Диплом Организационные структуры Международной консалтинговой фирмы в России. Заказ диплома, курсовой или реферата. Написание диплома.

ГЛАВА 1.Теоретические аспекты консалтинговых услуг в России 13

1.1. История становления консалтинга в мире. Особенности консалтинга в России 13

1.2 Основные понятия консалтинга, основные виды консалтинговых услуг, требования, предъявляемые к консалтинговым компаниям 28

1.3 Порядок регистрации зарубежных консалтинговых фирм в России 48

1.4 Анализ рынка консалтинговых услуг на современном этапе 55

ГЛАВА 2.Анализ деятельности Международной консалтинговой фирмы в России на примере филиала компании CAMPІON & BERGERAC 67

2.1 Краткая характеристика филиала компании CAMPІON & BERGERAC 67

2.2 Организационная структура филиала компании CAMPІON & BERGERAC и система его управления 69

ГЛАВА 3.Разработка стратегии компании по совершенствованию организационной структуры Международной консалтинговой фирмы в России на примере компании 72

3.1 Проект реструктуризации, развитие предложенных изменений и мотивация изменений 72

3.2 Процесс внедрения изменений, их результаты 76

Усложняющиеся условия современного управления требуют постоянного развития теоретических концепций управления и прикладных управленческих технологий. Носителями новых теоретических и прикладных знаний по проблемам управления становятся специалисты по консультированию в различных сферах деятельности, которые играют все более значительную роль в управленческом процессе.

Консультирование (консалтинг) как особое направление профессиональной деятельности представляет собой экспертную помощь со стороны специалистов в области консалтинга во многих сферах предпринимательской деятельности и призвано на основе научного анализа конкретных производственных ситуаций выработать наиболее приемлемые пути повышения эффективности работы (доходности) предприятия и способы их внедрения, используя достижения современной управленческой науки.

В сложных российских условиях соединение научных наработок с реальной управленческой деятельностью становится настоятельной необходимостью. Именно потребностью практики управления в профессиональном консультанте, который хорошо знаком, как с производством, так и с наукой управления во многих сферах деятельности предприятий, таких как налогообложение, аудит, бухгалтерский учет и многих других областях и призван соединить науку и практику посредством консультирования, и определяется актуальность исследования.

Теоретико-методологический аппарат менеджмента, как науки управления, комплекс его исследовательских техник и процедур позволяет проследить, как в реальной действительности воплощаются стратегические цели организационной и экономической политики предприятия, каковы механизмы их достижения.

Разработка возможных стратегий и методов по совершенствованию организационной структуры управления предприятием позволяет предприятию решить многочисленные проблемы в области управления и разработать оптимальную и более совершенную структуру при помощи управленческих нововведений составляющих основу социальных технологий управленческого консультирования.

Актуальность проведенного дипломного исследования определяется дальнейшим поиском возможных путей совершенствования организационной структуры Международной консалтинговой фирмы, работающей в России.

Развитие технологий консультирования берет начало с началом исследования американского менеджмента (Гвишиани Д.М., Пригожин А.И., Васильев Ю.П., Крейсберг М.М., Иньков Ю.И., Минервин И.Г., Сорокина В.Ф., Разумнова И.И., Калиновская Т.Н., Быков И.К., Зотов В.В., Конарева Л.А.. Лузин А.Е., Озира В.Ю., и другие.

С конца 80-х - начала 90-х годов проблемы консультирования становятся важнейшим направлением теоретических исследований и управленческой практики. Формируется институт управленческого консультирования, который выполняет функции внедрения научных разработок в практику работы предприятия. Появляются переводы работ зарубежных специалистов в области эффективного управления и управленческого консультирования (Кубр М., Шоннеси Дж„ Мастенбрук В., Майстер Д., Лерер Р. и другие).

Цель работы: разработка и анализ особенностей организационных структур Международных консалтинговых фирм в России.

Цель работы определила постановку и последовательность теоретических и практических задач:

Объектом исследования дипломной работы является - филиал компании CAMPІON & BERGERAC, его организационная структура управления.

Предметом исследования является совершенствование организационной структуры управления филиала компании CAMPІON & BERGERAC, через ее реструктуризацию.

Теоретика - методологической базой дипломного исследования

стали основные принципы и положения теории управления и консультационного управления, а также методологические подходы в области стратегического менеджмента.

Кроме того, в исследовании применялись такие методы как: анкетный опрос, неформализованные интервью, наблюдения, сравнения, которые освоены и активно применяются автором в практической части работы.

- был дан анализ работы зарубежных и отечественных консалтинговых фирм;

- выявлены основные тенденции работы иностранных консалтинговых фирм в России;

- проанализирован порядок регистрации иностранных консалтинговых фирм в России;

- рассмотрена стратегия по совершенствованию системы управления иностранной консалтинговой фирмы и ее работы в Российских условиях;

- проведен анализ и оценка полученных результатов по проекту реструктуризации организационной структуры филиала компании CAMPІON & BERGERAC.

В дипломной работе дан обзор рынка консалтинговых услуг России, статистические данные и особенности, которые могут быть использованы в практической работе консультантов.

Выводы и рекомендации, сформулированные в дипломной работе, могут быть использованы при составлении учебных планов по специальностям “консультант по управлению”, “менеджмент и маркетинг”. Непосредственную практическую значимость может иметь проведенный автором анализ и оценка полученных результатов по проекту реструктуризации организационной структуры филиала компании CAMPІON & BERGERAC.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения. Работа иллюстрирована таблицами и рисунками. В приложении приводятся таблицы и схемы по практической части работы.

Во Введении обосновывается актуальность и степень разработанности проблемы, ставятся цели и задачи, определяется объект и предмет исследования, его методологическая основа, новизна и практическая значимость работы.

Первая глава посвящена «Теоретическим аспектам консалтинговых услуг в России» содержит историю становления консалтинга в мире, особенности консалтинга в России, основные понятия консалтинга, основные виды консалтинговых услуг, требования, предъявляемые к консалтинговым компаниям, здесь же рассмотрен порядок регистрации зарубежных консалтинговых фирм в России, анализ рынка консалтинговых услуг на современном этапе.

Во второй главе “Анализ деятельности Международной консалтинговой фирмы в России на примере филиала компании CAMPІON & BERGERAC”.

В первом параграфе дана краткая характеристика филиала компании CAMPІON & BERGERAC.

Campіon&Bergerac является одной из международных консалтинговых фирм "Большой шестерки" в Канаде. Так же, как и другие большие консалтинговые компании, она значительно выросла на протяжении 90-х гг., однако в начале 2000 г. наметился спад.

Campіon&Bergerac, вместе с другими консалтинговыми фирмами, перешла от роли традиционного консалтинга к роли делового консультанта, предлагая расширенный спектр услуг и продуктов для удовлетворения новых потребностей клиентов. Профессиональное обслуживание клиентов и маркетинговая ориентация считались ключевыми элементами долгосрочного успеха. Несмотря на то, что были сделаны крупные шаги в этом направлении, маркетинг все еще только должен был стать путем жизни для фирмы. Таким образом, постепенное внедрение маркетинговой ориентации стало главной целью фирмы в конце 2004 г.

В Москве филиал Campіon&Bergerac, был открыт в 2003г. С тех пор он значительно вырос благодаря значительному спросу на консалтинговые услуги. К началу 2004 года в нем работали 160 сотрудников. Это был один из двух крупнейших консалтинговых офисов в городе.

Члены коллектива (ниже уровня партнеров), занятые в сфере учета и аудита, преимущественно вошли в систему общего фонда, что позволило поручать персоналу дела клиента по первой необходимости. Исключения делались в случаях, когда сотрудник сам наладил определенные отношения с клиентами или партнерами. В сфере налогообложения и консультативного менеджмента работала преимущественно система обеспечения персоналом (staff system), которая организовывала персонал в отдельные группы для выполнения функций специалистов вне и внутри каждой сферы.

Московский офис имеет широкую и разнообразную по типам и размерам клиентуру. Более 80% его клиентов - от транснациональных гигантов до маленьких региональных компаний - находились в Москве, а также в Канаде. Фирма предлагала услуги почти всем типам промышленных, коммерческих, правительственных, рекреационных, финансовых и общественных организаций. Среди ее клиентов были и небольшие развивающиеся компании. Их потребности в профессиональных услугах возрастали по мере развития их бизнеса. Были и большие многоуровневые организации, нуждавшиеся в комплексных услугах, которые им могла предложить только крупная фирма.

Во втором параграфе анализируется организационная структура филиала компании CAMPІON & BERGERAC и системы его управления показал:

Работа офиса организована вокруг двух широких сфер деятельности: клиентские услуги (clіent servіces) и материально-техническая поддержка офиса (offіce support servіces).

Первые сосредоточились на квалифицированном и эффективном обеспечении клиентов фирмы профессиональными услугами на временной основе.

Основными тремя сферами клиентских услуг, каждую из которых возглавляли главные партнеры (ГП) являлись: бухучет и аудит, налогообложение и управленческий консалтинг.

Материально-техническая поддержка офиса включала внутренние действия, которые были необходимы для квалифицированного и эффективного функционирования офиса. В этой сфере выделялись три направления: администрирование, управление персоналом и маркетинг. Каждую отдельную сферу поддержки возглавлял партнер, ответственный за ее деятельность.

Управленческий комитет координирует деятельность главных партнеров, которые возглавляли отделы клиентских услуг и партнеров, ответственных за материально-техническую поддержку офиса.

Членами комитета является управляющий партнер офиса (УПО), руководители трех направлений клиентских услуг и трое партнеров, ответственных за материально-техническую поддержку офиса.

В третьей главе проведена «Разработка стратегии компании по совершенствованию организационной структуры офиса Международной консалтинговой компании CAMPІON & BERGERAC в России».

В первом параграфе проводится разносторонний анализ проекта реструктуризации, развития предложенных изменений и мотивации изменений.

По мнению Руководства, в отделе учета и аудита должны были быть внедрены те принципы деления на небольшие структурные группы или модули партнеров, которые уже эффективно действовали в налоговом отделе и отделе консультативного менеджмента.

В результате внедрения принципов деления на небольшие структурные группы или модули партнеров Отдел учета и аудита станет предлагать клиентам широкий спектр услуг: аудиторские исследования, неаудиторские проверки и подготовку финансовых отчетов, декларации корпоративного и индивидуального налога на прибыль, налоговое планирование (корпоративное и индивидуальное), советы клиентам относительно общей практики бухгалтерии и счетоводства, включая компьютеризированные бухгалтерской системе, подготовка прогнозов наличных потоков и прибылей,

подготовка презентаций банка в связи с банковским финансированием и оценка безопасности деловых операций.

Предложенная реструктуризация предполагает, что 15 партнеров, 11 менеджеров и 69 бухгалтеров отдела учета и аудита будут реорганизованы в три модуля.

Второй составляющей реструктуризации будет деление управленческого комитета на два новых: новый управленческий комитет, ответственный за клиентские услуги, и административный комитет, ответственный за материально-техническую поддержку офиса.

С точки зрения руководителя офиса цель реорганизации - сделать офис более рыночно ориентированным с помощью развития взаимодействия между партнерами, менеджерами и персоналом в границах малых модулей. Главной целью является, что руководители модулей смогут эффективнее координировать деятельность небольших групп, если он предоставит им возможность продемонстрировать благосклонность к рынку.

Это было радикальным изменением в стратегии. Исторически сложилось, что фирма и офис подчеркивали автономность партнера, стараясь подкрепить его репутацию с помощью технического совершенства в учете и аудите.

К изменениям в области организационной структуры, с помощью реорганизации офиса побудили сложные обстоятельства: внешние условия, связанные с рынком услуг фирмы и экономическим климатом вообще, ухудшались; региональная и национальная экономика находилась на стадии застоя; рынок учета и аудита сузился, конкуренция становилась жестче; ситуация усложнялась тем, что клиенты стали более чувствительны к ценам, и в первую очередь они интересовались стоимостью проверки; некоторые клиенты приобретали минимальный объем услуг с целью получить комментарии аудиторов по своим финансовым отчетам. Например, собственники дочерних компаний в соответствии с законом имели право требовать ограниченной аудиторской проверки.

По сравнению с предыдущей организацией отдела учета и аудита, три новых главы с их небольшими группами смогут лучше обеспечить эту ориентацию.

В начале 2004 года Брайан Коган сформировал управляющий комитет, который должен был помогать ему в разработке противодействий неблагоприятным условиям.

Был избран HR директора и ГП отдела управленческого консалтинга дополнительными членами управляющего комитета. Ни один из них не был бухгалтером.

Комитет быстро реализовал идеи руководства по реструктуризации в пятимодульной структуре управления клиентскими услугами.

Несмотря на тот факт, что создание должности руководителя модуля в отделе учета и аудита вело к появлению нового уровня в иерархии фирмы, ощущалось, что эта структура, в отличие от предыдущей, может повысить ориентацию фирмы на рынок, и что модульная система позволит удержать существующих клиентов, предлагая услуги на качественно новом уровне; удовлетворит возрастающие потребности клиентов; повысит способность фирмы к перекрестной продаже; поможет создать единство целей.

На самом деле, единственной целью новой структуры было усовершенствование способности офиса фирмы прислушиваться к клиентам, стремясь убедить их, что деятельность компании направлена на потребности клиентов, а не на приоритеты фирмы (или партнеров).

Во втором параграфе был рассмотрен процесс внедрения изменений, их результаты, противоречия и проблемы, возникшие при внедрении нововведений в области организационной структуры позволяют сделать следующие выводы. Внедрение новаций в области организационной структуры управления офисом не обладает высокой эффективностью.

В Заключении делаются выводы по теме дипломной работы в целом.

Проведенный в дипломной работе анализ позволил выявить особенности консалтингового рынка России и некоторые аспекты совершенствования организационной структуры Международной консалтинговой фирмы, через реструктуризацию системы управления в современных условиях Российской экономики.

Главной целью дипломной работы стала разработка стратегии по совершенствованию организационной структуры управления на примере филиала международной консалтинговой фирмы CAMPІON & BERGERAC.

На основе вышеизложенного материала дипломной работы можно сделать следующие выводы:

Современное развитие консалтинга в России характеризуется признаками "переходного периода".

Одним из первых профессиональных консультантов в этой области консалтинга стал основатель теории научного управления предприятием Фредерик Тейлор (автор известной системы тейлоризма). Первая фирма по менеджмент-консалтингу - Служба исследований бизнеса.

Консалтинговый бум 50-60 гг., названный "золотым веком консалтинга" и связанный с ускоренным послевоенным развитием экономики, привел к усилению его значения как элемента рыночной инфраструктуры. В России консалтинг начал появляться еще в конце 1980гг.в начале 90-х гг.

Российский консалтинг обладает следующими особенностями: нет законодательно-регулирующей и методологической базы; рынок консалтинговых услуг неоднороден, подвержен изменениям., го достаточно динамичен.

Консалтинг - это вод интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента.

Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т.д. Иными словами, консалтинг - это любая помощь, оказываемая внешними консультантами, в решении той или иной проблемы.

Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

Анализ рынка консалтинговых услуг приводит к следующей универсальной обобщенной их классификации:

1. Консалтинг в области налогообложения и юридические услуги.
2. Аудит, бухгалтерский учёт, отчётность и ревизионная деятельность.
3. Консалтинг в области управления.

Что касается регистрации иностранных консалтинговых компаний, то в настоящий момент на Российском рынке работает около десятка.

Осуществление консалтинговых услуг иностранными компаниями регулируется в соответствии с Федеральным законом «Об иностранных инвестициях в Российской Федерации» № 160 - ФЗ от 09.07.1999 года филиал иностранного юридического лица имеет право осуществлять предпринимательскую деятельность на территории Российской Федерации со дня аккредитации филиала.

Анализ рынка консалтинговых услуг показал:
1. Миссия консалтинга состоит в том, чтобы способствовать эффективному развитию бизнеса путем разработки и внедрения в практическую деятельность компаний-клиентов эффективных инструментов и механизмов ведения бизнеса.
2. Рынок консалтинга является одной из самых динамично развивающихся сфер отечественного бизнеса
3. Объем рынка консалтинговых услуг чисто российских компаний составляет порядка 120 млн. долларов, а с учетом компаний иностранного происхождения весь рынок консалтинговых услуг можно оценить примерно в 250-300 млн. долларов.
4. Все возрастающее качество услуг и профессионализм российских консультантов позволяет им успешно конкурировать на рынке с западными компаниями
5. Среди основных тенденций, влияющих на рынок консалтинговых услуг, следует отметить увеличение платежеспособности предприятий, структурные преобразования в экономике, глобализацию и выход российских компаний на международные рынки.
6. Наиболее востребованными видами консультационных услуг являются стратегический (12,6%), IТ – консалтинг (36,3%) и оценочная деятельность (11,9%).
7. Реструктуризация предприятий привела к существенному росту сегмента услуг по оценки бизнеса (160% за год).
8. На рынке консалтинга появляется новая категория – бизнес-интегратор – фирма, предоставляющая комплексный набор услуг по совершенствованию бизнес–процессов заказчиков с помощью информационных технологий.
9. Развиваются партнерские отношения между западными и российскими компаниями, которые позволят объединить опыт и технических разработки одних со знанием российской практики и реалий других
10. Стремительный рост консалтинга в области управления персоналом обусловлен перестройкой системы управления, которая практически невозможна без квалифицированного персонала.

В настоящий момент законодательно регламентированной базы в области консалтинговых услуг не существует.

Проведенный проект реструктуризации проведенный на примере филиала компании CAMPІON & BERGERAC показал, что к нововведениям в области организационной структуры все отеслись по-разному, также были выделены как преимущества и недостатки новой модульной системы управления.

К изменениям в области организационной структуры, побудили сложные обстоятельства, которые вызвали необходимость нововведений в организации консалтингового бизнеса:

Нововведения в области консалтинга можно охарактеризовать следующим образом:

Нововведения в области отдела учета и аудита, внедрение принципа деления на небольшие структурные группы или модули партнеров, которые уже эффективно действовали в налоговом отделе и отделе консультативного менеджмента.

В результате внедрения принципов деления на небольшие структурные группы или модули партнеров Отдел учета и аудита станет предлагать клиентам широкий спектр услуг:

Второй составляющей реструктуризации будет деление управленческого комитета на два новых:

новый управленческий комитет, ответственный за клиентские услуги, и административный комитет, ответственный за материально-техническую поддержку офиса.

Новый управленческий комитет будет состоять из УПО и пятерых руководителей модулей, а именно: глав трех модулей отдела учета; аудита;

руководителей модулей налогообложения и консультативного менеджмента.

Главная цель реорганизации - сделать офис более рыночно ориентированным с помощью развития взаимодействия между партнерами, менеджерами и персоналом в границах малых модулей. Главной целью является, что руководители модулей смогут эффективнее координировать деятельность небольших групп, если он предоставит им возможность продемонстрировать благосклонность к рынку.

Данная стратегия стала радикальной, так как исторически сложилось, что фирма и офис подчеркивали автономность партнера, стараясь подкрепить его репутацию с помощью технического совершенства в учете и аудите.

Оценивая тактику нововведений, можно сказать, что руководство

при распределении партнеров по модулям, прежде всего, учитывала некоторые внешние критерии, в частности:

Однако эти параметры оказались непригодными, так как не позволяли создать однородные модули. Именно поэтому имеющиеся личные отношения между руководителями модулей и другими партнерами были избраны как наилучший критерий, который позволял сформировать приблизительно равноправные модули.

В мае 2004 года была проведенная встреча всех менеджеров и партнеров фирмы, на которой разъяснялась модульная структура. Мысли и точки зрения менеджеров не учитывались.

Распределение партнеров по модулям проводилось, с одной стороны, с целью продолжить характер предыдущей работы, а с другой - поддерживать существующие отношения "партнер/ менеджер".

Результат был несовершенным, так как немало менеджеров работали в более чем одном модуле.

После этих двух встреч отдельным руководителям и членам модулей было приказано довести до конца внедрения изменений в повседневной работе.

И это не единственные противоречия в тактике проведения нововведений.

К сожалению, противоречия и проблемы, возникшие при внедрении нововведений в области организационной структуры позволяют сделать следующие выводы. Внедрение новаций в области организационной структуры управления офисом не обладает высокой эффективностью.

Попов С.А. 17-модульная программа для менеджеров `Управление развитием организации`: Модуль 4: Стратегическое управление. 2001г.с. 304..

Приложение 1. Таблица 2.1. Состав персонала офиса Campion&Bergerac на начало 2004гг.

Состав персонала офиса Campion&Bergerac на начало 2004гг.

Приложение 2. Рис. 2.1. Организационная структура управления Московским офисом Campion&Bergerac

Главные партнёры, отвечающие за услуги клиентам:

учёт и аудит

налогообложение

управленческий консалтинг

Партнёры, отвечающие за материально-техническую поддержку офиса:

администрирование

маркетинг

Приложение 3. Рис. 3.1. Организационная структура управления Московским офисом Campion&Bergerac после реструктуризации

Главы модулей и HR директор

Модуль 1. учёт и аудит

Модуль 2. учёт и аудит

Модуль 3. учёт и аудит

Модуль налогообложения

Модуль управленческого консалтинга

HR Директор

Партнёры, ответственные за материально-техническую поддержку офиса

Администрирование

маркетинг

Диплом Организационные структуры Международной консалтинговой фирмы в России .