Диплом Проект мероприятий по совершенствованию системы управления на предприятии .

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 5
1.1. Понятия системы управления. Основные элементы системы управления 5
1.2. Оценка эффективности системы управления 16
1.3. Направления совершенствования функционирования системы управления на предприятии 17
2. АНАЛИТИЧЕСКА
....

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 5

1.1. Понятия системы управления. Основные элементы системы управления 5

1.2. Оценка эффективности системы управления 16

1.3. Направления совершенствования функционирования системы управления на предприятии 17

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 22

2.1. Общая характеристика предприятия 22

2.2. Анализ основных технико-экономических показателей 26

2.3. Анализ информационного обеспечения систем управления 28

2.4. Анализ ресурсного обеспечения системы управления 29

2.4.1. Обеспечения материальными ресурсами 29

2.4.2. Обеспечения финансовыми ресурсами 30

2.4.3. Обеспечение кадровыми ресурсами 41

2.5. Анализ эффективности системы управления 54

2.6. Выводы по аналитической части 57

3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ 60

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления предприятием 60

3.1.1. Мероприятия по совершенствованию структуры управления предприятием 60

3.1.2. Мероприятия по обеспечению управления материальными ресурсами 61

3.1.3. Мероприятия по обеспечению управления финансовыми ресурсами 62

3.1.4. Мероприятия по обеспечению управления кадровыми ресурсами 68

3.2. Информационное обеспечение проекта 77

3.3. Правовое обеспечение проекта 81

4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 84

4.1. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления предприятием 84

4.2. Расчет влияния показателей эффективности на результаты деятельности предприятия 85

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 87

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 91

ПРИЛОЖЕНИЯ 94

Введение

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления, направленных на повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг. Эффективная деятельность предприятий и хозяйственных организаций, стабильные темпы их работы и конкурентоспособность в современных экономических условиях в значительной степени определяются уровнем управления. Если система управления не приносит дохода собственнику (предприятию), она теряет для него свою полезность и подлежит реформированию.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Именно человеческий ресурс или человеческий потенциал стал организационным ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т.п.

Управление финансами также является одним из важнейших составных элементов в управлении предприятием в современных условиях. Именно от эффективности организации управления финансами зависит текущее и будущее финансовое состояние предприятии.

Цель данной работы – провести анализ и разработать предложения по совершенствованию системы управления предприятием.

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

1. раскрыть понятие системы управления, охарактеризовать основные элементы системы управления;

2. исследовать методику оценки эффективности системы управления;

3. определить направления совершенствования функционирования системы управления на предприятии;

4. провести анализ системы управления предприятием;

5. разработать предложения по совершенствованию системы управления предприятием и оценить их эффективность.

Объектом исследования дипломной работы является салон красоты «». Предметом исследования является система управления предприятием.

Исследуемая в дипломной работе проблема достаточно широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Балашов Ю.К, Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Поршнев А.Г., Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я., Марр Р., Шмидт Г. и др.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации, методы экономического анализа.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработку предложений по совершенствованию системы управления предприятием.

……..

1. Теоретическая часть

1.1. Понятия системы управления. Основные элементы системы управления

Система (греч. «systema») означает целое, составленное из частей, или соединение множества элементов, находящихся в определенных отношениях и связях друг с другом и образующих определенную целостность, единство. Такое определение понятия «система» является наиболее распространенным, хотя первоначально системой считался комплекс элементов, находящихся во взаимодействии. Например, такое понятие использовалось в теоретической биологии в середине 1950-х гг. Позднее под системой стали понимать множество объектов, отношения между ними и их атрибутами. Следует пояснить, что атрибут происходит от латинского слова «attribuo» (придаю, наделяю) и означает наличие существенного и неотъемлемого свойства объекта. Таким образом, система может иметь одно свойство или более, либо, другими словами, атрибуты.

Во всех определениях выделяется целостность системы, следовательно, система - это целостный комплекс взаимосвязанных элементов, имеющий определенную структуру и взаимодействующий с некоторой средой.

В узком понимании система - это совокупность элементов, находящихся во взаимодействии.

В широком понимании система - это множество элементов, для которого определены (заданы, выявлены) некоторые отношения.

Системы разделяются на группы, классы, виды, разновидности по различным признакам. Все классификационные признаки дают возможность отнести системы к трем группам.

Первая группа систем, обособленная по характеру свойств, характеризуется классификационным признаком «форма познания». По нему все системы делятся на два класса: абстрактные и конкретные, или так называемые материальные.

Абстрактные системы основаны на мысленном выделении общих существенных свойств и связей и отвлечении (абстрагировании) от других, частных свойств их элементов и связей.

Материальные, или конкретные, системы характеризуются единством, целостностью их элементов во всем многообразии связей, отношений и свойств. По признаку «состав элементов» они имеют два вида: системы неорганической природы и живые системы. К первым относятся четыре подвида систем: физические, геологические, химические, технические. Вторые подразделяются на простейшие биологические, организмы, популяции, экологические системы. Кроме того, к особому виду класса живых материальных систем относятся социальные системы, включая такие разновидности, как простейшие социальные объединения, территориальные социально-экономические системы, социально-экономическая структура общества. К этому же виду принадлежат и организационно-экономические системы, которыми являются хозяйствующие субъекты различных форм собственности и организационно-правовых форм.

Вторая группа систем, выделенная по видам отношений и связей, характеризуется тремя классификационными признаками. Согласно первому признаку «наличие связей между хозяйствующим субъектом и некоторой средой» системы делятся на два класса - закрытые и открытые.

Поскольку любой хозяйствующий субъект осуществляет свою производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельности в условиях рыночных отношений и взаимодействует с элементами некоторой среды, называемой внешней, то его организационно-экономическая структура является открытой, или незамкнутой, системой. К замкнутой системе можно отнести жизнеобеспечение подводной лодки, не взаимодействующей в автономном плавании с внешней средой, даже космический корабль представляет собой открытую систему, так как обеспечивается энергией с помощью солнечных батарей.

Следует отметить, что усиление глобализации экономических процессов приводит к увеличению количества взаимосвязей, называемых коммуникативными, и повышает степень открытости систем.

Вторым признаком классификации в этой группе является «наличие обратной связи», предоставляющей информацию о результатах деятельности хозяйствующего субъекта в отчетный период, наличие в системах обратной связи позволяет учитывать фактические результаты производственно-хозяйственной, финансово-экономической и иной деятельности при планировании мероприятий. По этому признаку системы разделяют на два класса - разомкнутые и замкнутые. В разомкнутых системах не существует обратной связи, что означает отсутствие процедуры учета выходных характеристик объекта управления в процессе принятия решений. Разомкнутые системы в свою очередь дифференцируются по признаку «тип управляющего воздействия» от субъекта к объекту управления, на виды — управление по задающему, внешнему, а также по задающему и внешнему воздействиям. Например, простейшей системой, управляемой по задающему воздействию, может служить система управления движением автотранспорта на перекрестке дорог с помощью автоматического светофора.

В системах управления, основанных на внешнем воздействии, заранее задается (планируется), а затем поддерживается постоянный во времени, строго регламентированный по величине уровень потребления всех видов ресурсов по объему, качеству и ассортименту независимо от текущих показателей результативности объекта управления в процессе производства продукции или услуг. Наиболее ярким примером может быть система управления сельскохозяйственным производством.

Система управления по задающему и внешнему воздействиям относится к наиболее типичным и широко распространенным. Такая система учитывает информацию о внешнем воздействии на объект управления, а также ориентируется на задающее воздействие планового задания, регламентирующего режим функционирования системы.

В замкнутых системах наряду с плановым заданием учитывается информация, поступающая от объекта управления о ходе его фактического выполнения и являющаяся обратной связью. Такое управление, основанное на учете фактической результативности процессов производства продукции и услуг и корректировке планируемых объемов, качества и ассортимента товаров, носит название управления «по отклонениям». В этих системах возможна компенсация любых, заранее неизвестных, возмущающих деятельность объекта управления воздействий, поступающих как из внешней, так и из внутренней среды.

Наиболее совершенными считаются комбинированные системы, сочетающие в себе свойства систем управления по внешнему воздействию и по отклонениям. В большинстве реально существующих систем управления производственными процессами применяется комбинированное управление.

Третьим признаком классификации систем второй группы может служить «степень определенности отношений и связей», согласно которой все системы можно отнести к двум классам - детерминированным и стохастическим. Детерминированные системы обладают ограниченным и строго определенным количеством связей и отношений как между элементами системы, так и между элементами внутренней и внешней среды. Взаимодействие по каналам связи осуществляется в регламентированные периоды и, как правило, в формализованном виде, например статистическая отчетность, предоставляемая хозяйствующим субъектом государственным органам, или периодическая отчетность по строго зафиксированным показателям перед налоговыми учреждениями.

Стохастические системы характеризуются наличием случайно возникающих связей и отношений, обладающих различными степенями вероятности. Как правило, к стохастическим следует отнести связи с элементами внешней среды в период вывода нового товара или услуги на рынок, освоения новых рынков.

Рассматриваемые в менеджменте системы обладают как детерминированными, так и стохастическими связями и отношениями. Внутри системы преобладают детерминированные связи, вне - стохастические.

В третьей группе систем, обособленных по количеству и разнообразию элементов, составляющих множество, выделяют три класса - простые, сложные и очень сложные системы. Простыми системами считают такие, в которых количество элементов и связей между ними составляет не более 10⁴. Сложные системы - это технические и организационно-экономические, количество элементов и связей в которых варьирует от 10⁵ до 10⁶. К очень сложным системам относят биологические и социально-экономические. Такие системы называются большими, и количество элементов и связей в них колеблется от 10⁷ до 10¹⁰ [4, с. 30].

Система управления коммерческой организации - комплекс взаимосвязанных мероприятий, с помощью которых топ-менеджмент стремиться достичь целей развития компании за счет управления ее ресурсами [30, с. 15].

Исходя из определения, система управления коммерческой организации включает в себя следующие элементы:

- субъекты управления (кто управляет) - руководители компании различного уровня;

- объекты управления (чем управляют) - персонал, финансы, запасы, оборудование, технологии производства продукта, информация;

- процессы (как управляют) - технологии управления объектами, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед компанией.

Успех деятельности фирмы во многом определяется качеством выполнения функций и следованием принципам управления.

Функции управления – это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих определенную направленность и характер.

Рассмотрим основные функции управления и виды операций, на которые воздействуют данные функции в соответствии с рис.1 [7, с. 145].

…………………

Рис.1. Функции управления и виды операций, на которые они воздействуют

Рассмотрим данные функции управления:

1. Планирование – это определение номенклатуры и ассортимента, сроков производства, объемов выпуска продукции (оказания услуг), количества необходимого оборудования, технологической оснастки, численности работников по категориям, экономических показателей (себестоимости, прибыли, рентабельности). Файоль рассматривал планирование как программу действий, основанную на анализе ресурсов всех видов.

2. Организация – создание некой структуры, упорядочение последовательности выполнения действий и закрепление ответственности за лицами, выполняющими определенные задания.

3. Распорядительство – функция, означающая: давать указания, распоряжаться, регулировать, т.е. заставлять персонал работать надлежащим образом.

4. Согласование – обеспечение взаимодействия всех лиц и осуществление действий, направленных на достижение единых целей предприятия.

5. Контроль – учет и анализ выполнения заданий, предпринимаемые с тем, чтобы все на предприятии выполнялось в соответствии с правилами и установленными требованиями.

6. Мотивация – стимулирование работников к выполнению поставленных задач наилучшим образом за счет материального и других видов вознаграждения.

…………

1.2. Оценка эффективности системы управления

В экономической науке и практике сложилось к настоящему времени достаточно определенное представлении о сущности эффективности и способах ее измерения. В общем представление эффективность (лат. - действенный, производительный, дающий результат) характеризует различные процессы, явления, системы. Под эффективностью разными экономистами и учеными понимаются и результативность, и интенсивность функционирования системы, и степень достижения цели, и уровень организованности системы, и уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др. [5, с. 201]. Это свидетельствует, с одной стороны, о многогранности понятия данной категории, а с другой - о сложности ее представления в виде измеряемых показателей. В процессе оценки эффективности системы управления необходимо различать два важных понятия - «эффект» и «эффективность».

Эффект является отражением результата деятельности, т.е. того состояния, к которому стремится экономический объект. Понятия «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

Эффективность в отличие от эффекта учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут.

Эффективность определяет соотношение результата (эффекта) и обусловливающих его затрат. Поэтому эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

……………..

1.3. Направления совершенствования функционирования системы управления на предприятии

Системный подход дает как методологию, так и методику (алгоритм) построения и анализа систем управления с восьми точек зрения, или аспектов. Следует обратить внимание на то, что каждый аспект можно рассматривать как этап создания или анализа исследуемой системы (табл.2).

Таблица 2

Аспекты системного подхода к управлению организацией

Как следует из табл. 2, на первом этапе создания систем управления или анализа эффективности (Э) существующей системы выявляется наличие необходимого количества трудовых ресурсов нужной квалификации, обладающих также другими не менее важными свойствами (здоровьем, опытом работы по специальности, наличием дополнительных знаний, умений, навыков).

На втором этапе необходимо проверить наличие достаточного количества качественных ресурсов всех остальных видов - финансовых, материально-технических, информационных и основных фондов. Убедившись в том, что все они соответствуют требованиям, переходят к следующему этапу.

На третьем этапе нужно оценить существующую политику либо сформировать новую. К политике относятся миссия организации, главная стратегическая цель деятельности, состоящая из двух частей - внешней и внутренней, цели-условия, создающие условия во внутренней среде для достижения главной стратегической цели и цели-программы, или программные цели. Такое определение состава политики дает возможность сформулировать ее понятие.

Политика - это совокупность стратегических целей, сформулированных на основе миссии и имеющих результаты реализации в виде прогнозов. Политика реализуется с помощью планов.

……….

2.Аналитическая часть

2.1. Общая характеристика предприятия

Салон красоты ООО «» занимается оказанием услуг населению в сфере обслуживания. Организация предоставляет услуги по удовлетворению потребностей косметического и эстетического плана. В салоне представлен широкий ассортимент услуг, ориентированных как на женскую часть населения, так и на мужскую. Используются только качественные препараты. Закупка препаратов и оборудования производится у постоянных поставщиков.

Предприятие оказывает следующие виды услуг:

• ручная и аппаратная косметология;

• пирсинг;

• маникюр, наращивание и дизайн ногтей;

• педикюр, уход за ногами;

• парикмахерские услуги;

• лечебный массаж;

• продажа профессиональных средств и многие другие услуги.

С самого открытия салон тщательно заботится о своей репутации. Базовые принципы работы салона следующие:

• использование препаратов высочайшего качества;

• тщательный отбор профессиональных мастеров;

• индивидуальный подход к каждому клиенту.

• ………..

2.4. Анализ ресурсного обеспечения системы управления

2.4.1. Обеспечение материальными ресурсами

Условия труда в салоне «» созданы достаточно комфортными. Салон находится в центре города. Большое (110 кв.м.) уютное помещение, оборудовано для удобного обслуживания клиентов, оснащено современным оборудованием. Всего 4 просторных кабинета и удобный холл для встречи с клиентом. Характеристика оснащения рабочих мест в салоне красоты «» представлена в табл.6.

Таблица 8

Оснащение рабочих мест в салоне красоты «»

График работы обслуживающего персонала скользящий: 2 дня работают, 2 дня отдыхают (табл.9).

Таблица 9

График работы в салоне красоты «»

Услуги и продукция салона красоты относятся к товарам со сравнительно коротким жизненным циклом, что вызвано влиянием моды и появлением взаимозаменяемой конкурентоспособной продукции, и во многих случаях потерей первоначальных потребительских характеристик.

Основными поставщиками салона красоты являются:

• производственно-торговая компания "Вереск". Компания осуществляет поставки профессиональной косметики (израильская косметика, натуральные масла, грязи Мертвого моря);

• ООО «Симфония красоты (SPA-косметика, профессиональная косметика, массажные масла, косметическое мыло ручной работы, косметика для загара в солярии).

2.4.2. Обеспечение финансовыми ресурсами

Данные о динамике затрат на персонал салона красоты «» представлены в табл.10.

Таблица 10

Затраты на персонал салона красоты «» за 2005-2007гг.

Как показывают данные табл.10, в 2007г. по сравнению с 2005г. фонд заработной платы увеличился на 24,4%, средняя заработная плата на одного работника увеличилась на 20,0%. Однако снизились затраты на обучение на 64,2% и затраты на осуществление льгот на 13,9%.

В ООО «» существуют следующие формы оплаты труда:

• у руководителей, менеджеров, администраторов, вспомогательных рабочих - должностной оклад. Размеры окладов представлены в табл.11;

• у всех мастеров салона – сдельная оплата труда. Сдельная оплата устанавливает непосредственную связь заработной платы с конечными результатами производства и способствует эффективному использованию трудовых и финансовых ресурсов.

Таблица 11

Должностные оклады в салоне красоты «»

2.4.3. Обеспечение кадровыми ресурсами

Данные о численности персонала салона красоты «» представлены в табл.12.

Как показывают данные табл.12, ежегодно происходили изменения в численности персонала, уменьшилось количество людей в категории обслуживающего персонала на 40%, имеются вакантные места на многие специальности: 60% в косметологии, 20% в парикмахерском зале, 40% в маникюрном зале, но прибавились менеджеры по продажам на 230% т.к увеличиваются объемы продаж косметики.

В таблице 12 представлены данные об образовательном составе персонала ООО «».

Таблица 12

Численность персонала ООО «» за 2005-2007гг., чел.

Таблица 13

Образовательный состав персонала ООО «» в 2007гг., %.

Из таблицы 13 можем сделать вывод, что в организации большинство (78%) сотрудников имеют высшее образование: руководители все, и большинство специалистов. Для работы в салоне обязательно наличие высшего медицинского образования у косметологов. Для остальных специальностей обслуживающего персонала нет необходимости иметь высшее образование. ……………..

Анализируя возрастной состав персонала ООО «» (табл.14) можно отметить, что на протяжении 2005-2007гг. коллектив становится более «молодым» - растет доля персонала в возрасте от 20 до 30 лет.

Таблица 14

Возрастной состав персонала ООО «» за 2005-2007гг.

Анализируя состав персонала ООО «» по стажу, можно отметить, что на протяжении 2005-2007гг. наибольший удельный вес занимают сотрудники со стажем от 1 года до 3 лет: 37% в 2005г., 42% в 2006г. и 43% в 2007г. Это связанно с постоянной сменяемостью кадров. Данные о текучести кадров представлены в табл.16.

Таблица 15

Структура персонала ООО «» по стажу за 2005-2007гг.

Таблица 16

Текучесть персонала ООО «» за 2005-2007гг.

По данным таблицы 14 можно сделать вывод, что процент текучести достаточно высок среди обслуживающего персонала: в 2005г. - 33%, в 2006г. - 46%, и в 2007г. - 56%.. Аппарат управления на протяжении многих лет в прежнем составе. Среди функциональных специалистов (менеджеры, администраторы) никто не увольняется, и даже расширяют штат за счет увеличения объемов продаж. Из за текучести среди обслуживающего персонала, снизились объемы предоставления услуг в общем объеме производства.

2.5. Анализ эффективности системы управления

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является найм кадров. Найм новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации. Для небольших организаций актуально проведение отбора кадров первым руководителем или руководителями подразделений. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Этапы найма персонала в салоне красоты «» представлены на рис.5.

Рис.5. Этапы найма в салоне красоты «»

Необходим комплексный подход к поиску и отбору персонала.

Комплексный подход к поиску и отбору новых работников предполагает решение по меньшей мере семи основных задач:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалифицированных требований необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов.

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение того, какие методы отбора кадров позволяя лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации.

В салоне красоты «» поиском и отбором персонала занимается генеральный директор. Директор проводит собеседование, в личной беседе устанавливает, отвечает ли работник по своим профессиональным, деловым, и личностным качествам требованиям организации (табл.17).

Таблица 17

Показатели отбора в салоне красоты «»

Руководитель принимает во внимание не только уровень профессиональной компетентности, но и что не менее важно то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Даже интересуется знаком зодиака и делает собственные выводы. Также оценивает кандидатов методом пробных работ.

Рис.6. Источники найма персонала в салоне красоты «»

Поиск кандидатов для работы в салоне ведется не очень активно. Редко помещаются объявления в средства массовой информации, и не прибегают к помощи кадровых агентств. Руководитель считает, что процесс поиска занимает много времени и денег и не приносит ожидаемых результатов, гораздо надежнее принимать людей по рекомендациям.

Как описывалось ранее, на базе салона существует учебный центр, где проходит подготовка специалистов ногтевого направления, это мастера маникюра, педикюра, наращивание ногтей. Учебный центр является представителем американской компании «O.P.I» и «ORLI» - это профессиональные препараты по уходу за ногтями, отдел продаж занимается продвижением продукции. После окончания учебы самым талантливым ученикам предлагают место работы в салоне, за счет этого удовлетворяется потребность персонала в ногтевом направлении и тем не менее, став более опытными специалистами мастера уходят в другие салоны.

В ООО «» имеются постоянно свободные вакансии. Существует проблема поиска кандидатов. Должностные инструкции разработаны только для администраторов.

При организации поиска и отбора новых работников возникают ряд проблем:

1) отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала, работа ведется от случая к случаю, по конкретным запросам руководства;

2) не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

3) не хватает финансовых ресурсов для работы в области поиска и отбора персонала с привлечением внешних организаций.

Адаптация новых работников в организации является прямым продолжением процесса отбора.

Рис.7. Виды адаптаций в салоне красоты «»

Как правило, всех новых сотрудников в салон берут на работу с испытательным сроком -1 месяц, 90% кандидатов успешно его проходят. Этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы:

• необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;

• это соответствует действующему законодательству о труде;

• в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

По мере возможностей администратор, и мастера давно работающие в салоне, рассказывают особенности и традиции сложившиеся за время существования салона, как правило в процессе работы, когда бывают уже недовольства со стороны клиентов, что отрицательно сказывается на репутации салона, отпугивает и уменьшает количество клиентов, увеличивается неудовлетворенность работой среди новых работников. Не проводится работа по снижению тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Если работники не смогли своевременно освоится, то они могут отреагировать на это увольнением.

Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

Оценка рабочих показателей работников призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективной является их работа. В рассматриваемом предприятии руководство оценивает сотрудников в первую очередь по оценке потребителя.

Для оценки работы в отделе продаж показателем является количество вновь найденных покупателей, а также качественное и оперативное обслуживание старых клиентов.

Для менеджера по обучению, это постоянно набранные группы для обучения в учебном центре и четко организованный график обучения, так как преподают ведущие специалисты работающие в салоне, чтобы не было сбоев в обслуживание клиентов.

Таблица 18

Система оценки персонала в салоне красоты «»

Для оценки мастеров в салоне самая главная оценка потребителя. Если мастер не угодил клиенту, салон потеряет не одного, а несколько, тех, кому он мог порекомендовать прийти на обслуживание. Очень большое значение в салонном бизнесе имеет место быть так называемое «сарафанное радио», когда клиенту нравится уровень обслуживания, он приводит друзей, родственников.

Профессиональное развитие в ООО «» осуществляется различными путями: посещение краткосрочных курсов, участие в семинарах и выставках, обучение на рабочем месте, наставничество. В выборе программы обучения часто существенную роль играет его стоимость. Бюджет, выделяемый организацией на обучение, находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их должностного статуса (чем выше уровень работника, тем больше денег отпускается на его обучение) и от того, насколько велика потребность компании в обучении различных категорий персонала. В целях минимизации затрат на обучение руководство салона проводит подготовку и повышение квалификации персонала собственными силами, однако не всегда квалификация собственных преподавателей позволяет полностью удовлетворить имеющуюся потребность в обучении. Все сотрудники салона красоты «» устраиваясь на работу имеют базовое образование, за исключением маникюрных мастеров, которых готовят в учебном центре. Чаще всего повышение квалификации происходит по инициативе сотрудников, а руководство на свое усмотрение берет затраты на себя частично. Только в редких случаях оплачивает полностью, при этом заключается контракт, какой срок сотрудник обязан отработать в организации.

Таблица 19

Затраты на обучение персонала

Как показывают данные табл.19, в 2007г. в сравнении с 2005г. на обучение затратили на 64% меньше.

Наиболее часто используемым методом обучения в салоне является наставничество-обучение на рабочем месте. Эта форма обучения характеризуется тем, что более опытный мастер выполняет весь круг задач по обучению вновь принятого молодого специалиста без освобождения от основной работы. Это позволяет не только обучать профессиональному мастерству, но и выполнять функции воспитателя, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе и образцы организационного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы.

Система стимулирования в организации включает:

1. Гибкий график рабочего времени.

2. Заработная плата.

3. Программы обучения.

4. Социальные гарантии.

Все мастера – парикмахеры, мастера маникюра, косметологи, получают 30% от стоимости сделанного объема услуг за месяц. Премирование из прибыли производится на усмотрение руководителя по отдельным категориям персонала. Важное значение имеет состав показателей премирования, принимаемых в качестве оценки конечного результата деятельности организации. В данной организации в качестве таких показателей используются: объем реализованной продукции, количество произведенных услуг.

Социальные гарантии: оплачиваемый ежегодный отпуск не менее 28 рабочих дней, оплачиваемый декретный отпуск, отчисления в пенсионный фонд.

Социальные блага определяются ежегодно на общем собрании. Это:

• оплаченные банкеты в праздничные дни;

• оплата фирменной одежды сотрудникам;

• оплата командировочных расходов по нормам;

• подарки ко дню рождения и юбилеям.

По результатам опроса видно, что сотрудников ООО «» беспокоит практически полное отсутствие поощрений (табл.20).

Таблица 20

Виды поощрений в салоне красоты «»

Опрос персонала о стиле и качестве работы руководителя показал, что 90% сотрудников придерживаются одинакового мнения о руководителе: в деле разбирается очень хорошо, работоспособен, принципиален, требователен, оперативно принимает решения, экономно расходует ресурсы, достаточно культурен, не терпит критику, опросы оплаты решает несправедливо. Чуткость и заботу коллектив ощущает довольно слабо. На вопрос «Хотели бы вы с ним дальше работать», 30% - ответили «нет», и 20% «не знаю».

Выводы

Рассмотрев процессы найма, оценки, адаптации, развития в салоне красоты «» можно увидеть, что работа проводится во всех направлениях, но не в полном объеме. Не осуществляется поиск персонала различными путями: не размещаются в СМИ объявления об имеющихся вакансиях, не подаются заявки в школы и центры подготовки специалистов. Несмотря на то, что 90% кандидатов проходят испытательный срок (1 месяц), процесс адаптации не проходит гладко, и проработав год, человек увольняется до конца не адаптируясь в новых условиях. Затраты на обучение за 2005-2006гг. резко снизились, что отрицательно влияет на мотивацию сотрудников, работа становится рутиной без новых знаний, в стремительно развивающейся индустрии красоты.

Проведенные исследования позволяют сформулировать задание на оргпроектирование.

Цель оргпроектирования: развитие и совершенствование системы управления персоналом салона красоты «». В частности по подбору персонала, оценке, организации труда, обучения и вознаграждения персонала. Также необходимо разработать и внедрить ряд мероприятий направленных на формирование корпоративной культуры.

Перечень проектных предложений. Разрабатываемый проект может быть представлен в виде двух составляющих его субпроектов, в основе каждого из которых лежит самостоятельная совокупность проектных предложений:

- проект по формированию и реализации кадрового потенциала в салоне красоты, в частности: найм, отбор, оплата труда, поощрения и наказания, план обучения и развития. Использование кадрового потенциала, в частности режим труда и отдыха. В основе проекта развития должны лежать предложения по совершенствованию работы с информацией о кандидатах, внедрению новых форм сбора информации и расширению спектра параметров оценки кандидата в ходе интервью. Необходимость и целесообразность такого решения обусловлена тем, что во всех вышеперечисленных элементах системы управления персоналом необходимо совершенствование методов, так как работа проводится от случая к случаю. Это приводит, к тому что в организации постоянно вакантные места и нестабильность в коллективе. В то же время сложившаяся ситуация на российском рынке в сфере личных услуг позволяет компании продвигать свои услуги и занять свою нишу в этом сегменте рынка;

- проект по формированию корпоративной культуры. Успешные компании отличает от менее удачливых конкурентов наличие корпоративной культуры с четко выраженными ценностями. Типичные проблемы, с которыми рано или поздно сталкивается каждый владелец, управляющий салоном, сводятся к следующим: хищения, нежелание учиться, отсутствие преданности компании. Рекомендациями в данном случае могут быть разработка методов для поддержания корпоративной культуры.

……….

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги дипломной работы, можем сделать следующие выводы:

Система управления - комплекс взаимосвязанных мероприятий, с помощью которых топ-менеджмент стремиться достичь целей развития компании за счет управления ее ресурсами.

Исходя из определения, система управления коммерческой организации включает в себя следующие элементы:

- субъекты управления (кто управляет) - руководители компании различного уровня;

- объекты управления (чем управляют) - персонал, финансы, запасы, оборудование, технологии производства продукта, информация;

- процессы (как управляют) - технологии управления объектами, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед компанией.

Сегодня выделяют следующие основные функции управления в коммерческих организациях: планирование, организацию, контроль, мотивацию.

Анализ системы управления ООО «» позволяет сделать следующие выводы:

Салон красоты ООО «» занимается оказанием услуг населению в сфере обслуживания. Организация предоставляет услуги по удовлетворению потребностей косметического и эстетического плана. В салоне представлен широкий ассортимент услуг, ориентированных как на женскую часть населения, так и на мужскую. Используются только качественные препараты. Закупка препаратов и оборудования производится у постоянных поставщиков.

Основными поставщиками салона красоты являются:

• производственно-торговая компания "Вереск". Компания осуществляет поставки профессиональной косметики (израильская косметика, натуральные масла, грязи Мертвого моря);

• ООО «Симфония красоты (SPA-косметика, профессиональная косметика, массажные масла, косметическое мыло ручной работы, косметика для загара в солярии).

В управлении салоном красоты «» используется автоматизированная система «Салон Менеджер». «Салон Менеджер» - недорогая и удобная в использовании компьютерная программа учета для администраторов и менеджмента салона красоты. Для работы программы учета и управления салоном красоты не нужны дополнительные модули.

Условия труда в салоне «» созданы достаточно комфортными. Салон находится в центре города. Большое уютное помещение оборудовано для удобного обслуживания клиентов, оснащено современным оборудованием. Всего 4 просторных кабинета и удобный холл для встречи с клиентом.

Рассмотрев процессы найма, оценки, адаптации, развития в салоне красоты «» можно увидеть, что работа проводится во всех направлениях, но не в полном объеме. Не осуществляется поиск персонала различными путями: не размещаются в СМИ объявления об имеющихся вакансиях, не подаются заявки в школы и центры подготовки специалистов. Несмотря на то, что 90% кандидатов проходят испытательный срок (1 месяц), процесс адаптации не проходит гладко, и проработав год, человек увольняется до конца не адаптируясь в новых условиях. Затраты на обучение резко снизились, что отрицательно влияет на мотивацию сотрудников, работа становится рутиной без новых знаний, в стремительно развивающейся индустрии красоты.

Ухудшились показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Собственного капитала не достаточно для исполнения краткосрочных обязательств и покрытия текущих операционных расходов. Доля собственного капитала в структуре пассивов по состоянию на конец 2007г. составляет всего 27%. В краткосрочной перспективе баланс ООО «» не достаточно ликвиден. В 2005-2007гг. условие абсолютной ликвидности не выполнено. Коэффициенты платежеспособности ООО «» за 2005-2007гг. находятся ниже нормативного значения, кроме того, финансовое состояние предприятия ухудшается. Показатели деловой активности ООО «» за 2005-2007гг. ухудшились: оборачиваемость активов замедлилась на 2,20 оборота, оборотных средств – на 3,12 оборота, материальных оборотных средств – на 3,14 оборота, денежных средств – на 2255,03 оборота, дебиторской задолженности – на 22,01 оборота, оборачиваемость собственного капитала – на 2,4 оборота. Показатели прибыли предприятия заметно сократились. Так, в 2007г. валовая прибыль упала по сравнению с 2005г. на 1294 тыс.руб. или на 9,9% и составила 11760 тыс.руб. Прибыль от продаж сократилась на 3494 тыс.руб. или на 40,8% и составила 5060 тыс.руб. Прибыль до налогообложения сократилась на 1824 тыс.руб. или на 49,5% и составила 1860 тыс.руб. Чистая прибыль соответственно сократилась на 1386 тыс.руб. или на 49,5% и составила 1414 тыс.руб. Показатели рентабельности ООО «» за 2005-2007гг. в целом ухудшились, наблюдается отрицательная динамика. Так, рентабельность продаж упала на 1,7%, чистая рентабельность - на 0,7%, рентабельность активов – на 8,8%, рентабельность собственного капитала – на 19,4%. Исключение составляет валовая рентабельность предприятия - она выросла на 1,2%.

Проведенные исследования позволяют сформулировать предложения по совершенствованию системы управления предприятием:

1. Мероприятия по совершенствованию структуры управления предприятием предусматривают введение должности менеджера по персоналу. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

2. Мероприятия по обеспечению управления материальными ресурсами предусматривают поиск надежных поставщиков косметической продукции.

3. Мероприятия по обеспечению управления финансовыми ресурсами предусматривают пути снижения дебиторской задолженности предприятия, а также план по реализации рекламной кампании салона.

4. Мероприятия по обеспечению управления кадровыми ресурсами предусматривают совершенствование политики найма, развития и мотивации персонала салона красоты, а также мероприятия о формированию лояльности персоналу к компании и командообразованию.

Информационное обеспечение проекта предусматривает установку Интернет программы Virtual Salon. Основными преимуществами данной программы являются: увеличение продаж, удержание клиентов, повышение эффективности работы персонала.

Реализация проекта принесет фирме дополнительную прибыль в размере 1077 тыс.руб. Улучшение основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «» свидетельствует об эффективности предлагаемого к реализации проекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс РФ

2. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. – М.: Инфра-М, 2004. – 378с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление- М.: - Экономика, 2000. – 678с.

4. Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 448с.

5. Аширов Д.А. Управление персоналом.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 432с.

6. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. – М.: Тандем, 2004. – 374с.

7. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 344 с.

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. – 480 с.

9. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: БИНОМ, 2003. – 625 с.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2001. – 365 с.

11. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 345 с.

12. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 501 с.

13. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2004. – 700 с.

14. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2004. – 247с.

16. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 286 с.

17. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. – М.: Дело и сервис, 2004. – 336 с.

18. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2004. – 365 с.

19. Дырин С. П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия. – СПб.: Питер, 2006. – 389с.

20. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

21. Жалило Б. «Операция на душе» - изменение корпоративной культуры компании // Управление персоналом. – 2007. - №1. – с.15-23.

22. Исламова С. Статья: День сурка или День фирмы? // Управление персоналом. –2006. - № 20. – с.26-30.

23. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 304 с.

24. Кибанов А. Найти компромисс между администрацией и работниками // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - №1. – с.17-21.

25. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: 2003. – 424 с.

26. Лукаш Ю.А. Персонал фирмы: подбор, контроль, оценка, профилактика негатива. - М.: Финпресс, 2007. - 144с.

27. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2003. – 345 с.

28. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал - технологии.- М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 360с.

29. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учебник для вузов.- М.: Академический проект, 2005. – 461с.

30. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003. – 347с.

31. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591с.

32. Попов С.А. Стратегическое управление. – М: Инфра – М, 2005. – 369с.

33. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры. – М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002. – 189 с.

34. Скриптунова Е. Как выпускать внутрифирменную газету // Корпоративная культура. – 2005. - №3. – с.33-36.

35. Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2004. – с.148.

36. Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева. М.: ИНФРА-М, 2005. – 620с.

37. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ. 2003. - 554 с. 

38. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я.Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2005. - 638с.

39. Управление персоналом / Под общ. ред. Г.И.Михайлиной.- М.: Дашков и Ко, 2006. - 266с.

40. Управление персоналом предприятия / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В.Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495с.

41. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. - М.:КНОРУС, 2007. - 416с.

42. Шлендер П.Э. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2005. – 540с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

У меня вы можете заказать курсовую , диплом или реферат , а также купить курсовую , диплом или реферат из моего каталога готовых курсовых , дипломов и рефератов. Для каждой работы в каталоге можно скачать краткое содержание курсовой , диплома или реферата.