Диплом Управление туристической фирмой в условиях кризиса на примере .

Содержание



ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ 6
1.1 Понятие и сущность системы управления современным предприятием 6
1.2 Критерии оценки эффективности управления предприятием 9
1.3 Проблемы оценки эффективности управле
....

acher@wiseowl.ru

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ 6

1.1 Понятие и сущность системы управления современным предприятием 6

1.2 Критерии оценки эффективности управления предприятием 9

1.3 Проблемы оценки эффективности управления персоналом 13

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА НА ПРИМЕРЕ ООО «» 24

2.1 Краткая характеристика ООО «» 24

2.2 Анализ эффективности менеджмента на предприятии 30

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «» 43

3.1 Обоснование стратегии организационных изменений 43

3.2 Обеспечение реализации стратегии организационных изменений 58

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 68

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 72

ПРИЛОЖЕНИЯ 75

ВВЕДЕНИЕ

В ситуации с высоким уровнем риска, а именно такими ситуациями живет современный (и не только отечественный) бизнес мы вольно или невольно, осознанно либо бессознательно руководствуемся определенным набором правил, доктрин, принципов. От того, насколько прагматичным является этот набор, зависит успех любого предприятия.

Требование сегодняшнего дня состоит не в том, чтобы придерживаться «нормы», а в том, чтобы изменить бизнес в соответствии с новыми реалиями. Понятно, что четко определить эти реалии не всегда удается, гораздо привычнее действовать при помощи того, что «уже себя оправдало».

В настоящее время вместо поисков единственно правильного типа организации и технологии менеджмента следует поставить перед собой другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике структуры управления, которые соответствуют поставленным задачам.

Туризм среди прочих отраслей непроизводственной сферы экономики в большей степени подвержен воздействию внешних факторов. В этом смысле влияние глобального финансового кризиса на мировую туристскую индустрию не является исключением, и, конечно, большинство специалистов говорят о негативных последствиях нестабильности мировой экономики для дальнейшего развития туристского бизнеса.

На основе предварительной статистики по итогам 2008 года в России наблюдается положительная тенденция развития туризма. Прошлый год показал стабильность развития отрасли. В 2008 году, по оперативным данным, общие траты россиян на туристские услуги (а они исчисляются в миллиардах рублей) выросли на 32,8%, количество услуг, оказанных гостиничным бизнесом, возросло на 12,4%. В прошедшем году число туристов, въезжающих в Россию, увеличилось на 67 тысяч, а количество выезжающих россиян возросло на 3 млн.

По сообщениям Интерфакс, в России из-за мирового финансового кризиса закрылись около десяти процентов туристических фирм. Те же компании, которые остались наплаву, сокращают штат работников, в среднем на пятнадцать процентов. Прогнозы кризиса в туристической сфере можно будет делать весной 2009 года. Именно тогда начинается рост спроса на туристические путёвки. Сейчас известно, что спрос на турпутевки упал до 40%.

Целью данной дипломной работы является анализ особенности управления туристической фирмой в условиях кризиса на примере ООО «».

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

• рассмотреть понятие и сущность системы управления современным предприятием;

• проанализировать критерии оценки эффективности управления предприятием;

• охарактеризовать проблемы оценки эффективности управления персоналом;

• дать краткую характеристику ООО «»;

• провести анализ эффективности менеджмента на предприятии;

• провести разработку концепции стратегического управления персоналом в ООО «» в период кризиса, обосновав стратегию организационных изменений.

Объектом практического исследования является ООО «», основная деятельность которого заключается в предоставлении туристических услуг.

Предметом исследования являются особенности управления данной туристической фирмой в условиях кризиса.

При написании дипломной работы были использованные методы научного обобщения, сравнительного анализа, абсолютных и относительных показателей, табличный и графический методы и другие.

Структура работы отражает цель и задачи исследования. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложения.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, ставится цель и задачи, которые необходимо решить в процессе исследования, указываются объект исследования, а также методы и структура работы.

Первая глава посвящена изучению теоретических аспектов выбранной темы исследования, в ней раскрываются сущность управления современным предприятием, анализируются проблемы оценки эффективности управления персоналом.

Во второй главе рассматриваются практические аспекты, в частности дается экономическая характеристика анализируемого предприятия ООО «», и проводится анализ эффективности менеджмента на предприятии.

В третьей главе разработана концепция стратегического управления персоналом в ООО «» в период кризиса, и обоснована стратегия организационных изменений.

В заключении представлены выводы по проведенному исследованию.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие и сущность системы управления современным предприятием

Система управления современной компанией представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов стратегического и оперативного управления деятельностью (рис. 1.1).

///////////

Рис. 1.1. Система управления современной компанией

В современном менеджменте рассматривается множество самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность» людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда и распределения обязанностей. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия.

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры. Такое разнообразие имеет большое значение при рассмотрении организации как объекта управления. Множество целей и задач, стоящих перед организациями разного класса сложности и разной отраслевой принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников всех структурных подразделений.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряд параметров, среди которых главными являются: цели организации, ее организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процесса функционирования, система социальных и экономических отношений и, наконец, организационная культура.

Каждая организация имеет конкретную систему управления, которая также является объектом исследования.

По мнению Наумова А.И. система управления любой организации является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях (наличия ресурсов, например).

Систему управления и ее структуру можно рассматривать в различных аспектах, каждый из которых имеет свою специфику исследования. В исследованиях систем управления широко используются подходы выделения структуры управления по функциям, по этапам принятия решения, по контурам управления, по подсистемам, элементам, и т.д. Например, разные авторы выделяют такие виды подсистем, как: целевые, функциональные и обеспечивающие; или: механизм управления, процесс управления, механизм развития; или: информационная система, техническая база, комплекс средств обработки информации, коллективы людей; или: персонал, функции, методы, техника управления, технология управления, и т.д.

Мильнер Б.З. и ряд других авторов считают, что объект и субъект управления, управляемая и управляющая системы организации находятся во взаимодействии. Причем, определяющую роль имеет управляемая система, как генетически исходный, системообразующий элемент. Ее структура, взаимодействие со средой, качественные и количественные параметры, а также другие характерные особенности предопределяют не только управляющие воздействия, но и принципы построения самой управляющей системы. В теории активных систем подчеркивается, что эффективность любой системы управления зависит, прежде всего, от степени адекватности отражения в ней объекта управления. Каждый шаг, расширяющий и уточняющий знания об объекте, повышающий его адекватность модели, неизбежно приводит к росту эффективности управления.

Рассматривая конкретную организацию как объект исследования, необходимо всегда фиксировать и сравнивать ее системные характеристики. Это позволяет лучше понять эту организацию и определить, к какому классу сложности она относится. Чтобы совершенствовать систему управления с использованием компьютерной техники, организационное проектирование необходимо доводить до такого уровня, при котором обеспечивается четкость распределения обязанностей руководителей и исполнителей.

Необходима персональная ответственность руководителей и исполнителей. При проектировании системы управления нужно четко фиксировать, кто и что делает в системе управления, кто за что отвечает. Необходима информационная проработка системы на уровне управленческих решений. Исследование и проектирование должно быть непрерывным процессом. В системе управления необходимо предусматривать отдел или группу сотрудников, которые должны постоянно прорабатывать технологию подготовки новых решений, обусловленных новыми целями. Должна существовать четкая документация, регламентирующая деятельность организации. Зачастую Положения об отделах, должностные инструкции не конкретны и не обеспечивают персональной ответственности при принятии управленческих решений. Встает вопрос - как же обеспечить эти требования. Это возможно только на основании общей концепции исследования систем управления как систем принятия решений, так как конечным продуктом системы управления является управленческое решение.

1.2 Критерии оценки эффективности управления предприятием

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления – в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида эффективности:

1. Экономическая – соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

2. Социальная – соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

3. Социально-экономическая – соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

//////////

1.3 Проблемы оценки эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга.

Иванцевич Дж. М. и Лобанов А. А. определяют необходимость оценки эффективности управления персоналом для того, чтобы:

• улучшить функционирование управления персоналом через обеспечение их средствами решения вопросов о том, когда необходимо прекратить, а когда усилить какую-либо деятельность;

• определить реакцию со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;

• помочь управлению персоналом вносить свой вклад в дело достижения целей холдинга.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов управления персоналом с применением комплекса статистических методов. Особенно затруднительно применение этих методов в период мирового кризиса, который отразился и на экономике России. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимы на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских компаний, конкуренция, высокий уровень инфляции подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом.

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей.

Анализ публикаций в этой области позволяет выделить две основные концепции, положенные в основу оценки эффективности управления персоналом. Согласно первой из них эффективность управления персоналом оценивается исходя из органического единства управления и производства, но при этом вклад собственно управления персоналом в эффективность производства не определяется. Вторая концепция делает акцент на определение вклада управления персоналом в эффективность производства.

Количественная оценка этого вклада представляет собой чрезвычайно трудную задачу, так как даже соответствующих отчетных показателей пока еще не существует. Поэтому большинство методик оценки эффективности управления персоналом придерживаются первого подхода.

При этом представляется целесообразным оценивать не столько вклад управления персоналом в эффективность производства, сколько качественное влияние его на эту эффективность. Интегральный показатель (эффективность на уровне холдинга) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т. д.

Шекшня С.В. оценку эффективности управления персоналом предлагает осуществлять несколькими методами:

• оценка достижения целей;

• метод оценки компетенций;

• оценка мотивации;

• изучение статистики человеческих ресурсов;

• оценка издержек.

Оценка эффективности управления персоналом производится, как правило, субъективно. На наш взгляд, это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки. Основной упор делается на оценку производительности, такой подход можно увидеть у Д. С. Синка, оставляя в стороне «человеческий фактор». В других работах представлена методика расчета производительности труда без учета факторов, влияющих на данный показатель.

Проблема заключается в том, что те немногие учебные заведения, которые готовили администрацию по персоналу, уделяли недостаточное внимание обучению технике измерения. В результате, руководители не знали, как объективно оценить собственную работу. Для некоторых руководителей применение метода холодных чисел к оценке деятельности, очевидная цель которой состояла в том, чтобы «помочь работникам в их проблемах» или «улучшить моральный уровень», казалось конфликтом ценностей. Другие не хотели возиться с работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения.

/////////

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА НА ПРИМЕРЕ ООО «»

2.1 Краткая характеристика ООО «»

Общество с ограниченной ответственностью «», именуемое в дальнейшем «Общество» создано на неограниченный срок и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», много действующего законодательства и положений Устава.

////////////

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «».

////////////

Общество является коммерческой организацией и оказывает услуги и выполняет работы в целях получения прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• организация туризма в России и за рубежом, в том числе делового туризма;

• оформление выездных и въездных виз, визовая поддержка;

• бронирование и продаже железнодорожных и авиабилетов, прокат автомобилей;

• организация партеров, оформление выездных документов;

• оформление паспортов, загранпаспортов;

• организация отдыха, обучения и лечения российских и иностранных граждан на территории Росси и за рубежом;

• организация гостиничной деятельности, домов отдыха, пансионатов и т.п.;

//////////

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «»

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под ypoвнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления турфирмой. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

На данном предприятии имеют место отдельные элементы нерациональной структуры, что было выявлено в результате анализа функций управления, которые представлены в таблице 2.1.

Подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия показывает, что существует дублирование функций - и за генеральным директором и за его заместителем по общим вопросам закреплена функция управления маркетинговой деятельностью.

Для повышения эффективности работы рассматриваемого предприятия предлагается реорганизовать маркетинговый отдел, так как в настоящее время менеджеры по маркетингу не имеют функциональной значимости, в то время как отдел маркетинга в современной турфирме – главнейший элемент ее эффективного функционирования.

Таблица 2.1

Закрепление функций управления за сотрудниками турфирмы ООО «»

//////

Характеристика функциональных обязанностей основных подразделений и руководящих работников ООО «» представлена в функциональной матрице.

При рассмотрении организационной структуры ООО «» можно выделить следующие моменты, в результате которых были выявлены разрывы, приведенные в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Основные «разрывы» в организационной структуре ООО «»

///////

2.2 Анализ эффективности менеджмента на предприятии

Стратегические цели ООО «» - стремление к максимизации прибыли и стабильному росту компании в условиях кризиса.

Успешная трансформация ООО «» в компанию – лидера рынка туристических услуг предполагает:

• сохранение прежнего спектра услуг;

• дальнейшее развитие спектра туристических услуг компании;

• развитие ресурсной и производственной базы для работы новых направлений туристических услуг (в связи с кризисом – сокращение предложения делового туризма и введение в оборот эконом-туров);

• разработка кадровой стратегии в условиях кризиса.

В связи с экономическим кризисом необходимо разработать новую стратегию управления персоналом, а также стратегию сопротивления изменениям и управления конфликтами, которые неизбежно возникнут в организации при проведении каких-либо новых кадровых программ.

В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки информации о рынке недостаточен, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

Эффект от организационных изменений предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, следующим:

• увеличение прибыли;

• сокращение непроизводительных расходов;

• перегруппировка персонала, избавление от балласта;

• улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь;

• повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений;

• высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач;

• более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

В общем случае реализация стратегий организационных изменений влияет на эффективность предприятия следующим образом (рис. 2.2).

//////////

Для анализа составим таблицу 2.2.

Таблица 2.2

Анализ динамики показателей финансовых результатов деятельности ООО «», тыс. руб.

////////////

Из аналитической таблицы 2.2 видно, что в результате увеличения себестоимости реализации на 9% (на 1 103 тыс. руб.), несмотря и на увеличение выручки на 6% (на 626 тыс. руб.) валовой убыток от реализации туристических услуг ООО «» увеличился на 18% (477 тыс. руб.), составив в 2008 г. 3 065 тыс. руб. Следует также отметить незначительное повышение коммерческих расходов (на 8%), которые в 2008 г. занимали всего 0,86% в структуре себестоимости услуг ООО «».

Управленческие расходы за рассматриваемый период возросли на 20%, составив в 2008 г. 1 552 тыс. руб. Таким образом, убыток от реализации услуг ООО «» увеличился на 18% (740 тыс. руб.).

В целом же, убыток ООО «» за 2007-2008 гг. имеет отрицательную тенденцию - к увеличению: на 17% или 749 тыс. руб., составив в 2008 г. 5 038 тыс. руб.

Таким образом, убыточность ООО «» является основной предпосылкой к проведению организационных изменений, т.к. свидетельствуют о негативных явлениях во внутренней среде ООО «».

Диагностика структуры управления ООО «» была проведена на основе внутренней информации.

Для этого независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняли оценочную таблицу.

В диагностике системы управления ООО «» участвовали: Генеральный директор, главный бухгалтер, директор по туризму, финансовый директор, начальники визового и транспортного отделов. Средние результаты по ООО «» представлены на рис. 2.3.

///////////

Рис. 2.3. Результаты внутренней оценки системы управления ООО «»

Таким образом, в ООО «» существуют проблемы коммуникации между сотрудниками, система мотивации и стимулирования требуют изменений.

Итак, анализ системы управления персоналом в ООО «» показывает, что одной из проблем в данной организации является отсутствие стратегии и системы управления персоналом, слабое информационное обеспечение управление, недостатки в организационной структуре предприятия и распределении полномочий, а также несформированная организационная культура и значительное сопротивление изменениям (оппортунизм) среди сотрудников, связанное с кризисом, которые говорят о необходимости совершенствования работы по управлению персоналом в целом.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «»

3.1 Обоснование стратегии организационных изменений

Важной проблемой формирования структуры управления компании ООО «» является создание не только структуры в целом, но и ее органов управления.

Рассмотрим подробно предлагаемые изменения:

1. Предложено ввести дополнительно штатную единицу – финансовый директор.

Прежде всего, отметим, что финансовый директор, как один из руководителей высшего звена, отвечает за конкретную область деятельности предприятия — экономику и финансы — и, следовательно, осуществляет руководство всей финансово-экономической службой данного предприятия. Финансовый директор является заместителем генерального директора по экономике и финансам, его основная задача сводится к управлению финансово-экономическим состоянием предприятия, разработке финансовой политики и укреплению финансовой устойчивости.

• ///////////////////////

• группа экономического и финансового анализа отвечает за составление бюджетов, планирование, прогнозирование и анализ, ценообразование и калькуляцию, управленческий учет и отчетность; ведет учет собственного и заемного капитала, решает вопросы кредитования и инвестиций, анализирует доходность проектов и соответствующие риски, определяет потребность в оборотных средствах и направления вложения собственного капитала; осуществляет текущее и оперативное управление, анализ и оценку финансовой устойчивости предприятия на основе документов внутренней отчетности, анализа и аудита;

• юридическая служба обеспечивает правовое сопровождение деятельности ООО «».

2. Предложено ввести дополнительно штатную единицу – директор по кадрам с подчинением ему:

• отдела кадров;

• отдела социального развития;

• отдела повышения квалификации.

//////////

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «»

3.1 Обоснование стратегии организационных изменений

Важной проблемой формирования структуры управления компании ООО «» является создание не только структуры в целом, но и ее органов управления.

Рассмотрим подробно предлагаемые изменения:

1. Предложено ввести дополнительно штатную единицу – финансовый директор.

Прежде всего, отметим, что финансовый директор, как один из руководителей высшего звена, отвечает за конкретную область деятельности предприятия — экономику и финансы — и, следовательно, осуществляет руководство всей финансово-экономической службой данного предприятия. Финансовый директор является заместителем генерального директора по экономике и финансам, его основная задача сводится к управлению финансово-экономическим состоянием предприятия, разработке финансовой политики и укреплению финансовой устойчивости.

Разумеется, эффективность работы финансового директора полностью зависит не только от полученных знаний, имеющегося опыта и методических наработок, наличия высококвалифицированных специалистов и отлаженного механизма движения материальных, финансовых и документарных потоков, но и от работоспособной структуры финансово-экономической службы, которая регламентируется положением о финансово-экономической службе и должностными инструкциями ведущих специалистов:

• бухгалтерия несет ответственность за ведение бухгалтерского, финансового и налогового учета, подготовку отчетности и применение действующих стандартов учета;

• группа экономического и финансового анализа отвечает за составление бюджетов, планирование, прогнозирование и анализ, ценообразование и калькуляцию, управленческий учет и отчетность; ведет учет собственного и заемного капитала, решает вопросы кредитования и инвестиций, анализирует доходность проектов и соответствующие риски, определяет потребность в оборотных средствах и направления вложения собственного капитала; осуществляет текущее и оперативное управление, анализ и оценку финансовой устойчивости предприятия на основе документов внутренней отчетности, анализа и аудита;

• юридическая служба обеспечивает правовое сопровождение деятельности ООО «».

2. Предложено ввести дополнительно штатную единицу – директор по кадрам с подчинением ему:

• отдела кадров;

• отдела социального развития;

• отдела повышения квалификации.

//////////

В ООО «» разработан и действует социальный пакет, но исследование мотивации выявило недовольства сотрудников его составляющими. Для усиления мотивации сотрудников необходимо расширить его новыми составляющими.

В условиях экономического кризиса многие предприятия значительно сокращают расходы на персонал за счет премиальных выплат и льгот, но в 2009 году в ООО «» принято решение не следовать столь радикальным мерам.

Такие знаменательные даты, как рождение ребенка, юбилей будут приятнее, если предприятие не только не забудет поздравить сотрудника, но и окажет материальную помощь. Особенно это важно, когда в семьях сотрудников случаются несчастья и нужна действенная материальная поддержка. Таких событий бывает обычно не много в одной организации, а чувство, что на помощь придет «родная фирма» дает работникам дополнительно чувство защищенности и благодарности предприятию.

Большим плюсом в развитие корпоративности станет совместный отдых, особенно, если фирма возьмет на себя организацию и хотя бы частичную оплату абонентов на посещение спортивных или тренажерных залов, бассейна. Может быть организована продажа театральных билетов, билетов на просмотры новых фильмов в кинотеатрах.

Когда работники ежедневно чувствуют заботу о себе, то повышается лояльность сотрудников к компании, улучшается психологический климат. Обновленный социальный пакет может выглядеть так (рисунок 3.3). Красным цветом выделены новые мероприятия. Предлагаемые для включения их в социальный пакет работников ООО «».

Рис. 3.3. Обновленный социальный пакет

Из схемы видно, какие мероприятия предложены к внедрению: материальная помощь в случаях рождения ребенка и смерти близких; различные корпоративные мероприятия – оплата как полностью, так и частично, по усмотрению руководства ООО «». Совместное проведение времени отдыха сотрудников поможет сплотить коллектив, наладить отношения среди «старых» и «новых» сотрудников, и закрепит внутренние коммуникации. Корпоративность будет дополнительным стимулом для «удержания» хороших специалистов в ООО «» в период кризиса.

3.2 Обеспечение реализации стратегии организационных изменений

Сопротивление при проведении любых изменений в компании неизбежно. Поэтому следует относиться к сопротивлению конструктивно.

Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин:

• максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;

• доведение до всех максимума информации о происходящем;

• вовлечение сотрудников в процесс принятия решений;

• дополнительное обучение.

Концептуальной моделью процесса организационных изменений может быть схема «размораживание - изменение - замораживание».

При изменении организационной структуры первая стадия - «размораживания» происходит автоматически, но дальнейшие требуют значительных усилий. На второй стадии - «изменение» необходимо четко обозначить желаемые преобразования, а на третьей стадии - «замораживание» - ввести серьезные стимулы для следования новым принципам.

Среди основных практических задач, которые должны быть решены на этих этапах, - проведение информационной кампании (обеспечивающей, помимо прочего, и эмоциональную поддержку персонала); построение единой команды (включая проведение сокращений, если таковое требуется) и дополнительное обучение сотрудников. Остановимся на них подробнее.

Успех процесса организационных изменений начинается с продуманной информационной кампании, запускаемой еще до начала преобразований. Только тогда, когда работник ясно представляет себе, что же происходит, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив, как всей компании, так и конкретного индивида в ООО «» впериод экономического кризиса, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент.

///////////

Эффективность предложенных мероприятий по разработке стратегии управления персоналом в период кризиса.

Оценка деятельности системы управления персоналом базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. При оценке экономической эффективности отдельных кадровых мероприятий определяется воздействием данного мероприятия на результативность деятельности работников и организации в целом.

Современным организациям, действующим в непрерывно изменяющейся бизнес-среде, для достижения стоящих перед ними целей необходимо постоянно модернизировать и актуализировать инструменты своей хозяйственной деятельности. Степень реализации целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить результативность работы организации в целом, складывающуюся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Инструментом, позволяющим определить полноту использования всех сотрудников, является система оценки персонала.

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии.

Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Суммарные затраты на оценку сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. По опыту, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на оценку 3:1. Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры оценки, организация должна получить следующий результат:

• снижение издержек по поиску нового персонала;

• снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

• формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

• сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Оценивая результаты обучения, можно выделить четыре критерия, обычно используемых при оценке эффективности обучения:

Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате проведенного обучения.

Эффективность обучения — это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по совершенствование системы обучения.

/////////

Итак, E=2*20*5000*3/4 – 20*500= 140 000

Таким образом, экономическая эффективность предлагаемой программы обучения составит 140 тыс. долл.

//////////////////////

При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).

В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы сделаем следующие выводы.

Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения действий, соответствующих достижению поставленных целей при принятии на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.

Менеджмент существует ради результатов, которых учреждение достигает во внешней среде. Менеджмент должен определять, каких результатов необходимо достичь; менеджмент должен мобилизовать ресурсы организации для достижения этих результатов. Менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация - коммерческое предприятие, церковь, университет или приют для женщин-жертв насилия, - имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде, за пределами организации.

Реализация целей и задач управления организацией осуществляется через кадровую политику, которая должна быть гибкой, экономичной, увязана со стратегией развития организации.

Как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.

В ходе практического исследования процессов управления ООО «» были сделаны следующие выводы.

Продуктовый портфель ООО «» на рынке туризма представлен, главным образом, программами делового туризма. Туристическая компания ООО «» предлагает любые варианты с области делового туризма по всему миру.

В условиях современной экономической ситуации, а именно, мирового финансового кризиса, было отмечено следующее.

Несмотря на ряд негативных тенденций, туризм остается одним из самых устойчивых секторов мировой экономики. Положительным последствием кризиса может стать уход некомпетентных игроков с рынка, и удержание профессионалов в отрасли.

В основном современная экономическая ситуация лишь заставила пересмотреть прогнозы на развитие туризма, но при всей коррекции цифр они все равно остаются со знаком «плюс»: вместо 10%-ного роста ожидается 5-7%-ное увеличение турпотоков. И если в 2007 г. было зафиксировано около 900 млн. международных туристских прибытий, то к 2010 г. прогнозируется рост до 1,1 млрд., а к 2020 г. – до 1,6 млрд.

Анализ системы управления в туристической компании ООО «» в период кризиса показывает, что основными проблемами в данной организации являются аспекты, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия.

Проведенный анализ существующей системы мотивации выявил следующее: большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений.

Анализ системы управления развитием персонала выявил такие проблемы, как отсутствие систематизации в организации профессионального развития персонала.

Анализ системы подбора кадров в компанию, выявил отсутствие определенной технологии оценки кадров. Технология оценки персонала зависит не только от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом, но и от масштаба компании. На поиск, отбор и оценку «правильных» людей современные компании готовы тратить деньги, сопоставимые с несколькими месячными окладами кандидата (его поиск может стоить около 30% его годового дохода, а его оценка - еще 10%). Эти расходы непосредственно связаны с тем результатом, который компания ожидает получить от кандидата, и теми рисками, которые могут быть в случае принятия на работу «неправильного» человека.

Таким образом, анализ системы управления персоналом, показал, что система и стратегия управления персоналом ООО «» в связи с кризисом нуждается в инновациях.

Для более эффективной кадровой политики в ООО «», повышения комфортности на рабочих местах, усиления кадровой подготовки необходимо:

• разработать систему оценки кадрового персонала;

• разработать программу развития персонала предприятия;

• расширить мотивационный пакет, предлагаемый предприятием своим сотрудникам, дополнив его составляющими.

Указанные мероприятия разработаны в третьей главе дипломной работы. Эффект от внедрения дополнительных предложений в мотивационный пакет определить трудно, но сам факт заботы предприятия о своих сотрудниках обязательно будет оценен, а значит повысится внутренний имидж предприятия, а те, кто в настоящее время испытывают желание уйти из компании из-за слабого мотивационного пакета, пересмотрят свое решение. Усиление мотивации в первую очередь скажется на снижении текучести кадров, а это в свою очередь сократит затраты предприятия на поиск и обучение новых сотрудников.

Расчет эффективности от внедрения программ обучения кадров и повышения их квалификационного уровня показал, что возможный экономический эффект составит до 140 тыс. долл. в год. А от внедрения новой системы оценки должен получиться следующий результат: снижение издержек по поиску нового сотрудника; снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок; формирование кадрового резерва предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления туристической фирмой ООО «» в условиях кризиса эффективны с экономической точки зрения.

При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.).

В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Конституция РФ. - СПС ГАРАНТ, 2009.

2. Трудовой Кодекс РФ. – СПС ГАРАНТ, 2009.

3. Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (на 10.10.08). – СПС ГАРАНТ, 2009.

4. Адизес И. Управляя изменениями. – СПб.: Питер, 2008.

5. Баррет Дебора Дж. Использование стратегической коммуникации с сотрудниками при проведении глобальных организационных изменений. //Управление человеческим потенциалом, 2009, № 1.

6. /////////////////////

7. Под ред. Базарова Т.Ю, Еремина Б.Л. Управление персоналом. Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2009.

8. Покровский Н.Е. Туризм: от социальной теории к практике управления. Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Логос, 2009.

9. Рябова И.А. и др. Экономика и организация туризма: международный туризм. – М.: КноРус, 2009.

10. ///////////////////

11. Шекшня С. Котротов К. и др. Кетс де Врис М. Новые лидеры российского бизнеса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

12. Шушкевич С. Взаимодействие с персоналом в кризисной ситуации. //Управление человеческим потенциалом, 2009, № 1.

ПРИЛОЖЕНИЯ

///////////

У меня вы можете заказать курсовую , диплом или реферат , а также купить курсовую , диплом или реферат из моего каталога готовых курсовых , дипломов и рефератов. Для каждой работы в каталоге можно скачать краткое содержание курсовой , диплома или реферата.