Диплом Совершенствование управление трудовыми ресурсами на предприятии .

Содержание
Введение 3
1. Теоретические аспекты управление трудовыми ресурсами на предприятии 5
1.1. Трудовые ресурсы на предприятии 5
1.2. Принципы управления трудовыми ресурсами в компании 13
1.3. Основные направления совершенствования управления трудовыми ресурсами в компа
....

Содержание

Введение 3

1. Теоретические аспекты управление трудовыми ресурсами на предприятии 5

1.1. Трудовые ресурсы на предприятии 5

1.2. Принципы управления трудовыми ресурсами в компании 13

1.3. Основные направления совершенствования управления трудовыми ресурсами в компании 28

2. Анализ управления трудовыми ресурсами на примере ресторана «» 35

2.1. Характеристика деятельности ресторана «» 35

2.2. Анализ трудовых ресурсов ресторана «» 43

2.3. Сильные и слабые стороны управления трудовыми ресурсами ресторана «Д & П» 52

3. Направления совершенствования управления трудовыми ресурсами предприятия на примере ресторана «» 62

3.1. Основные пути совершенствования управления трудовыми ресурсами ресторана «» 62

3.2. Рекомендации по совершенствованию управления трудовыми ресурсами ресторана «» 63

Заключение 77

Список литературы 81

Приложения 84

Глава 1. Теоретические аспекты управление трудовыми ресурсами на предприятии

1.1. Трудовые ресурсы на предприятии

Под трудовыми ресурсами понимается социально-экономическая категория, характеризующая численность работоспособного населения, которое фактически принимает участие в общественном производстве, или обладает потенциальной способностью к этому.

Трудовые ресурсы представляют трудоспособное население в трудоспособном возрасте, занятое в различных сферах общественно полезного труда и на учебе с отрывом от производства, в том числе мужчины в возрасте 16-60 лет и женщины в возрасте 16-55 лет, за исключением неработающих инвалидов труда и войны 1 и 2 групп; лиц, получающих пенсии по старости на льготных условиях; а также население старше и моложе трудоспособного возраста, занятое в общественном производстве.

Наличные трудовые ресурсы хозяйства потенциально определяются с учетом количества проживающего на его территории населения, которое может быть привлечено на постоянную или временную работу.

В состав трудовых ресурсов включаются следующие категории:

• ………..

Трудовые ресурсы предприятия – это трудовой коллектив.

Трудовой коллектив (от лат. collеctivus - собирательный) представляет организованную группу людей, объединенных общими целями, профессиональными и социальными интересами, ценностными ориентациями, совместной деятельностью и общением, взаимной ответственностью . Трудовой коллектив объединяет всех занятых на предприятии (персонал и администрацию).

Для трудового коллектива характерны определенные признаки. Важнейшими из них являются:

• общность целей, которая в идеале обеспечивает сочетание интересов личности, коллектива и общества;

• взаимопомощь;

• наличие определенной организационной структуры, которая обусловлена размерами и задачами организации;

• дисциплина;

• выполнение определенных социальных функций (производство определенных видов продукции, оказание услуг, обеспечение занятости и др.).

Трудовые коллективы классифицируют по различным признакам.

По виду деятельности и особенностям конечного продукта выделяют две большие группы:

• коллективы производственных отраслей (промышленности, торгов сельского хозяйства, строительства, общественного питания, грузового транспорта, сбыта, связи и других отраслей, относящихся к сфере материального производства);

• …………..

• коллективы, занимающиеся подсобным хозяйством при промышленных и иных несельскохозяйственных предприятиях.

По продолжительности существования бывают:

• трудовые коллективы непрерывной деятельности (постоянно действующие);

• временные трудовые коллективы (для решения конкретной задачи).

Можно группировать трудовые коллективы по специфическим признакам:

• по численности членов в них;

• по составу работников (возраст, пол, уровень образования, квалификация, национальная принадлежность);

• по условиям деятельности (функционирование в нормальных или экстремальных условиях на малоосвоенной территории, с тяжелым климатом);

• по степени формализованности (с жесткой организацией – производственные трудовые коллективы, со сравнительно гибкой организацией – учебные заведения, научные учреждения, творческие объединения);

• по уровню сплоченности (степени развитости коллективистских отношений);

• по интересам (охотничьи, спортивные, туристические).

Эти признаки во многом определяют структуру, содержание и характер деятельности трудового коллектива.

Эффективность деятельности трудового коллектива зависит от его структуры, т.е. внутреннего строения. Пол структурой трудового коллектива понимают совокупность его элементов и отношение между этими элементами. Таким элементом структуры коллектива является социальная группа, т.е. – совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком. Различают пять типов структуры трудового коллектива. В каждом типе структуры реализуется соответствующий ему вид социальных отношений (табл.1).

Таблица 1

Типы структуры трудового коллектива

Производственно-функциональная структура состоит из производственных подразделений, создаваемых в соответствии с приказами, распоряжениями, штатными расписаниями Возникающие в этих группах служебно-деловые формальные отношения между работниками обусловлены должностными инструкциями, договорами и другими документами. Эти отношения носят безличный характер, т.е. не зависят от того, кто персонально выполняет ту или иную трудовую функцию.

Производственно-функциональные отношения вытекают из разделения труда и его специализации. Они бывают двух разновидностей:

• …………

Общественно-организационная структура формируется профсоюзными организациями и другими общественными органами при этих предприятиях, включает советы трудовых коллективов и др.

Социально-психологическая структура образуется на основе личных симпатий, дружбы, ценностных ориентации, увлечений, интересов и определяется личными качествами работников. Часто ее называют неформальной структурой.

Трудовой коллектив выполняет определенные экономические, управленческие и социальные функции. Экономические функции выражаются в осуществлении коммерческих, технологических, производственных и других процессов, в результате которых реализуется миссия организации. ……………

• основной коллектив - предприятие в целом. Это высший уровень объединения;

• вторичный коллектив - промежуточный уровень. Это коллективы цехов, отделов;

• первичный коллектив - нижний уровень. Это бригады, секторы, лаборатории.

Первичный трудовой коллектив представляет собой микросреду, в которой формируются трудовые и социальные качества работников, групповые ценности и нормы поведения. Особенность первичных трудовых коллективов в том, что здесь закладываются устойчивые повседневные личные контакты между их членами. Такое непосредственное личное общение служит основой для возникновения эмоциональных, межличностных отношений. Часто эти первичные (контактные) коллективы называют малыми группами, определяющие признаком которых является не малочисленность, а непосредственность коммуникационных связей между ее членами. В коллективах выделяют и большие группы, но в них общение ограничено.

Малые группы (коллективы) всегда играли исключительно важную роль в жизни людей, организаций и всего общества. Они не только объединяют человеческие силы в достижении общих интересов и интересов каждого. Они необходимы для полноценной жизни каждого человека, для достижения защищенности, усвоения социального и профессионального опыта, как социальный полигон для личностного роста.

• …….

• отношения ответственной зависимости - выражают взаимозависимость и взаимную ответственность работника и трудового коллектива: личность несет ответственность перед коллективом, согласовывает свои интересы с интересами коллектива; коллектив ответственен перед каждым своим членом, строит свою деятельность, уважая его индивидуальные интересы и позицию, обеспечивая условия для его развития, что создает хорошие предпосылки для профессионального самосовершенствования;

• сплоченность - степень единства трудового коллектива, обусловленная общностью целей, ценностных ориентации, взаимозависимостью членов группы в процессе совместной деятельности и их взаимной симпатией, привлекательностью самой группы для каждого из ее членов, что позволяет использовать силу положительного примера, развитие взаимопомощи в процессе профессионального развития и т.п.;

• самоуправление - участие на общественных началах уполномоченных коллективом лиц и групп в планировании совместного труда, распределении поручений, контроле и оценке их выполнения И всех в товарищеской взыскательности, взаимопомощи, самоурегулировании сбоев в работе;

• коллективистское самоопределение - сознательный выбор членами трудового коллектива своей позиции в противовес конформизму - подчинению мнению большинства вне зависимости от его объективности, справедливости, что воспитывает уважение к людям, господствующим мнениям, неформальным нормам поведения и умение разбираться в них;

• ………….

1.2. Принципы управления трудовыми ресурсами в компании

Эффективная экономика - это, прежде всего эффективное управление. В конечном счете, управление - это всегда управление человеческими ресурсами. Понимание российскими менеджерами современных концепций управления, умение использовать их на практике, выработка нового общего языка для руководителей - основа формирования современной управленческой культуры.

Можно выделить следующие факторы повышения роли персонала в современных компаниях:

• макроэкономические факторы, связанные с изменением ориентации и динамики спроса; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции; глобализация и информатизация экономики, формирование экономики знаний;

• принципиальные изменения в содержании труда, вызванные применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности, интенсификацией инновационных процессов;

• изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины, растущая несовместимость знаний и творческого, инновационного мышления с текущим контролем за их носителем, обусловившие расширение области индивидуальной и групповой свободы, автономии, самостоятельного принятия решений;

• изменение форм организации труда, более широкое использование ее коллективных форм как на макроуровне (в масштабах всей организации), так и на микроуровне (в отдельных подразделениях); перенос акцента на командные формы организации работы персонала;

• повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности, формирование нового типа личности работника, который стремится найти в трудовой деятельности смысл жизни, стать активным соучастником производства;

• ……….

Все это повышает значимость персонала на современном этапе и одновременно науки о его эффективном использовании. Усиление влияния выделенных факторов обусловило формирование новой парадигмы персонала организации, рассматривающей его как основу формирования конкурентных преимуществ организации (рис.1).

…………..

Рис.1. Развитие роли персонала в организации

В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом» (табл.1). Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которой можно этой цели достигнуть (Федорова Н.В., Кибанов А.Я.), т.е. акцентируют внимание на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления (Веснин В.Р., Аширов Д.А., Маслов Е.В.). По нашему мнению, наиболее точно сущность понятия управления персоналом раскрыта в определении, данном Кибановым А. Я.

Таблица 1

Определение понятия управление персоналом

Итак, управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

………………...

Структура системы управления персоналом представлена на рис.2.

Рис.2. Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации

Эффективное и целенаправленное использование кадрового потенциала, управление им с целью повышения конкурентоспособности предприятия невозможно без осуществления целенаправленной кадровой политики. Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в организации показано на рис.3.

……………….

Рис.3. Место и роль кадровой политики в общей политике организации

Рассмотрим кратко основные направления деятельности HR-менеджера, круг задач которого во многом зависит от специфики компании.

Подбор, отбор и адаптация персонала. В обязанности менеджера по персоналу входит заполнение вакансий сотрудниками, чей уровень подготовки соответствует текущей и планируемой ситуации в компании. В число задач, которые решает менеджер по персоналу, входит:

• определение потребности подразделений в персонале, формулировка целей, постановка задач и определение требований к должности, первичный анализ уровня заработной платы (совместно с руководителем подразделения);

• выбор средств подбора персонала (кадровые агентства, центры занятости, вузы, пресса, Интернет, база данных кандидатов компании, внутренний конкурс);

• определение методов отбора кандидатов на вакансию (резюме, анкета, собеседование, проведение деловых игр);

• разработка системы мотивации, определение условий труда, подписание трудового договора;

• подготовка плана адаптации (плана вхождения в должность) сотрудника – социализация, первичное обучение;

• курирование и оценка индивидуальной деятельности сотрудника в период испытательного срока (совместно с руководителем подразделения), уточнение мотивационного пакета.

Обучение. Менеджер по персоналу должен с учетом компетенций сотрудников успешно решать задачи текущего и перспективного периодов. Его задачи в этой области следующие:

• определение потребности в обучении сотрудников подразделений, формулировка целей, задач и требований к программам обучения (совместно с руководителем подразделения);

• анализ, выбор и обоснование внешних программ обучения для персонала;

• разработка, организация и проведение внутренних программ обучения;

• анализ оценок, данных сотрудниками компании программам обучения;

• анализ результатов обучения.

Развитие. Важным направлением деятельности менеджера по персоналу является удовлетворение потребности сотрудников в карьерном росте (в соответствии с целями компании), в связи с чем основными задачами HR-менеджера является:

• выявление ключевых, перспективных сотрудников (совместно с руководителем подразделения);

• ……………..

Он также отвечает за обеспечение результативной и эффективной передачи информации при помощи любого информационного обеспечения компании, поэтому в задачи менеджера по персоналу входит:

• своевременное и качественное предоставление информации сотрудникам компании (размещение на внутреннем сайте, информационных досках);

• курирование подразделений (разъяснение сотрудникам информации, принятых руководством компании решений).

Программа социальной поддержки и защиты. Обеспечить уверенность сотрудников в завтрашнем дне, в какую бы непредвиденную ситуацию они ни попали, – одна из задач менеджера по персоналу, требующая:

• анализа ситуации;

• оказания помощи в индивидуальном порядке (кредитная политика, материальная помощь).

Развитие компании с использованием человеческих ресурсов. Менеджер по персоналу управляет человеческими ресурсами через менеджеров всех уровней, например путем:

• делегирования текущих функций и задач линейным менеджерам;

• обучения и подготовки линейных менеджеров к решению функциональных задач HR-менеджера;

• развития компании (сотрудников) за счет разработки и внедрения новых проектов.

Управление изменениями. Чем больше информации предоставлено сотрудникам, тем больше доверия вызывают прогнозируемые последствия изменений. Любое кадровое предложение (проект) от подразделения по управлению человеческими ресурсами должно быть тщательно подготовлено. Руководство определяет уровни, на которых будет происходить изменение, оценивает вероятность степени сопротивления сотрудников. ……….

1. Принцип единоначалия. Люди лучше реагируют на то, что ими руководит один начальник.

2. Принцип мотивации. Чем тщательнее менеджеры осуществляют структуру поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют ее во всей системе управления, тем эффективнее будет программа мотивации и больше отдача.

3. Принцип лидерства. Люди склонны идти за тем, в ком они видят средство удовлетворения своих личных потребностей и чем больше менеджеры осознают то, как действуют мотивирующие факторы и чем больше это отразится на выполнении управленческих функций, тем вероятнее, что они станут эффективными лидерами.

4. Принцип научности. Предполагает построение всей системы управления на новейших данных науки менеджмента.

5. Принцип ответственности. В системе управления необходимо иметь определенные инструкции, положения и систему материальной и другой ответственности. Четкое оформление приказов и распоряжений, направленных на повышение требовательности за качественное выполнение возложенных на каждого работника обязанностей и порученных заданий в точно установленные сроки.

6. Принцип правильного подбора и расстановки кадров. Подбор кадров должен осуществляться на основе правил профессионального отбора и рекомендаций консультантов по кадрам.

7. Принцип экономичности. Прибыль это не только доход, но и разумные расходы на использование людских и материальных ресурсов.

8. Принцип обеспечения обратной связи. Это получение информации о результатах работы, позволяющей сравнить фактическое состояние с заданным (планом).

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (Приложение 1). Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

1.3. Основные направления совершенствования управления трудовыми ресурсами в компании

В современных экономических условиях предприятиям приходится работать в условиях постоянно меняющейся внешней среды, поэтому деятельность по совершенствованию системы управления персоналом должна носить комплексный и непрерывный характер. Это способствует повышению адаптивных качеств системы управления персоналом и эффективности производства в целом.

В настоящее время многим предприятиям приходится балансировать на грани рентабельности, а конкуренция на рынке постоянно обостряется, потери предприятий от неэффективного управления становятся особенно ……………

Эффективно управлять персоналом - значит организовать потоки данных между службами и на основе анализа этих данных ответить на основной вопрос: как работают человеческие ресурсы предприятия и как заставить их работать эффективнее?

В общем случае затраты на управление состоят из фонда оплаты труда управленцев и стоимости информационного обеспечения деятельности управленцев. Однако существует еще два, возможно, самых важных, компонента затрат на управление - это упущенная выгода от не принятых вовремя решений и оплата ошибочных управленческих решений. Причиной ошибочных решений или задержки в принятии решений, как правило, является либо отсутствие достоверной информации в момент принятия решения, либо отсутствие надлежащего контроля над специалистами, принимающими решения. Таким образом, появляется необходимость в некой управленческой системе, позволяющей повысить адаптивность системы управления персоналом предприятия.

Качество системы управления персоналом можно определять следующими параметрами процесса принятия управленческих решений:

- среднее время выработки решения;

- частота ошибочных решений;

- средние затраты на выработку решения;

- ущерб от необоснованных решений за определенный период;

- скорость обнаружения ошибок в принимаемых решениях.

Своевременность принятия и вероятность получения правильного решения, как правило, вырастают, если вся информация, необходимая для принятия решения, передается по всей системе, а не локализуется в отдельном подразделении. Вполне реальной является ситуация, когда адаптивная корпоративная система управления персоналом является единственно возможным путем для выживания и развития предприятия в конкурентной борьбе. Четкое определение целей, которые должны быть достигнуты в результате внедрения новых адаптивных технологий управления персоналом, является отправной точкой при оценке целесообразности затрат на адаптивность управленческой деятельности.

Рост эффективности экономической деятельности предприятия в результате адаптивности системы управления может проявляться различным образом. В качестве возможных факторов, определяющих совокупный эффект от адаптивного управления персоналом, часто рассматриваются следующие составляющие:

- качественное улучшение процессов подготовки и принятия решений;

- уменьшение трудоемкости процессов обработки и использования данных;

- экономия условно-постоянных расходов за счет возможного сокращения административно-управленческого персонала, необходимого для обеспечения процесса управления предприятием;

…………..

Все вышеперечисленные факторы повышения адаптивности системы управления персоналом представляют лишь потенциал, который должен быть востребован управленцем. Наличие даже полной информации о различных аспектах деятельности предприятия не является достаточным условием для того, чтобы заставить управленцев проявлять здравый смысл и принимать оптимальные управленческие решения.

Одна только информация не несет в себе существенных улучшений, если она не базируется на платформе из принципов, целей, стимулов и идей - всего того, что принято называть корпоративной философией. Если такая основа изначально отсутствует или разваливается в ходе проведения работ, вместо эффекта получается лишь освоение средств на повышение адаптивности системы управления персоналом.

Потенциальная угроза может исходить от недостаточно благоприятного отношения к ней управленцев, если новшества, вносимые в их работу, не соответствуют их интересам.

Получение предприятием ощутимого материального эффекта от повышения адаптивности системы управления персоналом в значительной мере определяется способностью руководства предприятия внушить коллективу веру в то, что при движении к поставленным общим целям будут достигнуты и индивидуальные цели конкретных сотрудников, поддерживающих процесс преобразований в системе управления персоналом.

………..

Таким образом, будет происходить при необходимости перестройка элементов адаптивного механизма, которая будет заключаться в изменении целей, задач, критериев оценки деятельности всех задействованных подразделений.

Функции вновь созданной службы будут заключаться в следующем:

- анализ состояния системы управления персоналом;

- выявление причин снижения эффективности адаптивности управления персоналом;

- разработка заданий для подразделений;

- сбор, анализ, обработка полученной информации от подразделений предприятия;

- сбор, анализ, обработка информации об изменениях внешних факторов;

- подготовка материалов для обсуждения с менеджерами;

- разработка плана действий;

- разработка предложений по совершенствованию адаптивного механизма системы управления персоналом;

- внедрение предложений и оценка их эффективности.

Адаптивное управление предприятием и его составная часть - управление персоналом - используется при появлении проблемной ситуации. Цель адаптивного похода - своевременное устранение или уменьшение негативного воздействия различных возмущений как во внешней, так и во внутренней среде предприятия. Чем меньший интервал времени заложен в процессе адаптивного управления персоналом, тем более устойчива система. Характеристикой результативности адаптивного механизма является экономический рост предприятия.

Адаптивным к потребностям рынка следует считать предприятие, если прибыль в расчете на одного работающего постоянно возрастает, то есть адаптивность и прибыль тесно связаны между собой. Кроме того, повышение адаптивности системы управления персоналом можно оценивать соотношением прибыли к заработной плате. Этот показатель позволяет измерить и сопоставить прибыль с трудовыми затратами.

В заключение отметим, что повышение адаптивности системы управления персоналом является не самоцелью, а средством устойчивой и эффективной работы хозяйствующего субъекта в целом в условиях рыночных отношений.

…………

Глава II. Анализ управления трудовыми ресурсами на примере ресторана «Д & П»

2.1. Характеристика деятельности ресторана «Д & П»

Полное наименование коммерческой организации: Общество с ограниченной ответственностью «До и после». Сокращенное наименование коммерческой организации: ООО «».

Время создания и продолжительность функционирования организации: ресторан открыт в 2005 году и работает на российском рынке уже 3 года.

ООО «» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, ресторан преследует извлечение прибыли.

Время работы: с 9:00 до последнего гостя.

Юридический адрес: Москва, ул. Минская, д. 9Г.

Кафе-ресторан «» расположен в нескольких шагах от станции метро «Филевский парк».

Заведение состоит из двух этажей:

• 1 этаж: кафе - 20 мест

• 2 этаж: ресторан - 140 мест

Средняя стоимость счета: 500-1000р.

Зал поделен на несколько зон, и каждая представляет собой отдельный уголок. Помимо этого, для более удобного времяпровождения, каждый стол разделён бамбуковыми перегородками. Здесь можно устроить банкет, день рождения или корпоративную вечеринку.

Предметом деятельности ресторана ООО «» является:

• организация общественного питания;

………………..

Типичные посетители ресторана ООО «» - молодые мужчины и женщины (в возрасте до 35 лет) с высшим образованием, каждый второй - женат или замужем (рис.1-3).

Большинство посетителей ресторана ООО «» люди работающие. Чаще всего это специалисты с высшим образованием, каждый пятый посетитель - менеджер высшего звена, а каждый четвертый - служащий (рис.4-5).

Рис.1. Посетители ресторана ООО «» по полу

Рис.2. Посетители ресторана ООО «» по возрасту

Рис.3. Посетители ресторана ООО «» по образованию

Рис.4. Посетители ресторана ООО «» по семейному положению

Рис.5. Посетители ресторана ООО «» по занятости

Рис.6. Посетители ресторана ООО «» по должности

Ежемесячный доход типичного посетителя ресторана ООО «» составляет 1001 - 1500$ (рис.7).

Рис.7. Посетители ресторана ООО «» по уровню дохода

Качество ресторана «» обеспечивается за счет:

• работы высокопрофессионального персонала;

• использования высококачественных продуктов от надежных поставщиков;

• применения самого передового технологического оборудования;

• высоких стандартов дизайнерских и проектных решений;

• серьезного контроля за технологическими и организационными процессами, связанными с производством и продажей продукции.

Меню ресторана с указанием цен на блюда представлено в Приложении 2.

Ценовая политика ресторана позиционируется в сегменте недорогой кухни с демократичными ценами. Ценообразование строится по принципу: цена должна покрывать все издержки. Установление цен осуществляется методом «издержки + прибыль», с учетом величины ожидаемого спроса и поведения конкурентов.

Производственная деятельность включает прием и хранение сырья, его механическую обработку и изготовление полуфабрикатов, тепловую обработку продуктов и оформление блюд. Для этой цели необходимы складские и производственные помещения.

Производственная структура ООО «» включает: складское помещение, торговый зал, туалетные комнаты и кухню. Характеристика помещений ресторана представлена в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика помещений ресторана

Складское хозяйство выполняет следующие функции:

• создание и поддержание на определенном уровне запасов сырья;

• тщательная приемка товаров и тары от поставщиков по количеству и качеству;

• создание условий для хранения сырья и покупных товаров в соответствии с рекомендуемыми режимами.

В целом складское хозяйство служит для приемки и краткосрочного хранения поступающих от поставщиков сырья, продуктов и полуфабрикатов.

………………………..

Процесс организации обслуживания посетителей в ресторане складывается из следующих элементов: подготовки зала к обслуживанию, встречи и размещения посетителей, приема заказа, получения и подачи блюд, подачи счета.

Основные экономические показатели деятельности предприятия за 2007-2008гг. представлены в таблице 3.

Таблица 3

Основные экономические показатели ресторана «» за 2007-2008гг.

Как показывают данные табл.3, основные экономические показатели деятельности ресторана «» за 2007-2008гг. изменились незначительно. Так, выручка от реализации выросла на 0,4%. Себестоимость продукции и услуг выросла на 0,3%. Выросла прибыль от реализации услуг на 0,6% (рис.9). Затраты на 1 рубль реализации услуг не изменились и составили 74 копейки. При сохранении численности персонала, производительность труда выросла на 0,4%. Также увеличились показатели рентабельности – на 0,1% (рис.10).

Рис.9. Основные экономические показатели ресторана «» за 2007-2008гг.

Рис.10. Показатели рентабельности ресторана «» за 2007-008гг.

……………………

2.2. Анализ трудовых ресурсов ресторана «Д & П»

Организационная структура ресторана представлена на рис.8.

……………………..

Рис.8. Организационная структура ресторана «»

Общая численность персонала 55 чел.

Распределение функций между сотрудниками предприятия представлено в табл.2.

Таблица 2

Распределение функций между сотрудниками ресторана «»

Управление в ресторане «» осуществляется административными методами (основанными на дисциплине, власти, взысканиях), экономическими и социально-психологическими методами.

Рассмотрим кратко основные квалификационные характеристики ключевых работников ресторана.

Официант

Чаще всего в эту профессию идут, чтобы заработать. Наличие опыта непринципиально: технику можно наработать за один месяц. Гораздо важнее для официанта - психологическое соответствие данной должности: человек не должен стесняться своей работы. Когда официант обслуживает стол, он должен планировать время и очередность подачи блюд. Для этого надо обрести сноровку. Работа в сфере обслуживания требует также хорошей физической формы - ведь за смену официант отхаживает от 10 до 30 км. А полный поднос с тремя блюдами и напитками весит около 15 кг.

Должностные обязанности официанта:

…………………

Бармен

Эта работа считается более престижной и, в отличие от официанта, рассматривается многими уже как профессия на длительный срок. Должность бармена можно считать некой ступенькой профессионального роста для официанта, она требует больше навыков, знаний и более доходна. От уровня мастерства бармена во многом зависят дух и стиль заведения. У каждого из нас есть любимые места отдыха, где обязательно чувствуешь, что тебе рады, что ты долгожданный гость. ………. Нелишне обладать свидетельством об окончании курсов барменов, наличием опыта работы и знанием английского языка. Нужно иметь медицинскую книжку (это непременное условие для всех представителей ресторанного бизнеса).

Повар

Большинство рестораторов признают эту категорию персонала самой проблемной - хороших поваров найти трудно. Повар ресторана должен не только иметь знания о сочетаемости продуктов и владеть навыками приготовления блюд, но и понимать, какие яства сейчас в моде, быть в курсе кулинарных тенденций, следить за новинками техники.

Для изучения состава и структуры персонала ресторана «» проведем анализ кадрового состава (табл.4).

Таблица 4

Анализ кадрового состава ресторана «»

Большинство сотрудников ресторана «» имеют высшее образование, причем уровень образованности персонала растет с каждым годом (рис.11). Так, если в 2007г. высшее образование имели 60% персонала, то в 2008г. уже 71%.

По возрастному составу можно отметить следующее: средний возраст работников ресторана «» составляет 26 лет. Это означает, что большинство сотрудников предприятия находятся в стадии профессионального роста. Преобладают же работники в возрасте от 20 до 25 лет (рис.12).

Рис.11. Образовательный состав персонала ресторана «», %

Рис.14. Распределение персонала ресторана «» по стажу, чел.

Сотрудников ресторана «» характеризуют такие качества, как: профессионализм, образованность, умение работать в команде.

Уровень текучести кадров в организации небольшой. Однако заметна тенденция его роста (рис.15). Так, если в 2007г. уровень текучести составлял 3,8%, то в 2008г. уже 5,5%. Отчасти рост текучести кадров связан с неконкурентоспособной на рынке заработной платой. Среднемесячная заработная плата одного работника ресторана «» за 2008г. составила 10,6 тыс.руб. В то время как в среднем в данной отрасли заработанная плата составляет 15 тыс.руб. Неэффективная система оплаты труда сказывается и на эффективности деятельности самого ресторана.

Рис.15. Уровень текучести кадров в ресторане «»

Проведем анализ трудовых показателей предприятия (табл.5).

Таблица 5

Анализ трудовых показателей ресторана «»

Как показывают данные таблицы 5, выручка ресторана «» выросла за исследуемый период на 75 тыс.руб. или на 0,4%. Численность персонала при этом не изменилась и составила 55 чел. В результате того, что темп роста выручки опережает темп роста численности персонала, производительность труда за исследуемый период выросла на 1,4 тыс.руб./чел. или на 0,4% (рис.16).

Рис.16. Динамика производительности труда персонала ресторана «»

Средняя заработная плата одного работника выросла при этом на 5,5 тыс.руб. в год или на 4,5% (рис.17). Таким образом, темп роста средней заработной платы (+4,5%) превышает темп роста производительности труда (+0,4%), что расценивается как отрицательный момент. В результате этого вырос уровень расходов по заработной плате в % к выручке на 1,4% (рис.18).

Рис.17. Динамика среднегодовой заработной платы одного работника в ресторане «»

Рис.18. Динамика уровня расходов по оплате труда ресторана «»

Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу:

_{…………………..}

Таким образом, более высокие темпы роста заработной платы по сравнению с темпами роста производительности труда способствовали перерасходу заработной платы в размере 274,1 тыс.руб.

Наблюдается и естественная текучесть кадров, в основном это обслуживающий персонал – официанты. Часть вчерашних студентов, получив диплом, идет работать по специальности. А кто-то, начиная трудовой стаж в «», только ищет место в жизни и со временем подбирает более сообразный своим профессиональным устремлениям вариант трудоустройства.

……………….

2.3. Сильные и слабые стороны управления трудовыми ресурсами ресторана «Д & П»

Все дела по управлению персоналом в ресторане ведет генеральный директор и отдел кадров. Стиль управления в ресторане «» - демократический, основанный на следующих принципах: оптимальное распределение полномочий при принятии управленческих решений; сочетание прав, обязанностей и ответственности; осуществление системы поощрения и наказания.

В структуре отдела кадров ресторана выделяются следующие штатные должности (табл.6): начальник отдела кадров и менеджер по персоналу.

Таблица 6

Характеристика отдела кадров ресторана «»

Отдел кадров ресторана «» проводит тщательную работу по подбору кандидатов на вакантные места. Основные требования, предъявляемые к соискателю - это высокий профессионализм, наличие опыта работы по специальности, ответственность, нацеленность на результат, лояльность. Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, по радио и телевидению. Для этих целей могут также быть использованы отраслевые выставки, ярмарки вакансий.

Среди недостатков процедуры подбора персонала в ресторане «» можно отметить:

• …………………

• длительный период подбора кадров.

Целью развития персонала в ресторане «» является повышение кадрового потенциала предприятия. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала в ресторане «» являются: первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы; обучение для повышения общей квалификации; обучение для работы по новым направлениям развития организации; обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

Основной задачей системы стимулирования персонала в ресторане «» является повышение мотивации сотрудников к достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями результативности и профессионализма. Материальное стимулирование осуществляется в форме заработной платы и премий. Социальный пакет сотрудников ресторана «» включает: бесплатные обеды; медицинская страховка; частичная оплата обучения; выплаты по семейным обстоятельствам. Нематериальное стимулирование сотрудников ресторана «» включает: индивидуальная и публичная похвала; поддержка в трудных ситуациях и ободрение при временных неудачах; конфиденциальное обсуждение с сотрудником нарушений и отклонений от желаемых результатов, которое завершается фиксированием договоренностей и отслеживанием результатов их исполнения.

Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников. Оценка персонала в ресторане «» имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики. Среди основных недостатков системы оценки персонала в ресторане «» можно указать, что оценка проводится не систематически, а по мере надобности.

…………..

У меня вы можете заказать курсовую , диплом или реферат , а также купить курсовую , диплом или реферат из моего каталога готовых курсовых , дипломов и рефератов. Для каждой работы в каталоге можно скачать краткое содержание курсовой , диплома или реферата.