|
|
 |
|
|
| |
| Реферат банк для студентов ВЗФЭИ | |
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Введение 3
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Тип диплома | Тема | Скачать бесплатно краткое содержание работы | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Диплом | Разработка бизнес-плана консалтинговой фирмы |  |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Место сдачи | Год | Объем, стр. | Цена | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| МГТУ им. Баумана | 2004 | 80 |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Краткое содержание |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
РАБОТА БЕСПЛАТНА СКАЧИВАЙТЕ Содержание Введение 3 1. МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ 6 1.1. Цель и задачи разработки бизнес-плана 6 1.2. Описание продукции (услуги) 7 1.3. Анализ рынка и прогнозирование спроса 13 1.4. Определение средней рыночной цены на услуги путем сравнения ее с ценами аналогов 27 1.5. Мероприятия по продвижению товара на рынок 30 2. ПРОЕКТ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ И ПРОЦЕССОВ 33 2.1. Описание производственного процесса (операций и оборудования) 33 2.2. Расчет производственной мощности и парка оборудования 35 2.3. Расчет потребности в производственных площадях 37 2.4. Расчет потребности в производственном персонале 38 3. ПРОЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА 41 3.1. Разработка организационной структуры 41 3.2. Составление матрицы разделения административных задач управления (матрица РАЗУ) 47 3.3. Разработка организационных процедур для задач управления 49 4. РАСЧЕТ ИНВЕСТИЦИЙ, ОПЕРАЦИОННЫХ ЗАТРАТ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ 51 4.1. Расчет суммы капиталообразующих инвестиций 51 4.2. Расчет операционных материальных затрат 54 4.3. Расчет заработной платы персонала предприятия 56 4.4. Составление сметы косвенных расходов 58 4.5. Калькуляция себестоимости единицы продукции и обоснование цены 60 4.6. Расчет показателей экономической эффективности проекта 62 4.6.1. Проект «от нуля» 63 5. АНАЛИЗ РИСКОВ БИЗНЕС-ПЛАНА 68 5.1. Качественный анализ вероятных рисков 69 5.2. Количественный анализ рисков проекта 70 5.3. Определение условий безубыточности проекта 73 Заключение 77 Приложения 79 Список использованной литературы 80 Введение Выбирая тему бакалавровской работы, я решил остановится на таком актуальном вопросе в наше время как разработка бизнес плана консалтинговой фирмы по изучению рынка пищевых продуктов. Чем обусловлена актуальность этой темы: Несмотря на все трудности и проблемы, в сфере частного предпринимательства в России заняты уже миллионы людей. Однако бизнес - этот совершенно особая манера жизни, предполагающая готовность предпринимать самостоятельные решения и рисковать. Решив заняться бизнесом, предприниматель должен тщательно спланировать его организацию. Речь идет о бизнес-планах, с которыми во всем мире принято начинать любое коммерческой предприятие. В условиях рынка подобные планы необходимы всем: консалтинговым фирмам, банкирам и потребителям-инвесторам, сотрудникам фирм, желающим оценить свои перспективы и задачи, и, прежде всего, самому предпринимателю, который должен тщательно проанализировать свои идей, проверить их реалистичность. Собственно говоря, без бизнес-плана, вообще нельзя браться за какой-либо вид деятельности, т.к. возможность неудачи будет слишком велика. Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность в перспективе в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. Не смотря на многообразие форм предпринимательства существуют несколько основных подходов, применимых практически ко всем областям видов деятельности и для различных фирм, необходимые для того, чтобы своевременно подготовится, обойти потенциальные трудности и опасности. В данной работе я рассмотрю один из таких подходов – разработка бизнес-плана. Бизнес-планирование опирается на набор ключевых положений, необходимых для обоснования и осуществления инвестиционных проектов. Основными позициями в бизнес -планировании является маркетинговые исследования, составление производственного проекта и проекта менеджмента, расчеты инвестиций. В связи с этим тема является актуальной. Решение этих позиций помогает ответить на вопросы: Принесет ли данный проект доход? Когда окупятся вложенные средства? Стоит ли вообще вкладывать деньги в этот проект? Доходность любого бизнеса –проекта является аксиомой его разработки. В этом не последнюю роль играет правильная организация менеджмента на фирме. Логичная организационная структура, четкое распределение функций управления, продуманная схема информационного обмена, моделирование задач управления и оценка рисков – вот слагаемые успеха при бизнес -планировании. Если ко всему перечисленному добавить качественные маркетинговые исследования, основательный производственный расчет, расчет инвестиционных и производственных издержек, подтверждающих эффективность, то поставленную задачу можно считать выполненной. Целью бакалавровской работы является: Разработка бизнес-плана фирмы «Консалтинг плюс», сферой деятельности которой является корнсалтинговые услуги на рынке производителей пищевых продуктов. Данная бакалаврская работа направлена на решение следующих задач:
Содержание работы нашло свое отражение в пяти разделах:
Разработка бизнес-плана может быть подчинена таким практическим задачам деятельности предприятий, как: -получение инвестиционных кредитов для вновь создаваемого или существующего предприятия (компании); -перепрофилирование существующего предприятия для выбора новых направлений его деятельности; -определение основных направлений производственной и коммерческой деятельности вновь создаваемого предприятия; -привлечение иностранных инвестиций и выход на внешний рынок; -выделение структурной единицы крупного предприятия в самостоятельную бизнес-единицу и др. Бизнес-план помогает предприятию выработать перспективную стратегию своего развития. С его помощью решаются такие важные задачи, как определение направления деятельности с указанием рынков и места предприятия на них; определение стратегии и тактики развития предприятия; выбор ассортимента товаров и услуг, которые будут предлагаться предприятием; оценка кадрового состава предприятия и системы управления, определение необходимых маркетинговых мероприятий; оценка материальных и финансовых ресурсов; учет всех негативных воздействий, мешающих реализации бизнес-плана. В данном подразделе необходимо: 1)кратко сформулировать миссию предприятия, реализации которой подчинен разрабатываемый бизнес-план; 2)сформулировать основные цели, которые будут решаться с помощью бизнес-плана: по качеству, ликвидности и рентабельности производимой продукции (услуги), расходованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, применению прогрессивных методов и средств в управлении предприятием. Целью разрабатываемого бизнес –плана является создание новой консалтинговой фирмы работающей в сфере рынка пищевых продуктов. Данная задача решается на базе консалтинговой фирмы « Консалтинг плюс», специализирующейся на консультировании крупных, средних и малых предприятий, фирм по производству и реализации продукции в области продуктов питания. Основная цель консалтинговой фирмы «Консалтинг плюс» - сбор данных о рынке пищевых продуктов, создание базы данных с целью предоставления клиентам информационных и консалтинговых услуг. Бизнес-план разрабатывается на основе анализа рынка, оценки потребительских характеристик консалтинговых услуг. Потребность в консультационных услугах связана с появлением большого числа предприятий, фирм и организаций находящихся в тяжелом экономическом положении не в последнюю очередь потому, что они не смогли найти тех форм управления своей деятельностью, которые адекватны новым экономическим условиям. Вместе с тем та небольшая часть современно мыслящих руководителей все же решила обратиться к услугам консультантов, уже ощутила на себе эффект проблемной диагностики, финансово-экономического анализа, определения стратегических целей в условиях рыночного реформирования, разработки программ оздоровления и выхода из зоны банкротства, активного маркетинга, разработки ассортиментной, финансовой и налоговой, инвестиционной политики.
1. Наименование изделия Товар (услуга) - консультационные услуги. Консалтинговая фирма «Консалтинг плюс» предоставляет клиенту информацию по интересующим его вопросам о рынке пищевых продуктов: - анализ реальной и потенциальной позиции конкретного товара на рынке; - выделение групп потенциальных потребителей; - анализ потребительских ожиданий; - основные конкуренты и специфические особенности их продукции; - стратегические альтернативы действий конкретного предприятия на данном рынке;
2.Эскиз изделия: На первоначальных этапах работы Консалтинговой фирмы «Консалтинг плюс» возникла необходимость разработать товарный знак и символику фирмы, которые будут привлекать внимание клиентов, то есть создание фирменного стиля. Вот что получилось:
Рис.1. Торговая марка. Знак зарегистрирован как торговая марка. Основное направление работы фирмы « Консалтинг плюс» - это сбор данных о рынке пищевых продуктов, создание базы данных с целью предоставления клиентам информационных и консалтинговых услуг. 3. Назначение: Консалтинговые услуги фирмы «Консалтинг плюс» удовлетворят потребности клиентов в получении необходимой, качественной, максимально полной информации, обладающей высокой степенью достоверности. Отличительные особенности данной услуги : - высокое качество; - достоверность выдаваемой информации; - быстрота получения клиентом необходимой ему информации; - достаточная полнота информации; 4.Отрасль применения и вероятные потребители: Отрасль применения. Консалтинговых услуги, которые будет производить фирма «Консалтинг плюс» - проведение маркетинговых исследований рынка и предоставление информации по следующим проблемам: - возможность позиционирования конкретного товара или группы товаров на рынке; - группа потенциальных потребителей данного товара (группа товаров); - потребительские ожидания; - основные конкуренты, исследование конкурентных преимуществ; - потенциальная емкость рынка; - возможная стратегия действий на рынке; - оценка эффективности деятельности предприятия; Особенности консультационных услуг фирмы «Консалтинг плюс», позволяющие превзойти подобные услуги конкурентов: - надежность сведений; - качественная информация (высокая степень полноты и точности); - консультирование по сути предмета; - быстрота предоставления информации; - выработка оптимальных решений. Дело обещает быть прибыльным, так как информация подобного рода необходима как начинающим фирмам, так и предприятиям, занявшим определенное место на рынке, но желающих увеличить объем реализуемой продукции уже имеющегося товара или вывести на рынок новый товар. Потребители. На первоначальном этапе работы агентства основными клиентами будут мелкие и средние предприятия, производящие уже имеющиеся товары и услуги. 5. Территориальная сфера, в пределах которой будет функционировать создаваемый или развиваемый бизнес: Планируется охватить всю территорию Российской Федерации и в будущем выйти на рынок ближнего зарубежья. 6. Основные характеристики создаваемой фирмы «Консалтинг Плюс»: Технические данные обеспечения работы фирмы. Основные требования: - помещение: хорошее техническое состояние, респектабельный внешний вид, доступное местонахождение;
- персонал: специалисты-маркетологи высокой квалификации, имеющие опыт работы в данной области не менее 4-5 лет. Бухгалтер со специальным образованием, опыт работы не менее 2-3 лет. Генеральный директор - его обязанности исполняет владелец фирмы. 7. Натуральные (условно-натуральные) единицы измерения объемов продаж (выпуска): Рассмотрим набор типовых работ оказываемых фирмой «Консалтинг плюс» клиентам по интересующим вопросам о рынке пищевых продуктов: - анализ реальной и потенциальной позиции конкретного товара на рынке; - выделение групп потенциальных потребителей; - анализ потребительских ожиданий; - основные конкуренты и специфические особенности их продукции; - стратегические альтернативы действий конкретного предприятия на данном рынке; - консультации с учетом и анализом полученной информации. 8. Условия предоставления услуг: Передача пакета документов заказчику, включающий в себя:
Материалы передаются в бумажном и электронном виде, по договоренности с клиентом. 9. Аналоги, имеющиеся на рынке консалтинговых услуг: Существуют следующие фирмы-аналоги, осуществляющие Консалтинговые услуги, подробнее рассмотрим некоторые из них: Фирма « Аспарагус» содержание и состав консалтинговых услуг: анализ реальной и потенциальной позиции конкретного товара на рынке;
Консалтинговая группа «БИГ» содержание и состав консалтинговых услуг на рынке пищевых продуктов:
Специалисты Консалтинговой группы «БИГ» считают, что это позволит компании приобрести конкурентные преимущества и повысить её капитализацию. Основные отличительные особенности консалтинговых услуг фирмы «Консалтинг плюс» от фирм , производящих аналогичные виды услуг является:
Уникальность нашей консультационной услуги существует в отношении:
Эти качества нашей услуги и будут привлекать потребителя. 10.Жизненный цикл товара ( ЖЦТ): Жизненный цикл товара (ЖЦТ) представляет собой модель реакции рынка на товар. При построении этой модели в качестве независимой переменной выбирают время, а в качестве зависимой переменной могут быть выбраны: объем продаж или выручка от продажи. Задача построения модели ЖЦТ заключается в сравнении типичного цикла с циклом представленного товара. Модель ЖЦГ содержит определенные фазы: разработки, выведения на рынок, роста, зрелости, насыщения, спада. Конкретные виды ЖЦГ довольно разнообразны и зависят от характера продукции (услуги). Жизненный цикл такой отрасли как услуги по предоставлению информации и последующих консультаций на рынке пищевых продуктов имеет 4 этапа: 1 -зарождение; 2-рост; 3-зрелость; 4- спад. На российском рынке консультационные услуги находятся в чале второго этапа (рост). Спрос на них еще не удовлетворен полностью. Поэтому в данной отрасли пока нет необходимости снижения цен, но нужна активная реклама для привлечения клиентов. Поэтому фирме «Консалтинг плюс» необходимо выделить первоначальный сегмент клиентов тщательно проанализировать свои возможности и определить первоначальную «нишу» своих услуг на рынке. 11.Тенденция дальнейшего совершенствования данной продукции: Расширение клиентуры в будущем планируется за счет:
Расширения спектра услуг: Рост числа конкурентов подтолкнет к завоеванию новых рынков (например, по географическому или товарному принципам), разработке дополнительных услуг (например. реклама), использованию в технологии новых методов: - демографическая ситуация: тенденция к снижению рождаемости люди могут больше времени уделять работе и потребность в информации возрастет; - культура: сейчас в России ярко выраженная тенденция – быть преуспевающим, иметь свое дело - для предпринимателей неизбежен выход на рынок, значит необходима подробная, качественная информация о рынке конкретного товара, конкурентах, ценах, рекламных средствах и так далее. Кроме того, сейчас наблюдается стремление к новому образу жизни, в том числе и деловой жизни, а это подразумевает использование современных методов в работе, маркетинговых, консультационных услуг; - наука: использование научных достижений может помочь увеличить скорость получения и обработки информации, создать комплексный метод, позволяющий исследовать конкретную проблему всесторонне и найти новые источники информации. 12. Оценка конкурентных качеств: Рассмотрим таблицу конкурентоспособности. Таблица №1.1. Конкурентная таблица.
Результаты исследования рынка становятся базой для разработки долгосрочной стратегии любого предприятия. Основной целью исследования рынка является доказательство того, что предполагаемые изделия или услуги имеют значительный и перспективный рынок сбыта и что они являются конкурентоспособными. Стандартный анализ рынка содержит три основных этапа:
2) описание структуры рынка, его основных сегментов, анализ форм и методов сбыта; 3) исследование условий конкуренции. Общее описание рынка. Основной задачей здесь является определение параметров спроса изделий и услуг, намечаемых к производству. Неточный анализ спроса ведет либо к созданию лишних мощностей, либо к недостаточному удовлетворению потребности рынка. Под спросом понимают количество изделий (или услуг), которое может быть продано в рамках определенного сегмента рынка за определенный интервал времени (месяц, квартал, год) при заданной цене и неизменных условиях продажи. Спрос может иметь натуральное и денежное выражение. Различают спрос текущий, т.е. в настоящий период, и перспективный, т.е. ожидаемый спрос в последующие периоды. При бизнес-планировании оценивают и анализируют текущий спрос по данным об объеме продаж функционирующих в настоящее время торгующих и производящих компаний. По результатам анализа текущего спроса прогнозируют перспективный спрос на последующие годы. Сбор рыночной информации начинают с того, что выявляют всех продавцов, которые торгуют данной продукцией в рассматриваемом регионе. Для этого целесообразно использовать адресные справочники, рекламные материалы, издания типа «Бизнес-карта», материалы выставок, базы данных, содержащие сведения о предпринимательских структурах (например, «Карта деловой информации»), а также поисковые системы Интернета. Могут быть полезны сведения из периодических изданий, таких как бюллетени «Консалтинг», журнал «Консалтинговые услуги» и другие. После того как составлен список торгующих организаций, собирают информацию непосредственно от этих организаций. Рыночная информация не является открытой, так как между участниками рынка существует конкуренция. Поэтому для сбора такой информации приходится прибегать к различным «хитростям»: беседам с персоналом, наводящим вопросам, имитациям партнерства, наблюдениям за процессом продаж и т.п. Общее описание рынка консалтинговых услуг. Анализ рынка консалтинговых услуг по изучения рынка пищевых продуктов в целях предсказания спроса на данные услуги требует достаточно больших затрат времени средств и охватывает :
Эти исследования должны дать общее представление о рынке консалтинговых услуг и дать достоверные данные об общем спросе на Консалтинговые услуги, темпах его роста. Рассмотрим в виде диаграммы описание рынка консалтинговых услуг за 2003 год. Диаграмма №1. Общее описание рынка консалтинговых услуг за 2003год.
Диаграмма №2.Общее описание рынка консалтинговых услуг по исследованию рынка пищевых продуктов Для более подробного анализа рынка консалтинговой услуг, для начало нужно определится, что такое непосредственно консалтинг и рассмотреть его развитие в России, преимущества и слабые стороны. Для начала консалтинг –это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций ( клиенту) в анализе и решению проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций, совместно вырабатываемых решений с клиентом. В современной рыночной экономике консультационные услуги давно являются важнейшим элементом поддерживающей ее функционирование инфраструктуры. Консалтинг выделяется статистикой в особую отрасль, в которой, например, в США занято 700 тыс. человек, а годовой оборот составляет 50 млрд. долларов (это больше, чем весь объем экспорта России, включая нефть и газ). Ни одно серьезное экономическое и управленческое решение в странах с рыночной экономикой, причем не только в развитых, но и в так называемых развивающихся (таких как Индия, Бразилия, Нигерия), не обходится без использования консультантов: экономистов, юристов, специалистов по маркетингу, отношениям с общественностью, инжинирингу и т.д., индивидуальных или, чаще, объединенных в консультационные фирмы. Одним из первых профессиональных консультантов в области экономики стал основатель теории научного управления предприятием Фредерик Тэйлор (автор известной концепции «тэйлоризма»). Первая фирма по менеджмент-консалтингу — "Служба исследований бизнеса" (Business Researsh Services) — была образована в 1914 г. в Чикаго, а в 20-х годах такие фирмы появились в Европе (в первую очередь в Англии и Германии). Профессиональную поддержку бизнесу в России оказывают сейчас, в основном, частные Консалтинговые фирмы, которых насчитывается несколько сотен. (Для сравнения: в Голландии с населением в 11 раз меньшим, чем в России их насчитывается более 2 тысяч.) Консультационные услуги на коммерческих началах могут оказывать также государственные учебные, информационные и исследовательские организации — университеты, академии, научные институты, информационные центры и т.д. Большинство российских частных консалтинговых фирм учреждено либо самими этими организациями, либо их сотрудниками. В России действуют и зарубежные консультационные фирмы. В частности, представлена вся "большая шестерка" транснациональных консалтингово-аудиторских компаний ("Эрнст энд Янг", "Купере энд Лайбренд", "Прайс Вотерхауз", "КПМГ", "Делойтт энд Туш", "Артур Андерсен"), а также ряд средних и малых фирм из Западной Европы (Голландия, Германия, Франция, Великобритания), США и других стран мира. Можно выделить некоторые положительные и отрицательные стороны использования зарубежных консультантов в российских условиях. Российские консультанты хорошо разбираются в современной экономической ситуации России, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. При этом они достаточно широко мыслят, понимают и знают механизмы рыночной экономики западного типа, некоторая часть из них имеет опыт работы за рубежом. При этом российские консультанты обладают гибкостью мышления, они выходят в своих рекомендациях за рамки стандартов, принятых в мировой экономике, что является их несомненным достоинством, так признаются за рубежом, что важно для привлечения иностранных инвесторов и других партнеров. Преимущества и недостатки использования зарубежных консультантов в России Преимущества 1)Перенос зарубежного опыта 2)Новая постановка задач 3} Новые решения 4)Новая деловая и общая культура 5)Хорошее владение методикой консалтинга 6)Подготовка к выходу на зарубежных партнеров Недостатки 1)Высокая стоимость услуг 2)Большие требования к организации и предварительной подготовке клиента 3)Языковый барьер 4)Затрудненные коммуникации в силу культурных различий 5)Высокие требования к бытовым условиям (проживание, питание, транспорт и т.д.) Стоимость услуг российских консалтинговых фирм является их преимуществом. При высоком качестве их цена примерно в 4-5 раз ниже, чем у зарубежных коллег. Она составляет в среднем 300 долларов за человеко-день. Более 175 консалтинговых фирм, российских и действующих на территории России иностранных, расположенных во всех регионах России, входит в российскую Ассоциацию консультантов по экономике и управлению (АКЭУ). Фирмы — члены АКЭУ должны удовлетворять квалификационным требованиям и обязаны соблюдать Кодекс деловой этики и стандартов профессиональной практики, соответствующие требованиям Европейской федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО), членом которой является АКЭУ. Ассоциация проводит сертификацию российских и зарубежных консультантов и ведет их реестр. В АКЭУ входят не только частные, но и государственные организации — научно-исследовательские институты, информационные и учебные центры. Кроме того в России действует Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР), объединяющая преимущественно индивидуальных консультантов процессного направления. Услуги российских консультантов осуществляются в следующих основных формах: - Разовые консультации по основным вопросам бизнеса в России и за рубежом. Такие консультации осуществляются в устном и письменном виде в форме вопрос - ответ как непосредственно, так и по заранее подготовленным клиентом вопросам. - Осуществление по заказам клиента консалтинговых проектов, включающих в себя диагностику проблем, разработку и внедрение решений. В ходе проекта могут осуществляться также такие услуги как поиск партнеров, участие в переговорах, разработка документов (протоколов, договоров, контрактов и т.п.). - Проведение консалтинг-семинаров, т.е. групповой работы консультантов и представителей предприятия с отрывом от производства . - Информационное обслуживание. По запросам клиентов могут предоставляться статистические обзоры и прогнозы развития экономики в целом и отдельных отраслей, справки о законодательных актах, сведения о надежности потенциальных партнеров и т.д. - Экспертиза. Консультанты предоставляют экспертные заключения по самостоятельно подготовленным клиентом разработкам: бизнес-планам, инвестиционным проектам, схемам финансовых операций, контрактам. Инновационный план деятельности фирмы «Консалтинг плюс» Инновационные элементы вносятся в: • рынок: - в России уже существует рынок консультационных услуг, но время его существования относительно небольшое, хотя и «новым» его считать нельзя: • товар - новые черты нашего товара (услуги) применение многих методов маркетингового исследования, услуги по изучению рынка конкретного товара, разработка стратегий позиционирования и продвижения товара, в коротком и длительном периодах; • технологию - сочетание маркетинговых и статистических методов, а именно: а) панельные исследования потребительских предпочтений, т.е. создание собственной стратегической панели: б) математические методы расчета вероятности и т.д. • сырье- инновационных элементов нет. • организацию дела - привлечение временных сотрудников для организации опросов и последующей оценки результатов. Влияние изменений в 7 областях по 1 Друкеру:
Сегментирование рынка консалтинговых услуг Сегментация рынка - это деление совокупного рынка фирмы мелкие части (сегменты). Цель сегментации - найти на рынке как можно более однородные по своему поведению группы покупателей, каждая из которых может рассматриваться как отдельный рыночный сегмент. Сегментация рынка может осуществляться по разным параметрам. Основными применяемыми на практике методами сегментации являются нахождение однородных групп потребителей по характеру товара (услуги), в том числе длительного и краткосрочного пользования и т.д.), по категории потребителей (частные потребители, потребители-фирмы) или по географическому делению рынка. Кроме того, в зависимости от конкретной ситуации сегментация может углубляться, вовлекая все новые и новые характеристики. Критериями сегментации рынка в зависимости от потребителей могут быть для частных лиц следующие параметры: возраст, пол, национальность, любое занятие, образование, стиль жизни, социальная принадлежность, профессия, уровень дохода, жизненный цикл семьи. Для фирм: сфера деятельности, местонахождение, объем продаж, численность персонала и другие. На российском рынке консультационные услуги находятся в начале второго этапа (рост). Спрос на них еще не удовлетворен полностью. Поэтому в данной отрасли пока нет необходимости снижения цен, но нужна активная реклама для привлечения клиентов. Нашей фирме «Консалтинг плюс» необходимо выделить первоначальный сегмент клиентов и тщательно проанализировать свои возможности и определить первоначальную «нишу» своих услуг на рынке. Сегментирование происходит в зависимости от: а) размера предприятий: - малые; -средние; - крупные; б) наличие товара на данном рынке: -новый; -устоявшийся. Результаты сегментирования рынка заносятся в таблицу №1.2. Таблица №1.2. Сегментирования рынка.
Наибольший спрос обеспечат средние предприятия (60-70% всех клиентов). Потребительские свойства, привлекающие клиентов (потребителей) к нашему товару (услуге):
Потенциальная доля рынка: для фирмы «Консалтинг плюс» она составляет около 10% от потенциальной емкости рынка информационных и консалтинговых услуг. Прогнозирование спроса консалтинговых услуг Надежное прогнозирование cпроса представляет собой важнейший фактор достоверности проекта, являясь одновременно одним из сложных элементов анализа рынка. От оценки спроса зависят и рентабельность проекта, и величина прибыли, получаемой при его реализации, а также показатели эффективности инвестиций. Для прогнозирования спроса, по результатам анализа рынка необходимо: •выделить ключевые факторы, определяющие динамику рынка; •оценить степень влияния этих факторов на спрос; •составить прогноз изменения этих факторов в будущем. Для целого ряда изделий и услуг прогноз спроса можно построить на основе прогноза потребности в заданном регионе. Для этого надо установить ключевой фактор, определяющий потребность в данном изделии или услуге. Для прогнозирования спроса могут применяться различные методы: а)метод тенденции (экстраполирования); б)нормативный; в)метод уровня потребления (включая эластичность спроса по доходам и ценам); г)метод конечного использования (коэффициента потребления): д)экономико-математические; е)метод ведущего показателя; ж)выборочный: з)анкетные опросы и др. (схемы 1, 2). Схема 1. Сравнительная оценка некоторых методов прогнозирования спроса
Оценка потребности в консалтинговых услугах также задает емкость рынка. На нашем рынке консалтинговых услуг на рынке действуют несколько компаний-конкурентов. Фирма «Консалтинг плюс», претендует на какую-то долю емкости рынка. Поэтому возникает задача спрогнозировать не только общую емкость рынка (потребность), но и долю нашей фирмы на рынке. Прогнозируемый сегмент ( доля рынка консалтинговых услуг) составляет 10%. Таким образом, спрос на Консалтинговые услуги, обеспечиваемые фирмой «Консалтинг плюс», определяют по формуле:
Где Q рын= емкость рынка ( годовая потребность); d- доля компании на рынке % Прогнозирование перспективного спроса выполняют с помощью методов статистического моделирования. Методы экстраполяции являются наиболее эффективными и простыми для прогнозирования спроса. Основным недостатком этих методов является то, что цифры годового спроса подвержены изменениям и для его выявления необходим достаточно большой период, не менее пяти лет. Кроме того, делают допущение, что период спроса не претерпит качественных изменений. Однако на практике в российской экономике эти изменения могут быть. Экстраполяция временного ряда — это проекция временного ряда на будущие периоды времени, т.е. распространение на будущее тенденций, установленных в прошлом. Рассмотрим подробнее на схеме общую модель прогнозирования спроса на Консалтинговые услуги фирмой «Консалтинг плюс». Схема №2. Общая модель прогнозирования спроса на Консалтинговые услуги фирмой «Консалтинг плюс». Анализ источников прогнозной информации Прогноз запросов и предпочтений потребителей Прогноз объема потребления Прогноз закупок в государственные запасы Прогноз динамики запасов у потребителей Прогноз создания товаров-конкурентов и товаров-заменителей ПРОГНОЗ СПРОСА АНАЛИЗ ТОЧНОСТИ И ДОСТОВЕРНОСТИ ПРОГНОЗНОЙ ИНФОРМАЦИИ СИНТЕЗ ПОЛУЧЕННЫХ ПРОГНОЗНЫХ ОЦЕНОК Так как создание консалтинговой фирмы «Консалтинг плюс» обещает быть прибыльным, так как информация такого рода, как (надежность сведений; качественная информация (высокая степень полноты и точности); консультирование по сути предмета; быстрота предоставления информации; выработка оптимальных решений), необходима как начинающим фирмам, так и предприятиям, занявшим определенное место на рынке, но желающих увеличить объем реализуемой продукции уже имеющегося товара или вывести на рынок новый товар. Анализ изделий аналогов и предприятий-конкурентов, обоснование конкурентных преимуществ предлагаемых консалтинговых услуг. Проведем сравнительный анализ потребительских свойств предполагаемых консалтинговых услуг фирмы «Консалтинг плюс» с фирмами -аналогами, в баллах. Таблица №1.3. Сравнение потребительских свойств консалтинговых услуг с аналогами, баллы
Для наглядности конкурентных преимуществ строят «профиль качества», где показаны соотношения в показателях качества у предполагаемой услуги и аналога.
Рисунок №2. «Профиль качества». Выводы: Преимущества нашей фирмы «Консалтинг плюс» выше, чем аналогичные преимущества конкурента «Комби»,конкурента «БИГ».Эти конкуренты не очень опасны, наше положение на рынке относительно них устойчивое. Однако нашей фирме следует обратить особое внимание на конкурента «Аспарагус» которые по некоторым показателям могут даже опередить нашу фирму. Далее анализируют предприятия-конкуренты, их сильные и слабые стороны. Результаты анализа заносят в форму таблицы № 1.4. Таблица №1.4. Аналитическая информация о фирмах-конкурентах
На основе анализа изделий-аналогов и фирм-конкурентов предполагается выработать общую стратегию поведения создаваемой фирмы «Консалтинг плюс» на рынке и обосновать долю (в процентах) завоевываемого рынка. Как уже говорилось предполагаемая доля завоевания рынка составит 10%. Прогнозируемая потенциальная емкость рынка оценивается в 400 000 у.е.
Средний уровень цены устанавливают на основе анализа рыночных цен. При этом исходят из принципа замещения, согласно которому разумный покупатель не заплатит за услугу больше, чем цена замещающей услуги с такой же полезностью, что и данная услуга. В данном разделе бизнес-плана намечают предварительный размер для цены, окончательный размер цены определяют далее после калькулирования себестоимости. Если на рынке цены на аналогичные товары колеблются в некотором интервале, то следует ориентироваться на средние рыночные цены. Не целесообразно отталкиваться от самых высоких цен, так как высоким ценам соответствует низкий темп продаж и малая оборачиваемость оборотных средств. Если на рынке продается аналогичное изделие, т.е. похожее на наше изделие, но имеющее небольшие отличия по параметрам и отдельным характеристикам, то цену нашего изделия определяют по формуле Ц = Ц ан.КК1КК2 КККЗ Кп1 КП2 КП3, где Цан - цена аналогичного изделия; kki , Кк2 , Ккз – коммерческие корректировки; Кп1 КП2 КП3- параметрические корректировки на различие 1-го, 2-го и 3-го параметров (соответственно). Коэффициент параметрической корректировки для 1-го параметра:
где Xi, Хан - значение 1-го параметра у оцениваемого и аналогичной услуги соответственно; bi - показатель степени, учитывающий силу влияния i-ro параметра на цену (коэффициент торможения). При сильном влиянии bi=0,7. . .0,9, при среднем влиянии bi=0,5. . .0,7. Для того чтобы определить среднюю цену проанализируем основные параметры фирм – конкурентов по предоставлению консалтинговых услуг и определим среднюю цену на услуги в сравнении с фирмами –аналогами. Таблица №1. 5. Расчет конкурентоспособности
Выводы: Преимущества нашей фирмы «Консалтинг плюс» выше, чем аналогичные преимущества конкурента «Интер плюс» на 30,8 %,конкурента «Комби» на 24 %.Эти конкуренты не очень опасны, наше положение на рынке относительно них устойчивое. Однако нашей фирме следует обратить особое внимание на конкурента «БИГ», которого мы превосходим лишь на 9,5 %, и на конкурента «Аспарагус» ( 5,1%). Эти фирмы имеют сложившуюся, прочную репутацию, пользуются уважением клиентов. Нашей же фирме «Консалтинг плюс» следует предпринять меры по улучшению качества услуг, чтобы завоевать симпатии клиентов. Наш самый большой плюс быстрота и надежность информации. Это позволит привлечь значительное количество потребителей наших услуг и обеспечит место на рынке фирме. Как мы видим из таблицы средняя цена на наши Консалтинговые услуги будет примерно 0,5% это достаточно высокая цена на услуги. Или 500 у.е. Фирма « Консалтинг плюс» будет придерживаться следующей ценовой политики: В качестве метода определения базовой Цены мы выбрали метод маржинальных издержек, имеющий следующие преимущества: - обеспечивает полное покрытие затрат и максимизацию прибыли - лучше подходит к нашей сфере деятельности и применим практически везде. У нашего товара высокая цена и качество, поэтому наилучшей будет стратегия премиальных наценок, так как: - наблюдается достаточно высокий уровень текущего спроса со стороны многих покупателей; - выгодно производить даже небольшой объем товара; - высокая цена поддерживает образ высокого качества товара.
В бизнес-плане обязательно должна быть разработана схема товародвижения от фирмы-изготовителя до конечных потребителей (покупателей). Возможны следующие варианты схем товародвижения (для промышленной продукции): а)прямые поставки покупателям со склада предприятия- б)прямые поставки с нескольких складов (магазинов), расположенных в разных городах (районах); в)поставка через дилеров (дилерские компании) (см. Схему № 3). Схема №3. Схема движения консалтингового проекта
В бизнес-плане должна быть предусмотрена организация послепродажного обслуживания, гарантийное и послегарантийное обслуживание, замена комплектующих при плановых ремонтах, наличие сервисных подразделений, предоставление транспортных услуг (автомобильных и железнодорожных) при доставке приобретенного товара с системой страховки крупных партий. Для услуг - это дополнительные консультации и разъяснения в связи с изменениями законов, правовых норм и т.п. Разрабатываемый бизнес-план должен отразить наличие (или отсутствие) такой услуги как послепродажное обслуживание, пояснив ее необходимость при оказании услуг. Одним из главных элементов продвижения товара на рынок является реклама. Главное в рекламе - это индивидуализация товара, т.е. его выделение из общей массы конкурирующих между собой товаров. Посредством рекламы подчеркиваются свойственные только этому товару отличительные черты, такие как оригинальные потребительские свойства, умеренная цена, надежность, долговечность, высокое качество, удобная упаковка. Реклама существует не только для продвижения товара на рынок, но и для укрепления имиджа предприятия. Вместе с тем это дорогостоящее мероприятие, поэтому необходимо найти наиболее приемлемый способ информирования потенциальных покупателей о товаре (услуге). Формирование общественного мнения о фирме и товарах (public relations) является одним из важных элементов при выборе тактики продаж. Консалтинговая фирма «Консалтинг плюс» планирует рекламировать свои услуги следующим образом: 1) реклама. Мы выбрали следующие средства распространения: - пресса (газеты, журналы); - печатная реклама (каталоги, проспекты, визитные карточки) - реклама на транспорте. Консалтинговой фирме «Консалтинг плюс» необходимо тщательно продумать текст обращения, подходящее оформление, привлекающее внимание и подчеркивающее наши хорошие деловые качества; 2) также планируется участие в выставках, ярмарках, посещение деловых семинаров и т.д. Внимание потребителей будет привлекаться с помощью личных контактов. Возможно, эта мера окажется не менее эффективной, чем реклама. Каждый месяц мы будем сравнивать количество потребителей привлеченных каждым из этих способов, и в зависимости от результата распределять денежные средства: сколько тратить на рекламу сколько на проспекты и каталоги. С помощью маркетинговой политики мы планируем обеспечить оптимальный спрос на наши товары, все выше перечисленные методы способствуют продвижению консалтинговых услуг на рынок, что в дальнейшем позволит укоренится в своей нише нашей фирме и занять определенный сегмент рынка .
Проект производственных мощностей и процессов разрабатывают с учетом результатов выполненных маркетинговых исследований по прогнозированию спроса на осваиваемую продукцию или услуги. Понятно, что производственная мощность создаваемого бизнеса должна соответствовать спросу, т.е. вероятному объему продаж. Данный проект должен давать ответы на следующие вопросы: какие технологии положены в основу производства, какую материально-техническую базу (оборудование, площади и т.д.) надо иметь для осуществления выбранных технологий, какой производственной мощностью обладает предприятие (бизнес-единица), какие трудовые ресурсы и в каком количестве требуются для функционирования предприятия (бизнес-единицы). Составленный проект производственных мощностей и процессов позволяет далее подойти к решению вопросов менеджмента и к расчету показателей деятельности предприятия (бизнес-единицы).
Производственный процесс представляет собой совокупность выполняемых в определенной последовательности технологических и вспомогательных операций по производству в нашем случае консалтинговых услуг. Рассмотрим основные этапы технологического процесса: • постановка проблемы; • определение круга источников информации; • сбор необходимой информации; • анализ; • расчет результатов; • выработка необходимых стратегий; • контроль за воплощением на практике; • информационная поддержка. При разработке бизнес-плана составляют укрупненную маршрутную технологическую схему изготовления изделия или выполнения услуги, которая должна показывать последовательность выполнения укрупненных операций (процессов), а также основные сведения об этих операциях (процессах): оборудование, профессия рабочих (операторах). Для лучшей наглядности маршрутную технологическую схему изображают в виде цепочки стандартных символов. . ОПЕРАЦИЯ КОНТРОЛЬ
Рис.2. Символы для обозначения операций. Схема №4. Последовательность технологического процесса постановка проблемы определение круга источников информации сбор необходимой информации анализ расчет результатов выработка необходимых стратегий контроль за воплощением на практике информационная поддержка Выбор оборудования при помощи которого проводятся этапы технологического процесса. Для успешного выполнения этапов производственного процесса нам необходимы: • компьютер хорошего качества (минимальная конфигурация: процессор 486 и ОЗУ 4 Мв); • принтер хорошего качества; • набор компьютерных программ: • справочно-правовые: • бухгалтерские; • программы финансового и маркетингового планирования; • программы оценки эффективности деятельности; • специализированные издания; • помещение; • автомобиль «Жигули».
Производственная мощность - это максимально возможный выпуск продукции определенной номенклатуры или максимально возможный объем выполняемых услуг за планируемый период (обычно год) при наилучшем использовании имеющихся на предприятии ресурсов. Экономические показатели разрабатываемого в бизнес-плане предприятия рассчитывают из условия достижения производственной мощности. Производственную мощность измеряют в натуральных или условно-натуральных единицах. Поэтому при разработке бизнес-плана надо решить, в каких единицах будет оцениваться производственная мощность. В зависимости от характера бизнес-плана задача определения производственной мощности имеет свои особенности: Ситуация - формируется новый бизнес (создание консалтинговой фирмы по исследованию рынка пищевых продуктов). В этой ситуации необходимо сформировать такой парк оборудования, который обеспечит требуемую производственную мощность и равномерную загрузку всех единиц в парке. Производственная мощность должна соответствовать прогнозируемому объему продаж (спросу). Понятно, что создавать мощности, превышающие спрос, нецелесообразно, так как они не будут полностью использоваться, и это негативно скажется на экономике предприятия. Другим ограничителем производственной мощности является наличная площадь производственных помещений, которыми располагает данная фирма. Необходимо сформировать парк оборудования под новый бизнес. Производственная мощность должна быть равна или несколько меньше прогнозируемого спроса. Формирование парка оборудования и расчет его производственной мощности проводят по следующим шагам. 1-й шаг. На основе анализа маршрутной технологической карты составляют перечень необходимого технологического оборудования и указывают нормы времени на выполнение операций на каждой единице оборудования. 2-й шаг. Для каждой единицы оборудования назначают полезный фонд времени работы, который зависит от календарного фонда, сменности работы, продолжительности рабочей смены, плановых простоев оборудования в ремонте и рекомендуемого коэффициента загрузки оборудования в течение рабочей смены. 3-й шаг. Принимают предварительный размер производственной мощности равным прогнозируемому объему продаж (спросу). Рассчитывают количество единиц оборудования каждой j-й группы (модели) по формуле с округлением в большую сторону при превышении более 10%
Где Qc- спрос, прогнозируемый объем продаж; Tj- норма времени на оборудовании j- ого вида мин.; Fnj- полезный фонд времени работы j-единицы оборудования,ч. В нашем случае прогнозируемый объем продаж 40 000 у.е. 4-й шаг. Рассчитывают пропускную способность каждой j-й группы оборудования и устанавливают производственную мощность всего парка оборудования по минимальной пропускной способности. Мощность или пропускная способность j-й группы оборудования:
Производственная мощность всего парка оборудования равна минимальному значению из Mj:
Группа оборудования с минимальной пропускной способностью называется лимитирующей. 5-й шаг. Выясняют, какая производственная площадь потребуется для полученного парка оборудования и впишется ли он в имеющуюся площадь на предприятии. Размер производственной площади, занимаемой одной единицей оборудования, определяют по ее габаритным размерам в плане и увеличивают в 5-6 раз, чтобы учесть площади вокруг оборудования, проходы и проезды. Для примерных оценок можно указать, что удельная площадь приходящаяся на один станок в механообрабатывающих цехах, равна 20-25 кв. м для малых станков, 35-45 кв. м для средних станков, 70-150 кв. м для больших станков. 6-й шаг. Если имеющаяся на предприятии производственная площадь недостаточна для размещения рассчитанного парка оборудования, то парк сокращают так, чтобы вписаться в заданную площадь и минимально при этом сократить мощность. После такой корректировки состава парка оборудования требуется снова пересчитать производственную мощность. Так как фирма «Консалтинг плюс», только начинает свою деятельность. Поэтому производственную мощность мы можем рассчитать только приблизительно. Предположим что цена за 1 человеко-день:500 Желаемый уровень дохода: 40 000 Рассчитаем: мощность производства по оказанию фирмой консалтинговых услуг = Доход/ цену за 1 человека = 40 000/ 500 = 80 человеко-день. Мощность производства: 80 человеко-день.
Производственные помещения представляют собой недвижимое имущество ( недвижимость), которое фирма либо имеет в собственности , либо арендует. Фирма «Консалтинг плюс» собирается арендовывать помещение под офис, основные требования к нему:
Средства под аренду офиса фирмы «Консалтинг плюс» будут взяты из кредита. Кредит на сумму –300 000 у.е. под 10% годовых. На первом этапе кредит необходим, так как начальный этап подует значительно больше денежных средств, чем имеют учредители. В качестве обеспечения кредита будет предоставлена квартира, принадлежащая генеральному директору. Кредит предполагается использовать следующим образом: Приобретение необходимого оборудования 8340 Заработная плата 5500 Платные услуги 1120 Реклама 3000 Аренда 700 Страховка 500 % за кредит 4167 Прочие расходы 200 Итого: 23527 Непредвиденные расходы 3000 Всего 26527 Остаток 23473 Таблица № 2.1. Схема возврата кредита
Известно, что наиболее точный метод расчета численности производственных рабочих исходит из нормативной трудоемкости выполнения работ (операций). Однако, во-первых, этот метод применим только к сдельным, нормируемым работам, во-вторых, когда накоплена информация о трудовых нормах и нормативах применительно к освоенной аналогичной продукции. При разработке бизнес-плана разработчикам приходится пользоваться приближенными методами, используя скудную информацию о проектируемом производственном процессе. Наиболее простым и логичным, хотя и не слишком точным методом определения численности рабочих для организуемого производства (бизнеса) является метод расстановки по рабочим местам. Суть метода заключается в том, что каждая операция имеет то или иное количество рабочих мест, а рабочие места должны быть заняты рабочими. Обычно, количество рабочих не равно строго количеству рабочих мест. При использовании метода расстановки по рабочим местам надо учитывать следующее:
В силу перечисленных выше причин подсчет числа рабочих целесообразно выполнять, анализируя последовательно каждую операцию в маршрутной технологической см. схему №3. Для работы нашей консалтинговой фирмы «Консалтинг плюс» нам потребуется следующий персонал:
Как мы видим фирма «Консалтинг плюс» представляет собой малое предприятие в форме Закрытого Акционерного общества. В составе персонала не более 10 человек. Предполагается также использовать вспомогательных рабочих вне штата, а именно: для распространения рекламных буклетов и брошюр. В перспективе фирмой планируется создать собственный отдел статистических исследований и отдел рекламы, что приведет к расширению структуры фирмы и привлечению нового персонала. Планируется расширить фирму до 100 человек.
Важной частью предприятия является его система управления. Система управления включает в себя: 1) персонал, занятый управлением и обслуживанием деятельности предприятия; 2)организационно-управленческие технологии, охватывающие установленные организационные процедуры регулярно выполняемых работ; 3) материально-техническую базу процессов управления (компьютеры, локальные сети, средства связи, множительная техника, специальные компьютерные программы и базы данных). Разработка бизнес-плана включает разработку системы управления. При этом необходимо:
Организационная структура - это внутреннее устройство системы управления предприятием, включающее совокупность структурных единиц и должностных лиц, взаимную соподчиненность этих структурных единиц, взаимосвязи структурных единиц как между собой, так и с производственными единицами. Основные принципы, которыми следует руководствоваться при разработке организационной структуры, заключаются в следующем:
В то же время реальные организационные структуры не следует слепо воспроизводить, так как многие из них страдают такими недостатками, как 1) чрезмерная загрузка первых руководителей; 2) дублирование работ разными подразделениями и руководителями; 3) неравномерная загрузка подразделений; 4) большое количество руководящих должностей при небольшой численности исполнительского персонала; 5) необеспеченность некоторых работ соответствующим персоналом. Организационно-правовая форма (ОПФ) нашего фирмы «Консалтинг плюс» - Закрытое акционерное общество . Владельцы: генеральный директор и маркетологи. Уставной капитал общества состоит из вкладов учредителей и составляет в целом: • квартира (генеральный директор): 50000$; • денежные средства (маркетологи): 20000$; В случае банкротства и по заключенным договорам каждый учредитель отвечает в размере своего вклада, а фирма всем своим имуществом. Обоснование ОПФ. 1. Для создания успешной работы общества необходим значительный капитал. Уставной фонд Закрытого акционерного общества фирмы образован из вкладов четырех человек, то есть ООО как компания одного лица не подходит. 2. Стабильный по составу характер участников также обеспечивает успешную работу общества. Область работы нашей фирмы достаточно рисковая, так как информация изменяется и устаревает чрезвычайно быстро. Поэтому оптимальная ответственность - в пределах только своего вклада, а не всем своим имуществом как в товариществе. Для того чтобы разработать правильную и надежную организационную структуры фирмы для начала были выделены следующие параметры влияющие на ее содержание и структуру. Таблица № 3.1. Руководитель и подразделения фирмы.
Анализируя данную таблицу руководством фирмы «Консалтинг плюс» был разработан следующий тип организационной структуры управления.
Схема №5. Организационная структура фирмы «Консалтинг плюс». Генеральный директор Маркетолог-собиратель информации Маркетолог-аналитик Маркетолог-стратег Бухгалтер Секретарь В дополнение к вышеизложенному рассмотрим обязанности и работников и требования к ним: 1.Генеральный директор- женщина 23 лет с дипломом магистра об окончании ВУЗа по специальности «Экономика» - занимается заключением сделок, ведет переговоры с клиентами, посещает выставки и конференции, ведет подбор кадров, отвечает за поставку оборудования. 2. Маркетолог- собиратель информации - женщина 27 лет с дипломом магистра об окончании ВУЗа по специальности «Информационные технологии» - занимается поиском и отбором необходимой информации, отвечает за своевременное приобретение специализированных изданий, обеспечивает агентству современное программное обеспечение Опыт работы в данной сфере не менее 4-х лет. 3. Маркетолог-аналитик - мужчина 30 лет с дипломом магистра об окончании ВУЗа по специальности «Маркетинг и анализ современных рыночных отношений» с опытом работы - не менее 6 лет -анализирует информацию, собранную его коллегой, производит расчеты, делает выводы, предоставляет свои результаты для работы маркетолога, занимающегося разработкой стратегии. 4. Маркетолог-стратег - мужчина 30 лет с дипломом магистра об окончании ВУЗа по специальности «Маркетинг и анализ современных рыночных отношений» - на основе полученного анализа разрабатывает варианты стратегии в соответствии с целями и задачами, определенным клиентом. При необходимости вместе с Маркетологом-аналитиком периодически оценивает эффективность Деятельности фирмы при использовании предложенной стратегии. 5. Бухгалтер - женщина 26 лет с дипломом бакалавра об окончании ВУЗа по специальности «Бухучет и анализ финансовой деятельности», с опытом работы - не менее 4-х лет - ведет всю финансовую, деятельность фирмы: расчет доходов, начисление и уплата налогов распределение прибыли, начисление амортизации, расчет и выдачу зарплаты. - Секретарь- привлекательная, коммуникабельная женщина 24 лет, с сертификатом об окончании годичных курсов секретарей-референтов, с опытом работы не менее двух лет - отвечает за организацию делопроизводства, дает справки по телефону, встречает клиентов, выполняет деловые поручения руководителя, подготавливает образцы документов и т.д. Качества, необходимые нашим работникам: - добросовестность; - ответственность; - дисциплинированность; - порядочность; - честность; - вежливость; - коммуникабельность; - серьезность; - высокий профессионализм.
Матрицу РАЗУ составляют для того, чтобы уточнить состав служебных функций, которые должен выполнять управленческий и обслуживающий персонал, и распределить эти функции между отдельными исполнителями и структурными единицами. Матрица РАЗУ может охватывать как весь персонал предприятия, так и персонал в отдельных направлениях (блоках). В строках матрицы записывают служебные функции (основные задачи), которые необходимо выполнять для нормальной деятельности предприятия. Служебная функция - наиболее весомый и регулярно выполняемый комплекс работ. Служебные функции, закрепленные за каким-либо подразделением, вносят в положение об этом подразделении. Служебные функции, закрепленные за каким-либо должностным лицом, отражаются в должностной инструкции этого лица. В столбцах матрицы указывают подразделения и (или) отдельных исполнителей. Для малого предприятия обычно указывают все подразделения и отдельных руководителей (исполнителей). Для средних и крупных предприятий составляют несколько матриц РАЗУ для каждого направления (блока) в отдельности. В этом случае в столбцах будут обозначены только те подразделения, руководители и исполнители, которые входят в рассматриваемый блок. На пересечении строки и столбца показывают степень участия конкретного подразделения или лица в выполнении конкретной служебной функции. Для этого применяют следующие условные обозначения: У- утверждение документов; К - контроль исполнения и координация; Р- разработка документов; С- участие в виде согласования (визирования документов); И- информационное обеспечение. Таблица №3.2. Матрица разделения административных задач управления для экономико-финансовой службы фирмы
Обозначения к табл.3.2: У- утверждение документов; К- контроль исполнения и координация; Р-разработка документов; С- участие в виде согласования; И- информационное обеспечение. Последующий анализ составленной матрицы РАЗУ позволяет решить следующие задачи:
Система управления предприятием эффективно функционирует тогда, когда все основные, регулярно повторяющиеся процессы (работы), выполняются по строго регламентированной, наиболее рациональной технологии. Технология управления по отдельным задачам управления должна быть отражена в специальном документе - организационной процедуре. Организационная процедура - это описание технологии выполнения операций по решению определенной задачи с указанием последовательности, сроков и исполнителей операций, порядка образования и движения документации, используемых технических средств. При разработке бизнес-плана организационные процедуры разделяют на типовые, часто повторяющиеся задачи управления, например, как:
Наличие организационных процедур освобождает руководителей от необходимости каждый раз объяснять подчиненным работникам установленный порядок выполнения работ. Введение организационных процедур повышает ответственность исполнителей. Каждый работник должен хорошо знать документы на процедуру, уяснить свои полномочия и ответственность. Особое значение организационные процедуры приобретают в условиях функционирования интегрированной АСУ на предприятии, когда некоторые операции выполняются с использованием компьютерных средств. Основным документом организационной процедуры является блок-схема алгоритма движения информации, где отражена последовательность операций формирования и движения всех видов документов; даны сведения о форме документов; показаны исполнители и применяемые технические средства; компьютерные программы и массивы. На блок-схеме организационной процедуры каждый шаг алгоритма Ь изображают некоторой геометрической фигурой - блоком. Блокам соответствуют различные геометрические символы в зависимости от действия, которое они описывают. Схема № 2. Блок – схема организационной процедуры « Расчет производственной программы фирмы» Стратегический план Маркетолог - собиратель Маркетолог - стратег Обработанная информация Анализ информации Маркетолог - аналитик Информация
При разработке бизнес-плана выполняют расчет потребных инвестиций и текущих операционных затрат. Результаты этих расчетов используют для определения показателей экономической эффективности рассматриваемого проекта. В нашем случае создание консалтинговой фирмы «Консалтинг плюс». Данный раздел должен отражать следующие вопросы:
Для принятия окончательного решения по консалтинговому проекту (создание консалтинговой фирмы) необходимо четко определить инвестиции и производственные издержки, учитывая, что прибыльность проекта будет в конечном счете зависеть от их размеров, структуры и графика осуществления. Инвестиции и основные элементы производственных издержек сводятся в финансовом плане с тем, чтобы рассчитать общие инвестиционные затраты и определить финансовую и экономическую рентабельность проекта. При сведении воедино суммы инвестиций и производственных издержек особое внимание следует обратить на график их осуществления, поскольку эти сроки оказывают влияние на движение наличностей при реализации проекта и его норму прибыли. Планирование инвестиций и производственных издержек следует осуществлять на годичной основе с учетом результатов анализа движения наличности. Капиталообразующие инвестиции (инвестиционные затраты) включают в себя капитальные вложения, оборотный капитал, а также прочие единовременные вложения, необходимые для реализации проекта. Капитальные вложения – это инвестиции в основной капитал (основные средства), в том числе затраты на строительство зданий и сооружений, приобретения машин, оборудования, транспортных средств. Основной капитал – складывается из первоначальных инвестиций и капитальных затрат на подготовку производства. При регистрации проекта капитальные вложения трансформируются в основные средства (фонды) фирмы. Необходимые капитальные вложения включают в себя:
Рассмотрим порядок расчета основных компонентов капитальных вложений. Стоимость помещения ( здания, части здания ). Для расчета используются следующие показатели:
Где Sб- базисная стоимость строительства одного кв.м. здания; Кт- коэффициент типа здания ( для производственных –0.5, для административных –1); Км- коэффициент, учитывающий характер стен материала ( кирпич- 1,5; железобетон и другие – 1); Кз- коэффициент территориальной зоны , например Москва зона –2 К нж – коэффициент качества нежилого помещения
Где Квп- коэффициент, учитывающий высоту потолков (в производственном- 0,07, в административном – 0,04); Куд- коэффициент, учитывающий удобство местоположения здания (до 200 м. от метро –0.54). В нашем проекте не рассчитывается так как фирма «Консалтинг плюс» арендует помещение под офис. А стоимость арендованных помещений не входит в расчет капитальных вложений. Стоимость оборудования. Рассчитывается исходя из количества единицы суммы оборудования в парке (см. подраздел 2.2.) и цены за единицу оборудования. Так как у нас новая фирма, поэтому цена на новое оборудование на момент расчета была взята из прайс-листов бюллетеней цен. Так как цены содержат НДС, надо их очистить, разделив на 1,2 ( при ставке НДС-20%). Таблица № 4.1.Расчет стоимости приобретенного нового оборудования фирмой «Консалтинг плюс»
Стоимость оборотного капитала. Рассчитывается укрупнено по формуле:
Где Ос- стоимость оборотных средств; Sм- сумма материальных затрат за год; Нос- норматив запаса материалов в календарных днях ( от 5 до 10 дней). Ос= 8340 тыс. рублей. Рассчитаем сумму капиталообразующих инвестиций. Таблица № 4.2. Расчет суммы капиталообразующих инвестиций
Операционные затраты – это расходы связанные с операционной деятельностью фирмы. Практически все операционные затраты включают в себя себестоимость продукции в нашем случае услуг. Сумму операционных затрат рассчитывают на готовый выпуск продукции ( услуг), когда проект выйдет на объем производственной мощности. Для начала рассчитаем прямые производственные затраты, к которым относятся затраты на основные материалы, технологические ( топливо, энергию), заработную плату основных рабочих, отчисления на социальные цели. Прямые затраты удобнее рассчитывать на единицу услуги. Затраты на основные материалы. Рассчитывают умножая норму расхода материала по каждой марке на цену этого материала. В итоге затраты на основные материалы у нас составили. При параметрах: Цена товара ( услуги) за 1 человеко-день –500 у.е. Норма расхода материала –8 человеко-день Получим Затраты на основные материалы составят 4000 у.е. Затраты на покупные коплектующие изделия Определяют прямым счетом:
Где Ni- применяемость i-го комплектующего изделия; Цi- цена 1 шт; i-го – комплектующего изделия (без НДС);
Рассчитаем затраты на покупные изделия нескольких видов. Таблица № 4.3.1. Расчет затрат на покупные комплектующие изделия на одно изделие « Компьютер»
Таблица № 4.3.2. Расчет затрат на покупные комплектующие изделия на одно изделие « Принтеры»
В общей сложности затраты по всем комплектующим изделиям составят 8427,5 у.е. Затраты на технологические цели ( на энергию). Составят примерно 100 у.е. в месяц.
В разделе 2.4. была определена численность персонала основных и вспомогательных рабочих, а в п.3.1. численность управленческого и обслуживающего персонала на фирме «Консалтинг плюс». Теперь рассчитаем заработную плату персонала, чтобы сделать такой расчет необходимо распределить персонал по квалификационным и персональным категориям, от которых зависит размер оплаты одного работника, а также установить соотношение в оплате труда работников разных категорий, задать минимальный или средний уровень оплаты труда одного работника, соответствующего реальным условиям на данный момент времени, когда разрабатывается бизнес план. В настоящее время наиболее прогрессивной системой в организации заработной платы является так называемая «гамбургская « модель, распространенная на предприятиях Германии. Наша фирма тоже решила применить опыт Германских фирм на себе. Одним из постулатов этой модели является строгое соблюдение пропорций в размерах оплаты труда разных категорий работников: от секретаря до генерального директора. В рамках отдельно взятой уровневой ступени могут выполнятся различные по сложности работы, поэтому сделано дополнительное ранжирование должностей ( работ) на квалификационные разряды. Таких разрядов всего установлено 10, причем количество квалификационных разрядов на каждой ступени свое. Так для первой ступени - рабочие установлены 4 разряда с 1 по 4; для второй ступени – техники и служащие – один разряд второй; для третьей категории – специалисты всех направлений – три разряда: третий, четвертый, пятый. Таблица 4.4. Распределение должностей работников по уровневым ступеням и квалификационным разрядам.
Каждому квалификационному разряду поставлено в соответствии среднее значение коэффициента сложности, ответственности и значимости работы Ксоз. Минимальное Ксоз равно единице. Максимальное восьми. В таблице № 4.5. приведены значения коэффициента сложности, ответственности и значимости для разных квалификационных разрядов. Таблица №4.5. Шкала коэффициента сложности, ответственности и значимости
Рассчитаем фонд заработной платы пероснала фирмы «Консалтинг плюс» и занесем данные в таблицу.
Таблица № 4.6. Расчет фонда заработной платы фирмы.
Расчет фонда заработный платы был рассчитан на 1 месяц, так как фирма «Консалтинг плюс» только начала работать.
Косвенные расходы относятся к постоянным ( условно-постоянным ) расходам. Их сложно разнести по отдельным услугам, поэтому их рассчитывают в общей сумме за отдельный период, в нашем случае за 1 месяц. В зависимости от выполняемых функций фирмы косвенные расходы подразделяют на группы:
Общепроизводственные и общехозяйственные расходы рассчитываются совместно. Сумму косвенных расходов сопоставляют с годовым фондом заработной платы ( в нашем случае за 1 месяц) основных рабочих и вычисляют процент косвенных расходов, который необходим в дальнейшем для составления калькуляции себестоимости. Рассмотрим таблицу сметы косвенных расходов за 1 месяц. Таблица №4.7.Смета косвенных расходов за 1 месяц.
Полную себестоимость единицы продукции ( в нашем случае услуги) получают составлением постатейной калькуляции. Полученная в результате калькулирования себестоимость одной услуги используется далее для расчета и обоснования цены, а также для анализа безубыточности проекта по созданию консалтинговой фирмы «Консалтинг плюс». Калькуляцию себестоимости единицы продукции ( услуги) составляют по форме. Таблица №4.8. Калькуляция себестоимости услуги.
Ранее в подразделе 1.4. был определен уровень цены исходя из рыночных цен на аналогичные услуги. Определим показатель рентабельности продаж ( долю прибыли в цене) по средней рыночной цене:
Где Ц- цена услуги ( без НДС); Сп- полная себестоимость услуги. Если Кр? 10% . то изделие считается низкорентабельным. Если Кр =10….20%, то изделие считается рентабельным. При Кр? 20% - изделие признается высокорентабельным. По результатам оценки показателя рентабельности принимается окончательное решение о размере цены на услуги. Рассчитаем рентабельность наших услуг: Кр = 22%. Рентабельность данных видов услуг считается высокорентабельным. Выбор окончательного значения цены необходимо сопроводить комментарием о том какой ценовой политике будет придерживаться наша фирма. В качестве метода определения базовой Цены мы выбрали метод маржинальных издержек, имеющий следующие преимущества: - обеспечивает полное покрытие затрат и максимизацию прибыли - лучше подходит к нашей сфере деятельности и применим практически везде. У нашего товара высокая цена и качество, поэтому наилучшей будет стратегия премиальных наценок, так как: - наблюдается достаточно высокий уровень текущего спроса со стороны многих покупателей; - выгодно производить даже небольшой объем товара; - высокая цена поддерживает образ высокого качества товара. Наша фирма планирует производить новую оригинальную услугу по предоставлению консалтинговых услуг на рынке пищевых продуктов, поэтому цену (без НДС) устанавливают, задаваясь показателем рентабельности ( около 15-20%), в нашем случае она 22%
Где Кр.пл – плановый показатель рентабельности продаж. Рассчитаем цену на наши услуги: Ц= 4543 у.е.
Оценку экономической эффективности бизнес-плана в бакалаврской работе выполняют с помощью простых (приближенных) показателей: интегрального или сравнительного экономического эффекта, рентабельности инвестиций и простого срока окупаемости капитальных вложений. Так как в этих расчетах не рассматривается динамика затрат и результатов на протяжении срока жизни проекта, то говорят о статической постановке задачи4). Оценка экономической эффективности предполагает сопоставление получаемого дохода (результата) с затратами. Чем больше доход повышает затраты, тем выше эффективность рассматриваемого проекта. Если в проекте можно определить чистый доход (выручку), то рассчитывают так называемый экономический эффект. Если чистый доход не поддается расчету, то оценивают сравнительный экономический эффект, показывающий ту дополнительную выгоду, которую получает предприятие от внедрения проекта, по сравнению с тем состоянием, когда все остается без изменения. 4.6.1. Проект «от нуля» Проект «от нуля» - это проект по созданию нового бизнеса на новом организуемом предприятии или уже действующем предприятии, которое подвергается частичной реорганизации. У данных проектов возможно определить экономический результат в виде чистого дохода. К числу указанных проектов относятся проекты по освоению новой продукции или новых услуг, по освоению модернизированной продукции, разработанной на базе ранее выпускавшейся продукции, по расширению производственных мощностей и увеличению объема выпуска продукции или выполняемых услуг. Во всех случаях речь идет о конечной продукции или конечных услугах, на которые имеются рыночные цены. Основными показателями экономической эффективности таких проектов является интегральный экономический эффект за срок жизни (расчетный горизонт) проекта. Упрощенная модель расчета интегрального экономического эффекта построена на ряде допущений по динамике результатов и затрат на протяжении расчетного горизонта. Во-первых, допускают, что практически все капитальные вложения (инвестиции) осуществляются вначале проекта или на 0-м шаге (годе). Во-вторых, принимают, что на протяжении расчетного горизонта, выраженного в годах, результаты (доходы, поступления) и текущие затраты поддерживаются стабильно на среднем уровне. При этих допущениях формула для расчета интегрального эффекта имеет вид :
где Р- среднегодовые результаты (доходы, поступления); И - среднегодовые операционные затраты (без амортизации); К - сумма капитальных вложений (инвестиций) на реализацию проекта; г - ставка дисконта; Кам - годовая норма амортизации основных фондов, которую рассчитывают по правилу сложных процентов:
n- расчетный горизонт или срок жизни проекта в годах. Поясним порядок определения исходных данных в приведенной выше формуле интегрального эффекта. Среднегодовые результаты Р - это среднегодовая выручка (поступление денежных средств от реализации продукции или услуг без НДС). Этот показатель соответствует году, когда предприятие полностью осваивает производственную мощность: Р = ЦМ, где М - производственная мощность предприятия в натуральных единицах, М=80 чел. дней. Ц - установленная цена единицы продукции на начало реализации проекта, т.е. на 0-й год (см. подраздел 4.5).Цена консалтинговых услуг нашей фирмы равна 4543 у.е Таким образом Среднегодовая выручка Р= 40 000 у.е. Среднегодовые операционные затраты (без амортизации) И рассчитываются следующим образом:
где V - переменные затраты на единицу продукции или услуг (см. табл.4. 8) V=20 355у.е.; Sn.б.а. - сумма постоянных затрат за год (без амортизации) (см. строка 6 в табл.4. 8) Sn.б.а. =18 247,5 у.е.; М- производственная мощность, достигаемая при реализации проекта. Рассчитаем И= 20 355*80 +18247,5 = 16466,5 у.е. Сумму капитальных вложений К выбирают как итог из табл.4.2. К= 26527 у.е. Ставка дисконта r. Различают реальную и номинальную (с учетом инфляции) ставку дисконта. Если расчет показателей результатов и затрат выполняют в твердой валюте, например, в долларах США или в так называемых у.е., то применяют реальную ставку дисконта. Во всех случаях сначала оценивают реальную ставку дисконта по формуле: r = rf+rp, где rf - безрисковая ставка дохода; rp - премия (доплата) за риск. В качестве безрисковой ставки берут ставку дохода государственных облигаций за год. Информация об этих ставках в годовых процентах регулярно публикуется в таких изданиях, как «Эксперт», «Ведомости» и других. Причем выбирают облигации того транша, срок погашения которых соизмерим со сроком жизни проекта. Премия (доплата) за риск зависит от степени рискованности проекта. Для мало рискованных проектов (переоснащение производства) rр= 3-5%. Для проектов средней рискованности (наращивание мощности) rр= 5-8%. Для проектов высокого риска (освоение принципиально нового продукта) rр =8-10% и более. Когда расчет ведут в рублях, применяют номинальная ставка дисконта, которая может быть определена исходя из формуле И. Фишера:
где i - годовой темп инфляции (в долях единицы). Годовой темп инфляции (т.е. рост потребительских цен) следует выбирать как прогнозный на перспективу. В частности информацию о темпе инфляции, который назначает Правительство России при планировании государственного бюджета на очередной год. Расчетный горизонт или срок жизни проекта n в годах выбирают с учетом характера проекта. Рассчитанный горизонт времени, в течение которого осуществляется проект результаты. Срок жизни проектов по освоению новых консалтинговых услуг равен времени осуществления проекта и времени, в течение которого будет выпускаться данные услуги до момента прекращения их выпуска. Для различных моделей проекта этот период составляет от 7 до 15 лет. У Консалтинговой фирмы «Консалтинг плюс» этот срок составляет 7 лет. Индекс доходности PI - отношение текущей хода к сумме инвестиций:
Если PI > 1, то проект эффективен, если PI < 1, то проект убыточен. Если PI = 1, то дисконтированный чистый доход от проекта равен нулю. Рассчитаем:
Рентабельность инвестиций Ринв (другое название - простая норма прибыли) представляет собой отношение чистой прибыли, получаемой в тот год, когда производство выходит на полную мощность, к сумме инвестиций (капитальных вложений):
где Пчист - сумма чистой прибыли за год; К - сумма капиталообразующих инвестиций (см. табл.4.2).Где К=26527 у.е. Чистая прибыль за год при полном использовании производственной мощности: ПЧист = (Ц-Сп)М(1-Нпр), где Нпр -ставка налога на прибыль в долях единицы, в 2003 г, Нпр=0,24 (24%). Рассчитаем: Пчист= ( 6820-4543)80(1-0,24) =13844,2,6 у.е. Pинв= 13844,2,6/ 26527)*100%= 5,2% Нижний приемлемый уровень рентабельности инвестиций зависит от характера проекта и степени его рискованности. В табл.4.9. приведены рекомендуемые значения рентабельности инвестиций для разных по назначению проектов Таблица 4.9. Рекомендуемые значения рентабельности инвестиций
Простой срок окупаемости в годах Ток - период времени по истечении которого общая сумма получаемой от проекта чистой прибыли достигнет величины, равной сумме вложенных в проект инвестиций:
Рассчитаем Ток= 26527/13844,2» 2 года Как видно, простой срок окупаемости является величиной обратной рентабельности инвестиций. Результаты расчетов показателей эффективности «от нуля» сводят в табл.4. 10.
Таблица 4.10. Показатели экономической эффективности бизнес плана консалтинговой фирмы »Консалтинг плюс»
Завершающей частью любого бизнес-плана является выявление и анализ рисков, которые могут возникнуть при реализации проекта. Риски можно подразделить на четыре основных вида: финансовые, коммерческие, производственные и специфические. В ходе качественного анализа необходимо выявить и описать вероятные риски, свойственные разработанному проекту. Кроме того, необходимо установить, на каком непосредственно показателе скажется данный риск и в какой степени может ухудшиться данный показатель. Финансовые риски. Эти риски связаны с ухудшением условий финансирования (в частности, кредитования) данного проекта. Ухудшение конъюнктуры на финансовом рынке может привести к росту банковских кредитных ставок. В результате первоначально заложенная в проект ставка дисконта может не удовлетворять инвестора. Это заставит пересмотреть размер ставки дисконта в сторону ее повышения. Коммерческие риски. Эти риски возникают в связи с ухудшением конъюнктуры как на рынке готовой продукции, так и на рынке приобретаемых материалов, электроэнергии и комплектующих изделий. Риск сокращения объемов продаж может быть вызван как общим уменьшением спроса на данную продукцию в данном регионе по тем или иным причинам, так и появлением нового конкурента (отечественного или зарубежного), который оттянет часть покупателей на себя. Чем свободнее и объемнее рынок, тем больше вероятность появления все новых и новых конкурентов. Этот риск повышается, если наше предприятие только начинает поставки своей продукции и ему еще предстоит завоевать позиции на рынке. Риск необходимости снизить цену возникает вследствие того, что конкуренты могут идти на демпинг или поставить на рынок более конкурентоспособную продукцию с лучшим соотношением «цена» - «качество». Риск резкого повышения цен на потребляемые материалы, энергоносители и комплектующие изделия зависит от их объемов приобретаемых предприятием. Чем больше материалов и комплектующих изделий приобретает предприятие от разных поставщиков, тем выше вероятность такого риска. Риск также возрастает тогда, когда нет выбора другого поставщика. В последнее время усилился риск резкого роста тарифов на электроэнергию. Производственные риски могут приводить к росту себестоимости продукции, сокращению объемов выпуска и росту процента брака. Риск частых поломок оборудования приводит к росту затрат на ремонт и содержание оборудования, увеличению его простоев в ремонте, что снижает производственную мощность. Этот риск тем выше, чем больше износ оборудования, ниже его надежность и много трудностей с заменой. Кроме того, по причине данного риска могут расти потери от брака в себестоимости. Существует также риск необходимости повысить расходы на оплату труда работникам, на мероприятия по безопасности труда, на экологические мероприятия. Необходимо учитывать и риск, связанный с ростом цен на инструменты и оснастку. Специфические риски - это те риски, которые вытекают из специфики данного проекта. Например, предприятие, потребляющее сельскохозяйственное сырье или материал, должно иметь в виду риск неурожая. На предприятиях, производящих товары народного потребления, имеется риск резкой смены потребительских предпочтений под влиянием моды. На предприятиях, производящих нефтепродукты и другие легковоспламеняющиеся вещества, имеется повышенный риск возникновения взрыва или пожара. В результате качественного анализа рисков составляют полный перечень возможных рисков, отмечают их причины и последствия. Проведение анализа рисков покажем на примере Созданной нами консалтинговой фирмы "Консалтинг плюс".
Содержание бизнес-плана заключается в организации фирмы по оказанию консалтинговых услуг на рынке пищевых продуктов. Срок жизни проекта равен 3-м годам. Возможные источники возникновения рисков на фирме: - недостаточная информация о спросе на данный товар/услугу - недостаточный анализ рынка; - недооценка конкурентов; - падение спроса на данный товар/услугу. Результаты качественного анализа рассматриваемого бизнес-план по оказанию консалтинговых услуг фирмой «Консалтинг плюс» приведены в таблице № 7.
Таблица №5.1. Качественный анализ рисков бизнес-плана по оказанию консалтинговых услуг фирмой «Консалтинг плюс».
После проведенного качественного анализа рисков приступают к их количественному анализу.
Количественный анализ рисков проекта заключается в определении чувствительности (эластичности) показателя экономического эффекта проекта к факторам риска, которые были установлены ранее при качественном анализе рисков. Коэффициент эластичности экономического эффекта к фактору риска показывает, на сколько процентов снизится экономический эффект при ухудшении показателя риска на один процент. Коэффициент эластичности эффекта по отношению к i -му фактору риска:
Эб- базисное значение экономического эффекта в бизнес-плаке; Xбi- базисное значение показателя 1-го фактора в бизнес-плане; БЭi- относительные изменения эффекта и показателя i-ro фактора относительно базисного уровня. БXi- относительные изменения эффекта и показателя i-ro фактора относительно базисного уровня. Количественный анализ рисков выполняют в такой последовательности: 1) оценивают вероятные изменения влияющих и зависимых показателей, характеризующих факторы риска в бизнес-плане; 2) рассчитывают значения экономического эффекта (интегрального или сравнительного - в зависимости от того, как это принято в проекте) при изменении каждого показателя риска в отдельности; 3) рассчитывают абсолютное и относительное изменение экономического эффекта; 4) рассчитывают коэффициент эластичности эффекта к каждому фактору и по величине этого коэффициента назначают ранги значимости рисков; 5) выявляют наиболее значимые риски и по ним прогнозируют пессимистический сценарий; 6) намечают меры нейтрализации рисков в случае пессимистического сценария. Количественный анализ рисков проиллюстрируем на приведенном выше примере бизнес-плана по оказанию консалтинговых услуг на примере фирмы «Консалтинг плюс». Изменения влияющих показателей, базисные значения зависимых показателей риска в бизнес-плане, их вероятные изменения и новые значения при неблагоприятном стечении обстоятельств приведены в табл.5.2. Таблица 5.2. Расчет показателей фактора риска в у.е.
Затем будут рассчитаны новые значения экономического эффекта (на примере интегрального экономического эффекта) при новых значениях соответствующих экономических показателей. При проведении количественного анализа рисков по бизнес-плану фирмы «Консалтинг плюс», были рассчитаны следующие виды рисков: 1) Риск потери времени: 0,1. 2) Риск имущественный: 0,5. 3) Риск денежный: 0,5. 4) Риск трудовой: 0,2. 5) Риск нанесения вреда окружающей среде: 0,05. 6) риск связанный с собственным здоровьем 0,3. 7) Риск престижа, «потери лица»: 0,4. 8) Политические риски: 0,4. 9) Риск форс-мажорных обстоятельств: 0,2. На основе полученных данных можно сделать следующие выводы. 1.Самыми не благоприятными рисками для данного проекта организации консалтинговой фирмы «Консалтинг плюс» является:
Если мы помним, в случае банкротства и по заключенным договорам каждый учредитель отвечает в размере своего вклада, а предприятие всем своим имуществом.
Уставной капитал общества состоит из вкладов учредителей и составляет в целом: • квартира (генеральный директор): 50000$; • денежные средства (маркетологи): 20000$; Здесь же прибавляется риск не возврата кредита. Напомню фирма «Консалтинг плюс» взяла кредит на сумму 300 000 у.е., сумма возврата (сумма - 30000 у.е,10,0% годовых). 2. Следующими не менее неблагоприятными рисками являются:
3. Другими менее вероятной группой рисков является:
Действие перечисленных рисков может быть ограниченно: а) регулярным анализом рыночной ситуации; б) разработкой эффективной рекламы и других средств привлечения клиентов; в) своевременной разработкой и введением новых услуг; г) анализом действий конкурентов; д) разумным распределением рабочего времени; е) строгим контролем движения денежных и иных активов; ж) распылением рисков: страхование, вложение части средств в государственные ценные бумаги.
Условия безубыточности проекта выявляют на основе маржинального подхода. Для этого все операционные затраты подразделяют на переменные и постоянные (условно-постоянные). Деление затрат на переменные и постоянные является довольно сложной задачей. В данной работе с некоторым приближением к переменным относят прямые производственные затраты, а все косвенные расходы — к постоянным затратам. Точка безубыточности или критический объем выпуска (продаж) в натуральных единицах (например, в штуках) определяют по формуле:
где Sn - сумма постоянных затрат за год в нашем случае она равна 18 942,5 у.е. таблица 4.7.строка 3.; Ц - окончательно принятая цена одного изделия; V -переменные затраты на одно изделие (см. табл.4.8.).V=20 355у.е. При критическом объеме выпуска прибыль равна нулю. Определяем запас финансовой прочности при достижении производственной мощности:
где М - производственная мощность предприятия. Равна 80 чел. Дня. Запас финансовой прочности показывает, насколько процентов может снизиться выручка (например, вследствие сокращении спроса) без серьезной угрозы для финансового положения предприятия. Если этот показатель меньше 20%, то производство данной продукции считается финансово рискованным. Рис.3.Графический метод нахождения точки безубыточности по данным консалтинговой фирмы «Консалтинг плюс». Рис.3. Положение точки безубыточности Расчет точки безубыточности: Общая сумма расходов: 18942,5. Цена за 1 человеке -день: 500. Минимальное количество человеко-дней: 38 В первый год реализации бизнес-плана консалтинговой фирмы «Консалтинг плюс» выпуск продукции ниже производственной мощности (на 20-40%). Поэтому нужно выяснить будет ли рентабельным производство услуг в первый год его освоения. Рентабельность продаж в первый год реализации бизнес-плана :
где bi — выручка от реализации продукции в первый год, B1 = ЦQi; Q1-объем выпуска (продаж) в первый год в натуральных единицах. Запас финансовой прочности в первый год реализации бизнес-плана:
Рассчитаем данные показатели используя финансово-экономические параметры фирмы «Консалтинг плюс» по оказанию консалтинговых услуг в сфере исследования пищевых продуктов. Производственная мощность фирмы по оказанию услуг составляет 80 шт, полная себестоимость 22717 у.е. Цена за одну услугу 500 у.е. Переменные затраты в составе себестоимости 6820 у.е. Сумма годовых постоянных затрат 12122,5 у.е. Критический объем выпуска продаж: Qкр= 40 000 у.е. Запас финансовой прочности при достижении производственной мощности: Зфп= 40% Таким образом фирма обладает достаточным запасом финансовой прочности. В первый год реализации бизнеса плана будет оказано 4 000шт., т.е. при производственной мощности 80%. Рентабельность продаж в первый год реализации составит: Кр= 22% Запас финансовой прочности в первый год реализации бизнес плана фирмы составит: Зф1= 40% Таким образом, проект по созданию консалтинговой фирмы по осуществлению консалтинговых услуг в области исследования пищевых продуктов обеспечивает высокие показатели рентабельности и финансовой прочности с первого года его осуществления.
Заключение Изученные в процессе подготовки данной работы материалы позволяют сделать вывод, что на современном этапе развития предпринимательской деятельности в России наиболее эффективным способом распределения ограниченных ресурсов и производимой продукции ( услуг) является бизнес планирование. Так как бизнес-план является одновременно руководством к действию и исполнению его. При написании работы использовалась специальная литература в области: менеджмента, маркетинга, инвестиционного проектирования, бизнес планирования, анализа проектных рисков, бухгалтерского учета, финансов и кредита, статистики. В качестве практического пособия использовалась учебное пособие Шинкевича И.А. « Бизнес-план в бакалаврской работе по менеджменту». Основная идея данной работы является создание новой консалтинговой фирмы по изучению рынка пищевых продуктов. Фирма получила название «Консалтинг плюс». Основная цель фирмы - сбор данных о рынке пищевых продуктов, создание базы данных с целью предоставления клиентам информационных и консультационных услуг. Фирма будет заниматься производством следующих услуг на рынке пищевых продуктов: - проведение маркетинговых исследований рынка и предоставление информации по следующим проблемам: - возможность позиционирования конкретного товара или группы товаров на рынке; - группа потенциальных потребителей данного товара (группа товаров); - потребительские ожидания; - основные конкуренты, исследование конкурентных преимуществ; - потенциальная емкость рынка; - возможная стратегия действий на рынке; - оценка эффективности деятельности предприятия. Предложения по развитию деятельности фирмы «Консалтинг плюс», на ближайшие годы: - освоить рынок нового товара (например, рынок одежды); - создать собственную панель для проведения статистических исследований; - создать собственный отдел статистических исследований; - создать свой отдел рекламы; -начать применение новых технологий (зет-счет, модель идеального предпринимательства). Фирмой «Консалтинг плюс» был также разработан стратегический план деятельности на время жизни проекта ( 7 лет):
Данный проект обещает быть прибыльным, так как информация по изучению рынка пищевых продуктов необходима как начинающим фирмам, так и предприятиям, занявшим определенное место на рынке, но желающих увеличить объем реализуемой продукции уже имеющегося товара или вывести на рынок новый товар. Проект также считается экономически эффективным, исходя из показателей: интегрального экономического эффекта за срок жизни проекта, который составил 30782 у.е. Запаса финансовой прочности при достижении производственной мощности: Зфп= 40%; Рентабельности продаж в первый год реализации составит: Кр= 22% и многих других показателей. Таким образом, проект по созданию консалтинговой фирмы по осуществлению консалтинговых услуг в области исследования пищевых продуктов обеспечивает высокие показатели рентабельности и финансовой прочности с первого года его осуществления. И вне сомнения данный проект оправдает себя своей эффективностью. Приложения Список использованной литературы
3.137.183.14 |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Каталог готовых работ -> Бизнес-планы ->Диплом Разработка бизнес-плана консалтинговой фирмы | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Также вы можете обратить внимание на работы по сходной тематике: | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Теоретические и методические аспекты разработки бизнес .планов на примере ООО Свет |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
 У меня вы можете заказать курсовую , диплом или реферат , а также купить курсовую , диплом или реферат из моего каталога готовых курсовых , дипломов и рефератов. Для каждой работы в каталоге можно скачать краткое содержание курсовой , диплома или реферата.Если вы не нашли в каталоге подходящую вам тему, вы можете заказать у меня реферат, курсовую или диплом на нужную вам тему. Также я могу написать преддипломную практику , отчет по практике и доклад к диплому. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
![[image]](dip000165/dip000165-1.png "dip000165-1.png")
![[image]](dip000165/dip000165-2.png "dip000165-2.png"){kind=small}
![[image]](dip000165/dip000165-3.png "dip000165-3.png")
![[image]](dip000165/dip000165-4.png "dip000165-4.png")
![[image]](dip000165/dip000165-5.png "dip000165-5.png"){kind=small}
![[image]](dip000165/dip000165-7.png "dip000165-7.png")
![[image]](dip000165/dip000165-6.png "dip000165-6.png"){kind=small}
![[image]](dip000165/dip000165-8.png "dip000165-8.png"){kind=small}
![[image]](dip000165/dip000165-9.png "dip000165-9.png"){kind=small}
![[image]](dip000165/dip000165-10.png "dip000165-10.png"){kind=small}
Mj=min i Mj y![[image]](dip000165/dip000165-11.png "dip000165-11.png"){kind=small}
![[image]](dip000165/dip000165-12.png "dip000165-12.png"){kind=small}
,![[image]](dip000165/dip000165-13.png "dip000165-13.png"){kind=small}
![[image]](dip000165/dip000165-14.png "dip000165-14.png"){kind=small}
![[image]](dip000165/dip000165-15.png "dip000165-15.png"){kind=small}
![[image]](dip000165/dip000165-16.png "dip000165-16.png"){kind=small}
![[image]](dip000165/dip000165-17.png "dip000165-17.png"){kind=small}
,![[image]](dip000165/dip000165-18.png "dip000165-18.png"){kind=small}
,![[image]](dip000165/dip000165-19.png "dip000165-19.png"){kind=small}
![[image]](dip000165/dip000165-20.png "dip000165-20.png"){kind=small}
,![[image]](dip000165/dip000165-21.png "dip000165-21.png"){kind=small}
,![[image]](dip000165/dip000165-22.png "dip000165-22.png"){kind=small}
, так как PI=1,8>1, то проект считается эффективным.![[image]](dip000165/dip000165-23.png "dip000165-23.png"){kind=small}
,![[image]](dip000165/dip000165-24.png "dip000165-24.png"){kind=small}
![[image]](dip000165/dip000165-25.png "dip000165-25.png"){kind=small}
,![[image]](dip000165/dip000165-26.png "dip000165-26.png"){kind=small}
абсолютное снижение экономического эффекта под влиянием изменения 1-го фактора;![[image]](dip000165/dip000165-27.png "dip000165-27.png"){kind=small}
-абсолютное значение (рост или снижение) показателя i—го фактора риска;![[image]](dip000165/dip000165-28.png "dip000165-28.png"){kind=small}
,![[image]](dip000165/dip000165-29.png "dip000165-29.png"){kind=small}
![[image]](dip000165/dip000165-32.png "dip000165-32.png")
![[image]](dip000165/dip000165-30.png "dip000165-30.png")
![[image]](dip000165/dip000165-31.png "dip000165-31.png"){kind=small}
,