Диплом Анализ и совершенствование деятельности предприятия на примере ООО .

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 5
1.1. Понятие, значение и типы предприятий 5
1.2. Функции, принципы и методы управления предприятием 9
1.3. Методика анализа финансового состояния предприятия 26
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕКЛАМНОГО
....

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 5

1.1. Понятие, значение и типы предприятий 5

1.2. Функции, принципы и методы управления предприятием 9

1.3. Методика анализа финансового состояния предприятия 26

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕКЛАМНОГО АГЕНТСТВА ООО «АТРИУМ» 33

2.1. Общая характеристика предприятия 33

2.2. Анализ организационной структуры и концепции деятельности предприятия 35

2.3. Анализ финансово-экономических показателей предприятия 41

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕКЛАМНОГО АГЕНТСТВА ООО «АТРИУМ» 54

3.1. Совершенствование организационной структуры управления 54

3.2. Повышение экономической эффективности предприятия 55

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 64

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 68

ПРИЛОЖЕНИЯ 70

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выпускной квалификационной работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления, направленных на повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг. Эффективная деятельность предприятий и хозяйственных организаций, стабильные темпы их работы и конкурентоспособность в современных экономических условиях в значительной степени определяются уровнем управления. Если система управления не приносит дохода собственнику (предприятию), она теряет для него свою полезность и подлежит реформированию.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Именно человеческий ресурс или человеческий потенциал стал организационным ресурсом, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т.п.

Управление финансами также является одним из важнейших составных элементов в управлении предприятием в современных условиях. Именно от эффективности организации управления финансами зависит текущее и будущее финансовое состояние предприятии.

Цель данной работы – провести анализ и разработать предложения по совершенствованию деятельности предприятия.

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

1. раскрыть понятие, значение и типы предприятий;

2. исследовать функции, принципы и методы управления предприятием;

3. описать методику анализа финансового состояния предприятия;

4. провести анализ деятельности предприятия;

5. разработать предложения по совершенствованию деятельности предприятия.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является рекламное агентство ООО «Атриум». Предметом исследования является финансово-хозяйственная деятельность предприятия.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации, методы экономического анализа.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработку предложений по совершенствованию деятельности ООО «Атриум».

1. Теоретические основы анализа деятельности организации

1.1. Понятие, значение и типы предприятий

Основная хозяйствующая структурная единица в условиях рыночной экономики - предприятие. Именно предприятие является производителем товаров и услуг, важнейшим рыночным субъектом, вступающим в различные хозяйственные отношения с другими субъектами.

Предпринимательская деятельность (предпринимательство) - инициативная самостоятельная деятельность, направленная на удовлетворение потребности и получение прибыли [15, с. 76].

Предпринимательской деятельностью в Российской Федерации могут заниматься граждане (физические лица), а также предприятия (юридические лица).

Статус предпринимателя приобретается после государственной регистрации юридического или физического лица. Без регистрации предпринимательская деятельность осуществляться не может.

Права, обязанности, ответственность и гарантии предпринимателей регламентируются национальным законодательством. Законами Российской Федерации, например, гарантируются [17, с. 92]:

- право заниматься предпринимательской деятельностью, создавать предприятия, приобретать необходимое для их деятельности имущество;

- равное право доступа всех субъектов на рынок, к материальным, трудовым, информационным и природным ресурсам;

- равные условия деятельности предприятий независимо от вида собственности и организационно-правовых форм;

- защита имущества предприятий от незаконного изъятия;

- свободный выбор сферы предпринимательства в установленных пределах;

- недопущение недобросовестной конкуренции предпринимателей и монопольного положения на рынке отдельных товаропроизводителей.

Предпринимательская деятельность может осуществляться с образованием или без образования юридического лица. Предпринимательская деятельность без образования юридического лица осуществляется гражданином - индивидуальным предпринимателем, прошедшим государственную регистрацию.

Юридическое лицо - организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать или осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и отвечать в суде.

Юридическое лицо характеризуется такими основными признаками, как [24, с. 134]:

- имущественная обособленность, т.е. наличие самостоятельного баланса у коммерческих организаций или самостоятельной сметы у некоммерческих организаций. Имущество принадлежит юридическому лицу на праве собственности либо находится в его хозяйственном или оперативном управлении;

- самостоятельная имущественная ответственность, т.е. ответственность по своим обязательствам обособленным имуществом;

- самостоятельное выступление в гражданском обороте от своего имени, возможность заключать гражданско-правовые договоры (купли-продажи, поставки, перевозки, займа, аренды, подряда и др.) либо иным способом приобретать права и нести обязанности;

- организационное единство, т.е. наличие соответствующей устойчивой структуры, закрепленной в учредительных документах.

Основной формой организации предпринимательства является предприятие.

Предприятие - самостоятельный хозяйствующий субъект с правом юридического лица, созданный в порядке, установленном законом, для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли [5, с. 93].

Под производством в рыночной экономике подразумеваются любые виды деятельности, приносящие доход независимо от того, происходят они в сфере материального производства или в сфере услуг.

Предприятие представляет собой имущественно обособленную хозяйственную единицу, организованную для достижения какой-либо хозяйственной цели, т.е. это экономическая единица, которая [22, с. 91]:

• самостоятельно принимает решения;

• реально использует факторы производства для изготовления и продажи продукции;

• стремится к получению дохода и реализации других целей.

Предприятие - это коммерческая организация, т.е. организация, нацеленная на получение прибыли. Этим предприятие существенным образом отличается от некоммерческих организаций, т.е. организаций, не преследующих цели извлечения прибыли. Обычно к ним относятся благотворительные и иные фонды, ассоциации, общественные объединения, религиозные организации и др.

Каждое предприятие в условиях рынка должно соблюдать следующие принципы [13, с.37]:

- экономичность (достижение заданных результатов при минимальных затратах или при определенном объеме затрат обеспечение наибольших результатов);

- финансовая устойчивость (предприятие на каждый момент времени может произвести необходимые платежи);

- получение прибыли (производство и реализация по количеству и качеству должны быть организованы таким образом, чтобы обеспечить прибыль и рентабельность).

Предприятия различны по условиям, целям и характеру функционирования. Для более глубокого изучения предпринимательской деятельности предприятия обычно классифицируются по виду и характеру хозяйственной деятельности, формам собственности, принадлежности капитала и контролю над ним, правовому положению и другим признакам. Можно выделить следующие виды предприятий:

По отраслевому признаку и виду хозяйственной деятельности:

• производственные;

• строительные;

• торговые;

• научно-производственные и др.

По форме собственности:

- государственные;

- муниципальные;

- частные;

- смешанные.

По характеру правового режима собственности:

• индивидуальные;

• коллективные:

• с общей долевой собственностью;

• с общей совместной собственностью.

По мощности производственного потенциала (размеру предприятия):

- малые;

- средние;

- крупные.

По преобладающему производственному фактору:

• трудоемкие;

• капиталоемкие;

• материалоемкие.

По принадлежности капитала и контролю над ним:

- национальные;

- иностранные;

- смешанные.

В зависимости от пределов ответственности:

- с полной ответственностью;

- с ограниченной ответственностью.

По организационно-правовой форме предпринимательской деятельности:

- полное товарищество;

- товарищество на вере;

- общество с ограниченной ответственностью;

- общество с дополнительной ответственностью;

- акционерное общество;

- производственный кооператив;

- унитарное предприятие.

По виду производимой продукции:

- предприятия по производству товаров;

- предприятия по оказанию услуг.

1.2. Функции, принципы и методы управления предприятием

Система управления коммерческой организации - комплекс взаимосвязанных мероприятий, с помощью которых топ-менеджмент стремиться достичь целей развития компании за счет управления ее ресурсами [30, с. 15].

Исходя из определения, система управления коммерческой организации включает в себя следующие элементы:

- Субъекты управления (кто управляет) - руководители компании различного уровня.

- Объекты управления (чем управляют) - персонал, финансы, запасы, оборудование, технологии производства продукта, информация.

- Процессы (как управляют) - технологии управления объектами, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед Компанией.

Успех деятельности фирмы во многом определяется качеством выполнения функций и следованием принципам управления.

Функции управления – это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих определенную направленность и характер.

Рассмотрим основные функции управления и виды операций, на которые воздействуют данные функции в соответствии с рисунком 1 [7, с. 145].

Рис.1. Функции управления и виды операций, на которые они воздействуют

Рассмотрим данные функции управления:

1. Планирование – это определение номенклатуры и ассортимента, сроков производства, объемов выпуска продукции (оказания услуг), количества необходимого оборудования, технологической оснастки, численности работников по категориям, экономических показателей (себестоимости, прибыли, рентабельности). Файоль рассматривал планирование как программу действий, основанную на анализе ресурсов всех видов.

2. Организация – создание некой структуры, упорядочение последовательности выполнения действий и закрепление ответственности за лицами, выполняющими определенные задания.

3. Распорядительство – функция, означающая: давать указания, распоряжаться, регулировать, т.е. заставлять персонал работать надлежащим образом.

4. Согласование – обеспечение взаимодействия всех лиц и осуществление действий, направленных на достижение единых целей предприятия.

5. Контроль – учет и анализ выполнения заданий, предпринимаемые с тем, чтобы все на предприятии выполнялось в соответствии с правилами и установленными требованиями.

6. Мотивация – стимулирование работников к выполнению поставленных задач наилучшим образом за счет материального и других видов вознаграждения.

Менеджер всегда выполняет каждую из этих функций независимо от того, на какой ступени управления он находится.

Сегодня выделяют следующие основные функции управления в коммерческих организациях: планирование, организацию, контроль, мотивацию. Функции распорядительства и согласования присоединились к функциям организации и планирования. Функция контроля кроме учета и анализа и констатации факта о выполнении или невыполнении поставленных задач предполагает своевременную корректировку действий. Функция мотивации реализуется с помощью материальных и нематериальных средств и способов, имеющих интеллектуальную, духовную основу. При этом главной функцией кроме перечисленных является принятие рациональных управленческих решений.

Ниже рассмотрим принципы управления по Файолю и современный взгляд на эту тему.

Принципы – основные, исходные положения какой либо теории, науки. А.Файоль выделяет следующие 14 принципов управления [1, с. 63]:

1. Принцип разделения власти (передача полномочий). Основная цель – повышение количества и качества производства (оказания услуг) «при затратах тех же усилий»

2. Принцип ответственности власти.

3. Принцип дисциплины – усердие и повиновение установленному на предприятии порядку.

4. Принцип единства распорядительства (командования) – «только один начальник может давать распоряжения и приказы подчиненным».

5. Принцип единства руководства – один начальник и одна программа для совокупности операций, направленная на достижения одной и той же цели.

6. Принцип подчинения частных интересов общему.

7. Принцип вознаграждения – любое положительное действие должно быть вознаграждено.

8. Принцип иерархии – нет необходимости решать все вопросы на высшем уровне. Применение «уровня мостика»

9. Принцип порядка – материального, социального или «подходящий человек на надлежащем месте»

10. Принцип централизации – проблема централизации и децентрализации управления решается путем нахождения рационального соотношения, которое дает наилучший результат.

11. Принцип справедливости.

12. Принцип единения персонала – сплотить персонал. Больше контактируя с ним.

13. Принцип постоянства состава персонала – работнику нужно время для того, чтобы освоится.

14 Принцип инициативы – инициатива со стороны персонала должна быть поддержана и т.д.

Современные принципы управления организацией включают:

1. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении – распределение полномочий по принятию управленческих решений соответственно уровню управленческой пирамиды. Например, централизованные решения – определение целей и стратегии развития фирмы в целом; Децентрализованные – оперативное управление на уровне начальника отдела, старшего менеджера, менеджера и т.д., то есть передача права принятия решения оперативному звену управления. Когда речь идет о централизации и децентрализации в управлении. Важно умело сочетать единоначалие (полнота власти, необходимая для принятия решений) и коллегиальность (выработка решений вместе с коллективом).

2. Оптимальность, экономичность – принимать решения с обязательной оценкой выгодности, экономичности для любой системы.

3. Целенаправленность управления – любое управленческое действие непременно сопряжено с ориентацией на достижение поставленной цели.

4. Комплексность – рассмотрение и решение задач управления во взаимосвязи и целостности.

5. Демократизация управления. Этот принцип основан на корпоративной организации собственности.

Эффективность работы любой коммерческой организации напрямую зависит от методов управления.

Методы управления – это способы и формы целенаправленного воздействия субъекта управления (менеджера) на объект управления (персонал)

Все способы воздействия на персонал должны учитывать интересы коллектива и отдельных людей.

Поведение персонала в целом и отдельных работников зависит от:

• материальной заинтересованности в результатах труда (оплата труда);

• моральной заинтересованности в результатах труда в соответствии с культурным и духовным уровнем.

• Заинтересованности в результатах работы всего коллектива предприятия.

В связи с этим, можно выделить следующие методы управления предприятием, представленные в таблице 1[5, с. 84].

Таблица 1

Характеристика методов управления предприятием

Экономические методы – это методы хозяйствования, основанные на объективных экономических законах и интересах общества. Цены оказывают влияние на прибыль, которая в свою очередь, оказывает влияние на величину фондов организации, в том числе на поощрительные фонды, заработную плату. Технико-экономический анализ позволяет оценить экономическую эффективность, выявить ее источники, вычислить коэффициенты экономической эффективности. Кроме того, он позволяет выявить позитивные и негативные тенденции и заблаговременно создать условия для развития положительных явлений и предотвращения отрицательных, дает возможность оценить экономическую эффективность предоставления услуг, производства продукции, технологий и т.д.

Организационно – распорядительные методы являются необходимым дополнением к экономическим методам. Эти методы регламентируют сроки исполнения и круг лиц, ответственных за каждый участок работы, а также конкретные формы контроля исполнения.

К их числу относятся:

1) метод организационного воздействия. Он включает:

• метод организационного регулирования6определяются границы управления на каждом уровне управления.

• метод организационного нормирования: позволяет создать системы различных нормативов (организационные, технические, экономические, нормативы управленческой системы, информационные нормативы)

• метод организационного инструктирования: позволяет ответить на вопрос, как выполнить функцию, то есть определяет порядок действия и выступает в виде должностных инструкций, методических указаний;

2) метод распорядительного воздействия, используется при возникновении отклонений от запланированных способов выполнения работ. Каждое организационное воздействие должно быть дополнено распорядительным воздействием, без которого оно не может получить юридической силы.

Формы распорядительного воздействия:

• приказ – основной распорядительный документ, издаваемый первым руководителем, действующим на основе единоначалия в пределах закрепленных за ним прав. Он содержит обязательные для исполнения подчиненными указания и обычно состоит из констатирующей и распорядительной частей.

• распоряжение – содержит требование решить отдельный вопрос оперативного характера. Издается заместителями и функциональными менеджерами.

• устное указание – оперативная и действующая форма распорядительного воздействия, но только в случае высокого авторитета руководства, исполнительности и добросовестности коллектива.

Правовые методы предполагают использование различных санкций за нарушение или невыполнение правовых актов. Они делятся на: дисциплинарные, материальные, административные, уголовно-правовые.

Социально – психологические методы воздействуют на систему управления через разнообразные стимулы, мотивы. Они охватывают следующие области: повышение мотивации на результативность труда, развитие социальных потребностей и интересов, повышение деловой активности, усиление ответственности работников за выполнение задания, повышение квалификации при росте карьеры, предотвращение и устранение конфликтных ситуаций и т.д.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии [10, с. 45].

На выбор и построение ОС оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру (рис. 2).

Рис.2. Влияние основных факторов на ОСУ

Основными факторами являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления.

На СУ непосредственно также влияют:

• масштабы производства (единичное, серийное, крупносерийное, массовое);

• сложность производства;

• характер выпускаемой продукции;

• применяемые технологии;

• характер научно0технического прогресса и методы его осуществления (темп обновления продукции и технологий, интеграция науки и производства);

• степень концентрации, специализации и кооперирования производства;

• размеры и территориальное размещение производства.

Наряду с факторами, влияющими на структуру непосредственно, существуют опосредованные факторы, которые оказываются под влиянием ОСУ. Это:

• кадры;

• техника;

• технология управления;

• организация труда.

Рациональность построения ОС определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

Таким образом, при формировании СУ приходится учитывать много факторов одновременно:

• цели;

• функции;

• объем работ;

• норму управляемости;

• воздействие личности работника;

• применяемые средства техники управления.

Среди основных требований, предъявляемых к ОСУ, можно отметить [11, с. 96]:

• Направленность на достижение цели. Так как цели являются главной характеристикой любой организации, каждая ОСУ должна способствовать их достижению, что обеспечивается с помощью установления правил и необходимой полноты ответственности каждого управляющего звена. Кроме того, необходимо учитывать рациональное разделение и кооперацию труда между звеньями и уровнями управления.

• Перспективность. ОСУ не должна решать вопросы только оперативного характера, но следует ориентироваться на определенную стратегию развития предприятия. С этой целью в ОСУ необходимо предусматривать блок перспективного стратегического управления, отделив его от текущего и оперативного управления.

• Способность к развитию. Необходимость развития ОСУ объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий и другими причинами. В этих условиях ОСУ должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может быть достигнуто с помощью, например, создания временных целевых групп (подразделений) или служб развития.

• Согласование интересов. В ОСУ должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить различные компромиссы. Этого можно достичь путем введения в структуру социологической, юридической службы и развитых подразделений кадровых служб, организации советов трудового коллектива.

• Индивидуализация. Главное предприятие имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудованием, формальными и неформальными управленческими связями и многим другим. Поэтому разработка и осуществление мер, связанных с созданием организационных структур, должны учитывать эти особенности, например творческий потенциал.

• Экономичность. ОСУ должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда и труда управляющих кадров. Кроме того, экономичности можно достигать с помощью различных мероприятий, в том числе создания подразделений, в функции которых входило бы проведение анализа действующей организационной структуры.

Рассмотрим кратко основные типы организационных структур управления.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы (например, мастер участка – инженер – начальник цеха – директор предприятии).

Таким образом, линейная ОСУ обеспечивает прямое воздействие на объект управления (исполнителей) и в полной мере реализует принцип единоначалия. Как правило, система звеньев управления совпадает с системой звеньев производства.

Рис.3. Линейная организационная структура управления

Можно выделить следующие достоинства линейной структуры управления:

• простота организационной структуры;

• полная ответственность линейного руководителя за результаты работы.

Недостатками этой структуры являются:

• предъявление высоких требований к линейному руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью одновременно во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т.д.);

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, - в работе руководителей практически всех уровней превалируют оперативные проблемы («текучка»);

• малая гибкость и малая приспособленность к изменению ситуации.

Функциональная организационная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (рис. 4).

Рис.4. Функциональная организационная структура управления

К преимуществам функциональной ОСУ относятся:

• повышение уровня компетенции и качества принимаемых управленческих решений за счет функциональной специализации управления. В отдельных случаях за счет специализации по функциям возможно сокращение сроков разработки и принятия управленческих решений;

• быстродействие.

Недостаток такой структуры заключается в дуализме управления, то есть двойной подчиненности исполнителей функциональным руководителям различных подразделений. В результат нарушается основной принцип управления (единство распорядительства), что влечет за собой различные перебои в работе и неблагоприятно влияет на моральное состояние работников.

Линейно-функциональная организационная структура управления представляет собой синтез линейной и функциональной структур. При этом у линейного руководителя появляется возможность формировать ячейки (бюро, группы, отдельные специалисты), которые выступают в роли профессиональных советников по определенным функциональным проблемам и задачам. Создание и разработка такой организационной структуры обусловлены желанием использовать преимущество каждой из входящих в нее структур.

К числу основных преимуществ данной структуры можно отнести:

• повышение обоснованности команд управления линейного руководителя (за счет привлечения советников);

• принцип единоначалия;

• полная ответственность руководителя за принимаемые решения.

Недостатками структуры являются:

• возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений вследствие обращения к советникам;

• возможное затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений, так как в процессе обсуждения могут не совпадать точки зрения советников на способы решения проблем.

Дивизиональная организационная структура управления, данную структуру обычно называют скоординированной децентрализацией, или системой «фирма в фирме». В рамках этой структуры функционируют несколько производств, специализирующихся на определенном виде продукции или деятельности и обладающих относительной самостоятельностью в принятии решений. Они подчиняются вышестоящему органу (штабу), который координирует их деятельность. Такие ОС выбираются с учетом ориентации на источник прибыли (прибыльный продукт).

На рисунке 5 представлена упрощенная схема такой организационной структуры.

Рис.5. Дивизиональная организационная структура управления

На данном рисунке А, Б, В – фирмы, специализирующиеся на производстве прибыльного продукта, - соответственно А,Б,В.

Преимуществами данной организационной структуры можно назвать:

• ориентацию на источник прибыли – прибыльный продукт;

• децентрализацию в условиях специализированных фирм, которая повышает самостоятельность принимаемых решений и их обоснованность;

• скоординированное управление, которое положительно проявляется с позиций проведения единой политики фирмы, в том числе на рынке, проведения политики развития персонала в целом, возможности проведения рекламной кампании, имиджа фирмы в целом;

• управление многопрофильным предприятием с общим числом сотрудником около 100 тыс. и территориально удаленными подразделениями;

• обеспечение более тесной связи с партнерами.

Недостатки дивизиональной ОСУ:

• сложность (много этажей управления), нет быстродействия, повышаются затраты на содержание управленческого персонала;

• разобщенность штабной структуры отделений и штаба компании;

• основные связи структуры – вертикальные, поэтому имеют общие для иерархической структуры недостатки: волокита, перегруженное управление, плохая взаимосвязь при решении вопросов для всех подразделений, дублирование функций на различных этапах.

Адаптивная структура управления. Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Рис.6. Проектная организационная структура управления

Преимущества проектной организационной структуры:

• гибкость структуры;

• сокращена численность управления персоналом по сравнению с иерархической структурой.

Недостатки данной структуры:

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта – он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании;

• дробление ресурсов между проектами;

• сложное взаимодействие большого числа проектов компании;

• отрыв работников функциональных отделов от коллег (деградация знаний).

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Среди преимуществ матричной организационной структуры можно выделить:

• освобождение высшего руководства от решения оперативных задач;

• повышение эффективности использования персонала;

• гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышение конкурентоспособности предприятия;

• повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

Упрощенная схема матричной структуры приведена на рис.7.

Рис.7. Матричная организационная структура управления

1.3. Методика анализа финансового состояния предприятия

Финансовое состояние является комплексным понятием, экономическое содержание которого вытекает из наличия и потока финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта, что находит отражение в бухгалтерском балансе.

Показатели финансового состояния отражают наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Положение предприятия в сфере финансов в значительной степени определяет его конкурентоспособность и потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой мере гарантированы экономические, в частности финансовые, интересы предприятия и его партнеров. Финансовое состояние предприятий формируется в процессе их взаимоотношений с поставщиками, покупателями, налоговыми органами, банками и другими партнерами. От возможности его улучшения зависят их экономические перспективы. Финансовая стабильность предприятия становится вопросом его выживания, так как банкротство предприятия в условиях рынка является вероятным результатом хозяйственной деятельности наряду с другими возможностями. В связи с этим существенно возрастают роль и значение анализа финансового состояния как для самого предприятия, так и для его разнообразных партнеров. Важно находить причины резких изменений, чтобы сохранялась возможность спрогнозировать дальнейшее развитие событий и своевременно предотвратить или ослабить неблагоприятные тенденции.

Ниже рассмотрена система основных показателей финансового состояния предприятия и методы их определения.

Ликвидность и платежеспособность баланса

Проанализировать ликвидность баланса необходимо для оценки кредитоспособности организации (способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам). Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

В зависимости от степени ликвидности активы организации можно разделить на следующие группы:

А1 - наиболее ликвидные активы. К ним относятся все статьи денежных средств организации и краткосрочные финансовые вложения. Данный показатель рассчитывается следующим образом:

А1 = стр. 250 + стр. 260;

А2 - быстро реализуемые активы.

Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты:

А2 = стр. 240;

А3 - медленно реализуемые активы.

Статьи разд.II актива баланса, включающие запасы, налог на добавленную стоимость, дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) и прочие оборотные активы:

А3 = стр. 210 + стр. 220 + стр. 230 + стр. 270;

А4 - труднореализуемые активы.

Статьи разд.I актива баланса - внеоборотные активы:

А4 = стр. 190.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1 - наиболее срочные обязательства. К ним относится кредиторская задолженность:

П1 = стр. 620;

П2 - краткосрочные пассивы. Краткосрочные заемные средства, задолженность участникам по выплате доходов и прочие краткосрочные обязательства:

П2 = стр. 610 + + стр. 630 + стр. 660;

П3 - долгосрочные пассивы. Статьи баланса, относящиеся к разд. IV а также доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов:

П3 = стр. 590 + стр. 640 + стр. 650;

П4 - постоянные, или устойчивые, пассивы. Статьи разд.III баланса «Капитал и резервы»:

П4 = стр. 490.

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:

А1 ? П1; А2 ? П2; А3 ? П3; А4 ? П4.

Выполнение первых трех неравенств в данной системе влечет выполнение и четвертого неравенства, поэтому важно сопоставить итоги первых трех групп по активу и пассиву. В случае когда одно или несколько неравенств системы имеют знак, противоположный зафиксированному в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. При этом недостаток средств по одной группе активов компенсируется их избытком по другой группе в стоимостной оценке, в реальной же ситуации менее ликвидные активы не могут заместить более ликвидные.

Одним из важнейших критериев оценки финансового положения предприятия является его платежеспособность, под которой понимается готовность возместить кредиторскую задолженность при наступлении сроков платежа текущими поступлениями денежных средств. Иначе говоря, предприятие считается платежеспособным, когда оно в состоянии выполнить свои краткосрочные обязательства, реализуя текущие активы.

Для анализа платежеспособности рассчитываются финансовые коэффициенты платежеспособности, представленные в таблице 2.

Таблица 2

Финансовые коэффициенты платежеспособности

Анализ финансовой устойчивости

Под финансовой устойчивостью экономического субъекта следует понимать обеспеченность его запасов и затрат источниками их формирования.

Обобщающим показателем финансовой независимости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов.

Общая величина запасов (строка 210 актива баланса) = Зп

Для характеристики источников формирования запасов и затрат используется несколько показателей, которые отражают различные виды источников.

1. Наличие собственных оборотных средств:

СОС = Капитал и резервы - Внеоборотные активы

или СОС = (стр. 490 - стр. 190)

2. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов или функционирующий капитал (КФ):

КФ = [Капитал и резервы + Долгосрочные пассивы]- Внеоборотные активы

или КФ = ([стр. 490 + стр. 590] - стр. 190)

3. Общая величина основных источников формирования запасов (Собственные и долгосрочные заемные источники + Краткосрочные кредиты и займы - Внеоборотные активы):

ВИ = [Капитал и резервы + Долгосрочные пассивы + Краткосрочные кредиты и займы] - Внеоборотные активы

или ВИ = (стр. 490 + стр. 590 + стр. 610) - стр. 190

Трем показателям наличия источников формирования запасов соответствуют три показателя обеспеченности запасов источниками формирования:

1. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств:

±Ф^С = СОС - Зп

или ±Ф^С = стр. 490 - стр. 190 - стр. 210

2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов:

±Ф^т = КФ - Зп

или ± Ф^т = стр. 490 + стр. 590 - стр. 190 - стр. 210

3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов:

±Ф° = ВИ - Зп

или ± ФО = стр. 490 +стр. 590 + стр. 610 - стр. 190 - стр. 210

С помощью этих показателей мы можем определить трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации:

В таблице 3 представлены типы финансовых ситуаций.

Таблица 3

Сводная таблица показателей по типам финансовых ситуаций

Возможно выделение 4 типов финансовых ситуаций:

1. Абсолютная независимость финансового состояния. Этот
тип ситуации встречается крайне редко, представляет собой
крайний тип финансовой устойчивости и отвечает следующим условиям:

± Ф^с > 0; ± Ф^т >0; ± Ф^о > 0;

т.е. трехкомпонентный показатель типа ситуации: S(Ф) = {1, 1, 1};

2. Нормальная независимость финансового состояния, которая гарантирует платежеспособность:

± Ф^с < 0; ± Ф^т > 0; ± Ф° > 0;

т.е. S(Ф) = {0, 1, 1};

3. Неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, но при котором все же сохраняется возможность восстановления равновесия путем пополнения источников собственных средств за счет сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов:

± Ф^с < 0; ± Ф^т < 0; ± Ф° > 0;

т.е. S(Ф) = {0, 0, 1}

4. Кризисное финансовое состояние, при котором предприятие полностью зависит от заемных источников финансирования. Собственного капитала и долго- и краткосрочных кредитов и займов не хватает для финансирования материальных оборотных средств, то есть пополнение запасов идет за счет средств, образующихся в результате замедления погашения кредиторской задолженности, т.е. S(Ф) = {0, 0, 0}.

Анализ деловой активности

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости. Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Коэффициенты могут выражаться в днях, а также в количестве оборотов того либо иного ресурса предприятия за анализируемый период.

Порядок расчета показателей деловой активности представлен в таблице 4.

Таблица 4

Показатели оборачиваемости (деловой активности)

2. Анализ деятельности рекламного агентства ООО «Атриум»

2.1. Общая характеристика предприятия

Рекламная компания «Атриум» создавалась с целью предоставления своим клиентам (заказчикам) профессиональной помощи в разработке, организации и проведении всевозможных рекламных акций.

Фирма «Атриум» зарегистрирована 30 июня 2004 года, как общество с ограниченной ответственностью.

Рекламное агентство «Атриум» оказывает следующие услуги:

1. Разработка и проведение рекламных кампаний.

2. Дизайн:

• разработка графической концепции, изготовление оригинал-макетов рекламных объявлений;

• разработка полного комплекса фирменного стиля и отдельных его элементов;

• разработка торговых марок (название, логотип, упаковка) и их патентная регистрация;

• дизайн полиграфической продукции;

• верстка, вывод пленок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги выпускной квалификационной работы, можем сделать следующие выводы.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы анализа деятельности организации.

Основная хозяйствующая структурная единица в условиях рыночной экономики - предприятие. Именно предприятие является производителем товаров и услуг, важнейшим рыночным субъектом, вступающим в различные хозяйственные отношения с другими субъектами.

Предприятие - это коммерческая организация, т.е. организация, нацеленная на получение прибыли. Этим предприятие существенным образом отличается от некоммерческих организаций, т.е. организаций, не преследующих цели извлечения прибыли.

Каждое предприятие в условиях рынка должно соблюдать следующие принципы:

- экономичность (достижение заданных результатов при минимальных затратах или при определенном объеме затрат обеспечение наибольших результатов);

- финансовая устойчивость (предприятие на каждый момент времени может произвести необходимые платежи);

- получение прибыли (производство и реализация по количеству и качеству должны быть организованы таким образом, чтобы обеспечить прибыль и рентабельность).

Предприятия различны по условиям, целям и характеру функционирования. Для более глубокого изучения предпринимательской деятельности предприятия обычно классифицируются по виду и характеру хозяйственной деятельности, формам собственности, принадлежности капитала и контролю над ним, правовому положению и другим признакам.

Система управления предприятием - комплекс взаимосвязанных мероприятий, с помощью которых топ-менеджмент стремиться достичь целей развития компании за счет управления ее ресурсами.

Система управления включает в себя следующие элементы:

- Субъекты управления (кто управляет) - руководители компании различного уровня.

- Объекты управления (чем управляют) - персонал, финансы, запасы, оборудование, технологии производства продукта, информация.

- Процессы (как управляют) - технологии управления объектами, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед компанией.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Во второй главе работы проведен анализ деятельности рекламного агентства ООО «Атриум».

Организационная структура ООО «Атриум» - линейно-функциональная. Эта структура имеет ряд преимуществ - она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного.

Миссия ООО «Атриум» – удовлетворение потребностей потребителей в качественной и разнообразной по форме рекламе.

Анализ финансового состояния компании показал, что объем реализации услуг ООО «Атриум» вырос за 2006-2007гг. на 109513 тыс.руб. или на 60,1%. Однако себестоимость услуг при этом выросла на 64,4%. Опережающий темп роста себестоимости услуг по сравнению с объем реализации услуг привел к тому, что затраты на один рубль объема реализации услуг выросли. Эффективность использования основных и оборотных средств компании за исследуемый период увеличилась. Так фондоотдача выросла на 41,6%, а оборачиваемость оборотных средств – на 80,4%. Показатели прибыли предприятия за 2006-2007гг. значительно выросли: валовая прибыль выросла на 52,8 %, прибыль от продаж - на 224,2%, прибыль до налогообложения - 234,3%, чистая прибыль - на 150,3%. Рентабельность продаж за анализируемый период выросла на 9,3 %. Рост этого показателя может свидетельствовать о повышении конкурентоспособности предприятия, так как позволяет предположить рост спроса на продукцию. Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие прибыльное и рентабельное. Причем финансовые результаты улучшаются. В целом можно отметить, что ООО «Атриум» - эффективная, развивающаяся компания.

В третьей главе работы были представлены предложения по совершенствованию деятельности ООО «Атриум».

Во-первых, для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. В связи с этим предлагается введение в ООО «Атриум» новой должности – менеджера по управлению персоналом. Цель введения должности: обеспечение и контроль за постоянным соответствием количественного и качественного состава сотрудников текущим и стратегическим целям организации.

Во-вторых, для повышения экономической эффективности предприятия в рамках рекламного агентства предлагается создать студию Web дизайна. Сфера деятельности студии будет распространяться на Internet/Intranet технологии, дизайн, программирование, обработку и подготовку текстовых материалов, поддержку и обслуживание веб-сайтов. Предоставление нового спектра услуг позволит агентству опередить своих конкурентов и создаст перспективу для дальнейшего роста. Проект по созданию студии веб-дизайна ООО «Атриум» эффективен. Чистая прибыль предприятия в первый год реализации проекта составит 1642,6 тыс.руб. Рентабельность проекта – 20,6%.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. – М.: Инфра-М, 2004. – 378с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление- М.: - Экономика, 2000. – 678с.

3. Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону, 2004. – 448с.

4. Болт Д. Руководство по управлению сбытом- М.: Экономика, 2003. – 378с.

5. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. – М.: Тандем, 2004. – 374с.

6. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 344 с.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. – 480 с.

8. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: БИНОМ, 2003. – 625 с.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2001. – 365 с.

10. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 345 с.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 501 с.

12. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2004. – 700 с.

13. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2004. – 247с.

14. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2004. – 425 с.

15. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: МИК, 2004. – 345с.

16. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности. – М.: Дело и сервис, 2004. – 336 с.

17. Забелина О.В., Толкаченко Г.Л. Финансовый менеджмент. – М.: Экзамен, 2005. – 224с.

18. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент.- М.: Финансы и статистика, 2001.- 768 с.

19. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2003. – 462 с.

20. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: 2003. – 424 с.

21. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. – М.: Дело и сервис, 2004. – 304с.

22. Колб Р.В., Родригес Р. Дж. Финансовый менеджмент: Учебник. / Пер. 2-го англ. издания; предисл. к русск. изданию к. э. н. Драчёвой Е.А. – М.: Изд-во «Финпресс», 2001. – 496с.

23. Лукачева Л.И. Управление организацией. – М.: Инфра-М, 2006. – 324с.

24. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003. – 347с.

25. Попов С.А. Стратегическое управление. – М: Инфра – М, 2005. – 369с.

26. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 344 с.

27. Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева. М.: ИНФРА-М, 2005. – 620с.

28. Усатова Л.В., Мухартова Н.В. Бухгалтерская (финансовая) отчетность: Учебное пособие. – М.: «Дашков и К⁰», 2007. – 571с.

29. Уткин Э.А. Финансовое управление. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 307с.

30. Финансовое управление фирмой / Под ред. В.И. Терехина. - М.: Экономика, 2002. - 98 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

У меня вы можете заказать курсовую , диплом или реферат , а также купить курсовую , диплом или реферат из моего каталога готовых курсовых , дипломов и рефератов. Для каждой работы в каталоге можно скачать краткое содержание курсовой , диплома или реферата.