суть опциона проста — менеджерам предприятия выдается право на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными условиями. Цель данного опциона — мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.
Участие в собственности. Административно-управленческий персонал и менеджеры предприятия покупают акции по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, так как существует мнение о существовании дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций.
В последнее время все большее развитие, как в теории, так и на практике получает мотивация административно-управленческого персонала с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.
Выводы по главе 1.
Резюмируя настоящую главу можно сделать следующие выводы:
Мотивация в системе управления персоналом - комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достиже¬ние индивидуальных или общих целей организации.
Административно-управленческий персонал (АУП) — это работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию фирмы, предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений.
В науке менеджмента существует достаточно большое количество инструментов мотивации административно-управленческого персонала.
Среди современных подходов и концепций оптимизации системы мотивации административно-управленческого персонала можно выделить наиболее применяемые:
подход к разработке системы мотивации персонала, названный «Справедливая система оплаты труда»;
вознаграждение персонала на основе модели компетенций;
подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия);
мотивация административно-управленческого персонала с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда.
Глава 2. Исследование системы мотивации административно-управленческого персонала организации ООО «Престиж»
2.1 . Общая характеристика деятельности и системы управления персоналом организации ООО «Престиж»
ЗАО «Престиж» является одной из компаний группы Энфонта и находится в авангарде телекоммуникационной отрасли России, используя наиболее перспективные технологии, обгоняя темпы роста рынка телекоммуникаций, обеспечивая развитие регионов, рост уровня жизни и является показательным примером стабильности развития и инвестиционной привлекательности телекоммуникационной отрасли России.
История компании Энфонта началась в октябрь 2003 Целью проекта «Энфонта» было создание российского оператора связи национального масштаба, который будет предоставлять услуги высокоскоростного широкополосного доступа во всех регионах России. 9 октября 2003 года была создана компания ЗАО «Престиж». В 2004 г. был подписан договор о стратегическом партнерстве с ЗАО «Компания ТрансТелеКом», в соответствии с которым компании могут использовать структуру друг друга на взаимовыгодных условиях. Получены решения Государственной комиссии по радиочастотам (ГКРЧ) по 28 городам (5.2 ГГц).
В марте 2005 запущен пилотный коммерческий проект в Новосибирске, на базе приобретенной компании ООО МВП «Евгения».
……………
Общее управление предприятием осуществляет Генеральный директор. Управление коммерческой деятельностью осуществляет заместитель генерального директора – коммерческий директор. Взаимодействием между подразделениями предприятия и выполнением текущих задач управляет заместитель генерального директора по оперативной работе.
В состав предприятия входят следующие отделы:
Отдел технической поддержки;
Коммерческий отдел;
Отдел продаж – главное подразделение. Основной канал сбыта – активные личные продажи;
Отдел работы с договорами;
Отдел маркетинга;
Отдел по работе с персоналом;
- Бухгалтерия;
- Отдел IT (администрирование сети, программирование);
- АХО
- Другие отделы
Система управления Компании направлена на выполнение целей и задач, установленных в результате утверждения основных документов Компании, в т.ч. выполнение планируемой производственной программы и достижение финансово-экономических результатов деятельности.
Документы, регламентирующие основные принципы управления:
Устав Общества;
В компании разработаны и активно применяются 7 стратегий компании:
Стратегия продукта. Наша цель – предоставление каждому абоненту полного спектра услуг мирового качества по доступным ценам;
Стратегия продвижения. Отдел продаж – главное подразделение. Основной канал сбыта – активные личные продажи;
Стратегия персонала. Мы команда. Всех сотрудников мы вовлекаем в наши ценности и делимся знаниями. Обучение персонала – основная стратегия улучшения качества услуг компании. Мы мотивируем сотрудников к достижению поставленных целей;
Стратегия предотвращения потерь. Оценка тенденций, а также прогнозирование макроэкономической и политической ситуации в стране и отрасли для предотвращения экономических потерь;
Стратегия ресурсов. Использование лучших инструментов для привлечения и сохранения информационных, материальных и финансовых ресурсов;
Стратегия инноваций. Постоянное улучшение бизнес-процессов, технических решений, характеристик продуктов, маркетинговых технологий для повышения эффективности деятельности компании;
Стратегия системы. Четкое целеполагание и планирование деятельности предприятия.
Стратегия развития компании впервые разработана в 2006 году, а работа по её актуализации ведется непрерывно в соответствии с изменением конъюнктуры рынка и макроэкономических показателей. В ходе разработки стратегии описываются действующие бизнес-процессы компании, производится анализ результатов деятельности компании и внешней среды, описываются направления развития компании, оцениваются риски, прогнозируются производственно-экономические показатели проекта с применением методов финансово-экономического моделирования.
В июле 2007 года CET/TYLER & COMPANY произвели экспертизу стратегии ЗАО «Престиж» подтвердили высокий профессионализм её исполнения.
Миссия предприятия заключается в обеспечении потребителей высокотехнологичными конкурентоспособными телекоммуникационными услугами.
Стратегические цели компании ЗАО «Престиж» выглядят следующим образом.
…………….
Стратегией компанией на рынке является развитие отношений с партнерами.
Рассмотрим сильные и слабые стороны, компании используя методику SWOT-анализа1
Возможности
Рынок компании демонстрирует приемлемые темпы роста
Спрос на слуги высокого качества по профильным направлениям держится на высоком уровне Опасности
Приход на рынок новых компаний
Изменения законодательства
Сильные стороны
Безупречная многолетняя репутация компании
Сильная научная база
Штат высококлассных специалистов
Опыт разработки проектов разной степени сложности Слабые стороны
Большое количество согласований внутри компании, замедляющих движение информации
Дублирование функций
Схема 1 Матрица SWOT-анализа ЗАО «Престиж».
Возможности и сильные стороны компании позволяют ей добиваться успеха уже достаточно большой период времени.
Рассмотрим угрозы:
изменение законодательства оказывает на компанию такое же влияние, как и на иные юридические лица, как впрочем и появление новых предприятий.
А вот низкая скорость движения информации и принятия решений в перспективе может стать существенным недостатком и сделать компанию неконкурентоспособной. Более динамичные и открытые к изменениям компании просто обойдут неповоротливого монстра, несмотря на его опыт и научные разработки.
Рассмотрим дальше степень достижения названных целей, выраженную в динамике финансовых показателей, рассчитанных по данным публикуемой управленческой отчетности.
Таблица 2.
Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности
………………
Размер кредитного портфеля за последние 4 месяца не изменился и составляет 2, 1 млрд. руб. В 2010 году не предполагается дополнительное финансирование проекта – ни за счет акционеров, ни за счет кредитов банков.
Компания будет развиваться за счет собственных средств. Под влиянием мирового финансово-экономического кризиса скорректирована тактика достижения генеральных целей компании.
Тем не менее, сами стратегические долгосрочные цели не пересматриваются.
Компания осуществляет свою деятельность, исходя из максимально адекватной и своевременной реакции на изменение окружающей среды, что, несмотря на кризис, приводит не к отмене, а переносу сроков исполнения генеральных целей: формирование стабильных лидирующих позиций операционной компании каждого региона; подтверждение рыночной стоимости компании в ходе IPO; рост абонентской базы.
В ближайший год компания намерена сосредоточиться на базовых продуктах – кабельном телевидении, доступе в интернет и телефонии. По базовым направлениям ожидается наименьший отток абонентов.
В 2010 г. планируется снижение темпов строительства сетей и набора абонентской базы. Кроме того, перенесены сроки проведения IPО. Компания остается в 17-городовой стратегии и закрепляется на локальных рынках.
……………
Персонал компании является важнейшей частью социальной структуры ЗАО «Престиж»и имеет следующие характеристики.
Таблица 3.
Численность персонала ЗАО «Престиж», чел.
Категория персонала 2007 2008 2009 2008/2007 2009/2008
Руководители высшего звена
Руководители среднего звена
Специалисты
Служащие
Итого численность персонала
В таблице 5 представлены данные о качественном составе персонала компании по уровню образования.
Таблица 4.
Качественный состав персонала ЗАО «Престиж»по уровню образования, чел.
Уровень образования 2007 год 2008 год 2009 год 2008/2007 2009/2008
Высшее профессиональное
Среднее специальное
Среднее техническое
Всего
Анализ уровня образования руководителей состоит в том, чтобы дифференцировать выполняющих эту работу на:
функциональные или технические должности (президент - генеральный директор, генеральные директора или даже высший уровень кадров);
общая администрация (административный совет);
Эти данные наряду с другими помогают установить, соответствует ли квалификация этих работников сложности выполняемой работы, а также выявить наличие более высокой или, наоборот, недостаточной квалификации работников.
Характер межличностных отношений в коллективе компании хотя и носит субъективный характер, но его влияние на качество и эффективность совместной деятельности велика и проявляется в трех важных аспектах: деятельностный характер взаимодействия; эмоциональный характер взаимодействия; ценностный характер взаимодействия. Выявление характера взаимодействия работников «руководства» и «служащих» показано на рисунке 6.
Характер взаимодействия Высокая степень сработанности и взаимопомощи в процессе совместного труда Отношения в коллеткиве в форме симпатий и антипатий. Общение как во время совместного труда, так и во время досуга Наличие или отсутствие общих моральных норм, ценностей, установок, влияющих на характер совместной деятельности, мотивацию, конечные результаты
«Руководство»
«Служащие»
Характер взаимодействия Деятельностный Эмоциональный Ценностный
- характер взаимодействия «руководства»
- характер взаимодействия «служащих»
Рис. 6. Характер взаимодействия коллектива «руководства» и «служащих» в ЗАО «Престиж»
…………..
2.4. Рекомендации по оптимизации системы мотивации административно-управленческого персонала в организации ЗАО «Престиж»
Рекомендации по совершенствованию системы мотивации административно-управленческого персонала в настоящей работе будут предложены в направлении материальной и нематериальной мотивации.
Рассмотрим блок материальной мотивации.
Для принятия стратегических управленческих решений руководителям необходима соответствующая достоверная и полная информация. С целью ее получения в организации целесообразно использовать такой инструментарий, как система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicators), которая, кроме того, позволяет сделать HR-систему прозрачной и понятной.
Для внедрения такой системы в рассматриваемой компании необходимо реализовать ряд последовательных этапов:
1.утвердить переход на систему оплаты административного персонала, основанную на оценке KPI.
2. разработать и утвердить KPI для всего административно-управленческого персонала ЗАО «Престиж» для чего:
На первом этапе реализации данной программы составить список конкретных сотрудников, которых будут оценивать по данной системе.
Сформировать схема материального стимулирования управленцев высшего звена.
Разработать мотивационные карты, в которых отразить цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого топ-менеджера (см. Таблицу 5).
Таблица 5.
Образец карты мотивации руководителя подразделения
…………….
Для иллюстрации рассмотренной системы рассчитаем размер премии генерального директора за год (при условии, что его заработная плата составляет 100 тыс. рублей в месяц).
Цель 1. «Увеличение стоимости компании»
По показателю «ROCE» премия составит 10% (низкий уровень). Расчет:
100 000 руб. (оклад) * 10 / 100 = 10 000 руб.
По показателю «EBITDA» премия составит 30% (плановый уровень). Расчет:
100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.
Цель 2. «Лидерство в отрасли по издержкам»
По показателю «Годовое сокращение удельных издержек» премия составит 30%. Расчет:
100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.
По показателю «Отклонение от нормативных затрат в бюджете» премия составит 30%. Расчет:
100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.
По показателю «Общие, торговые и административные издержки на конкретное предприятие» премия составит 10%. Расчет:
100 000 руб. * 10 / 100 = 10 000 руб.
Цель 3. «Максимизация использования имеющихся активов»
По показателю «Поток свободных денежных средств» премия составит 30%. Расчет:
100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.
По показателю «Эффективность инвестиций» премия составит 50%. Расчет:
100 000 руб. * 50 / 100 = 50 000 руб.
Цель 4. «Внедрение новых технологий»
Премия составит 30%. Расчет:
100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.
Итого: премия генерального директора за год составит 220 тыс. рублей.
Внедрение системы мотивации
Для обеспечения функционирования новой системы мотивации специалисты службы персонала должны быть разработаны нормативные документы:
положение об оплате труда;
правила внутреннего трудового распорядка.
Следующим этапом должно стать внедрение в ЗАО «Престиж» новой системы мотивации. Процесс включал несколько шагов (см. рис. 7).
……………
Выводы по главе 2
Подводя итог разделу, хотелось бы выделить следующие основные моменты.
1. Рассматриваемая компания является динамично развивающейся компанией, имеющей отличные финансовые показатели во всем горизонте рассмотрения.
2. Система управления персоналом компании имеет ряд достаточно четко проработанных документов, которые касаются разных аспектов кадровой работы: вопросов найма персонала, соблюдения законодательства о труде, вопросов регламентации деятельности персонала (должностные инструкции, распорядок дня) и т.п.
3. Система управления компании построена достаточно логично и с учетом современных требований. Следует отметить большое количество подразделений в прямом подчинении директора и значительную загрузку руководства компании.
4. В системе управления можно видеть налаженную систему с четко прописанными функциями и понятной иерархией планов.
Учитывая специфику компании в настоящей главе представлена система мотивации административно-управленческого персонала на основеKPI.
Представленная система включает оценку руководителя по ряду базовых показателей которые могут быть расширены и дополнены учитывая специфику компании.
Как представляется, предложенная система позволит компании более эффективно стимулировать труд руководителей и увязать систему вознаграждения с достижением плановых показателей.
………..
Список использованной литературы
1. Федеральный закон от. 30.12.01 № 197-ФЗ (в ред. Федерального закона от 30.06.06 № 90-ФЗ) «Трудовой кодекс Российской Федерации»
2. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2007. –304 с.
3. Анисимов О.С.. «Методологическая версия категориального аппарата психологии» Новгород. 2005. – 228 с.
4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-изд. - СПб.: Питер, 2008. – 298 с.
5. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л.Управление персоналом. Учебник. учебник; Гриф МО РФ; 2-е изд., перераб. и доп.; М.: ЮНИТИ 2006, -554с.
6. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации. http://big.spb.ru/publications
7. Баранова И.П. Организационное поведение: учебное пособие /И.П. Баранова. – М.: Маркет ДС, 2007. – 168 с.
8. Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. изд. 3-е испр. и доп. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005. – 354с.
9. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2007. – 397 с.
10. Бреслав Л. Кадровый потенциал и пути его повышения // Журнал \\\"Человек и Труд\\\" - 2003.- №4 - С. 12-15.
11. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4 - С. 23-34.
12. Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А. Психология прибыли. М.: ПРИОР, 2005. –296 с.
13. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2001. – 390 с.
14. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах. М.: Проспект, 2009. – 96 с.
15. Витман В., Бок Л. От управления кадрами - к управлению персоналом // Служба кадров. - 2002. - N1-2.- С. 49-56
16. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. – М.: Высшая школа. 2007 – 345 с.
17. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2006.- № 2. - С. 169-174
18. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. - 2003. - N 8. - С. 72-75
19. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 302с.
20. Железцов А. В. Трудовые ресурсы организации в современных условиях // Маркетинг. - 2003. - N 2. - С. 10-21.
21. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Особенности мотивации труда в России http://znl.boom.ru/kuz.htm
22. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993. – 197 с.
23. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 272 с.
24. Камбарова Р., Тагаева М., Внедрение изменений в организации: значение, препятствия, методы //\\\"Технологии управления, 2006, № 8.- С. 9-11
25. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учеб. пособие / А. Я. Кибанов, Г. А. Мамед-Заде, Т. А. Родкина; Гос. ун-т упр. - 3 изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2003. - 480 с.
26. Кравченко А.И. История менеджмента: учеб. пособие для вузов / А. И. Кравченко. - 7-е изд. – М.: Академический Проект: Альма Матер, 2008. – 250 с.
27. Кроль Л.М., Пуртова Е.А. Управленческая культура организаций. – М.: Класс, 2005. – 396 с.
28. Кузьмина Н.Г. Формирование человеческого капитала на уровне региона (на примере ЕАО)// Материалы восьмой открытой конференции – конкурса научных работ молодых ученых Хабаровского края. – Хабаровск: Изд-во РИОТИП, 2006. – 387 с..
29. Левин К., Барсуков М., Процессный подход в управлении человеческими ресурсами // «Поволжский вестник качества» www.pwk-v.ru
30. Леонтьев А. Н. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность / т.2 М.: «Педагогика». 2000. – 191с.
31. Лукашевич В.В. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 255с.
32. Лысков А.Ф., Проблемы инвестирования в человеческий капитал. //Менеджмент в России и за рубежом – 2005, №4, - С.106-110
33. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: 2004. - 397 с.
34. Магура М, Курбатова М. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов. Издательство: ИД \\\"Управление персоналом\\\" 2007. – 430 с.
35. Мескон М.Х. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. – М.: «Дело» 2007. - 589 с.
36. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа, 2004. – 260 с.
37. Мягкова Е. Как подчеркивают представители кадровых агентств, система компенсации становится более гибкой, по материалам публикации на сайте http://www.coollist.ru/articles/p9980.html
38. Несмеева А. Управление карьерой, или Путь наверх // Кадровое дело. - 2004. - № 9. - С. 23-24
39. Новиков Д. Мотивация людей к достижению значимых результатов // Генеральный директор. – 2006. - №3– электронная версия www.gendirector.ru
40. Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям - М.: Академический Проект, 2005. - 1086 с.
41. Пиримова В.Р. Мотивация персонала // Справочник по управлению персоналом, 2003. - №1. – С. 7-9
42. Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. – 4-е изд. – М.: Педагогика-Пресс , 2007. – 420 с.
43. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2003. – 362 с.
44. Разработка и реализация индивидуального плана развития карьеры сотрудника // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №5. С. 10-13
45. Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. – М.– ЮНВЕС.- 2006. – 198 с.
46. Смагина Т.В., Бланк К.Н., Каспаров В.А. // Методы менеджмента качества. - 2004. - № 1. – С. 14-16
47. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. — М.: ГАУ, 2003. – 174 с.
48. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом». – СПб: Изд-во «Питер», 2000. - 165 с.
49. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. — М.: Бизнес-школа, 2004. – 412 с.
50. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: ИНФРА, - 2004. - 354 с.
51. Управление — это наука и искусство. — М.: Республика, 2005. - 301 с.
52. Управление организацией: учебник для вузов / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. - 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.– 670 с.
53. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова -2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 638с. (Серия «Высшее образование»).
54. Управление персоналом: Учебник для вузов» под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп.. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - 452 с.
1. Управление персоналом организации. Учебное пособие для вузов. / Федосеев В.Н., Капустин С.Н. - М: Экзамен, 2003. – 129 с.
55. Уткин Э.А. Управление компанией. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2003. – 597с.
56. Фиценс Ж. Человеческий капитал: как измерить и увеличить его стоимость.www.elitarium.ru
57. Хорольский С. Кадровое дело на стороне, или как прожить без менеджера по персоналу? Вакансия, 2007-02-15 http://couriers.mainjob.ru/publications
58. Хруслова А. Разработка систем мотивации: примеры торговых компаний // Генеральный директор. – 2006. - №4 – электронная версия www.gendirector.ru
59. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 370 с.
60. Шемякин А. И. «Как управлять трудовыми ресурсами», М.: -2002.- 102 с.
61. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. - М.: МГИУ, 2000. - 260 с.
62. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА-ИНФРА, 2004. - 424с.
63. Экономика предприятия Учебник для вузов. Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Мухпальтер.- М.: Инфра-М 2001.- 432 с.
64. Материалы сайтов http://www.cfin.ru/management/people/most.shtml
65. Материалы системы Гарант
66. Материалы сайта www.betec.ru
67. Материалы сайта www.kadrovik.ru
…………..
Подробное описание диплома курсовой или реферата
|
