Диплом Антикризисное управление персоналом .

Содержание
Введение 3
1. Теоретические основы антикризисного управления персоналом 5
1.1. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием 5
1.2. Особенности и методы антикризисного управления персоналом 15
1.3. Основные принципы антикризисного управления
....

Содержание

Введение 3

1. Теоретические основы антикризисного управления персоналом 5

1.1. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием 5

1.2. Особенности и методы антикризисного управления персоналом 15

1.3. Основные принципы антикризисного управления персоналом 21

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и диагностика кризиса на предприятии ООО «Вектор» 28

2.1. Краткая характеристика предприятия 28

2.2. Анализ финансового состояния и диагностика кризиса предприятия 31

2.3. Характеристика кадрового потенциала предприятия 48

3. Разработка мер по антикризисному управлению персоналом на предприятии ООО «Вектор» 54

3.1. Проблемы персонала предприятия 54

3.2. Антикризисные меры управления персоналом предприятия 57

3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий 68

Заключение 70

Список литературы 76

Приложения 78

Введение

Реформирование экономической жизни нашей страны сделало актуальной проблему управления в условиях кризисной ситуации. Рыночная форма хозяйствования сопровождается разными формами нестабильности, которые изменяются под воздействием внешних факторов (например, изменение рыночной конъюнктуры, изменение курса национальной валюты и т.п.), и влечет за собой внутриорганизационные изменения (неплатежеспособность, сокращение объемов производства, сокращение персонала и т.д.).

Кроме того, необходимость поддерживать конкурентоспособность организации на рынке вынуждает ее руководство использовать в процессе управления всеми производственными ресурсами, в том числе человеческими, различные нововведения. В результате персонал осуществляет свою деятельность в нетипичных условиях, зачастую решая нестандартные задачи, что требует от работников мобилизации собственного потенциала, повышенного психического напряжения. Подобные ситуации изменяют поведение персонала и оказывают воздействие (как правило, негативное) на эффективность его деятельности.

Однако в современной научной литературе часто больше внимания уделяется антикризисному управлению бизнес-процессами (финансам, реинжинирингу, реструктуризации) и лишь упоминается о роли персонала и необходимости включения этого важнейшего элемента деятельности организации в систему антикризисного управления.

Таким образом, становится очевидной необходимость отдельного изучения вопросов антикризисного управления персоналом организации, формирования профессиональных знаний и навыков успешного разрешения кризисных ситуаций.

Исследуемая в дипломной работе проблема антикризисного управления персоналом широко рассматривается такими авторами, как Т. Ю. Базаров, Н. А. Горелов, Э. М., Коротков, А. Д. Чернявский, Г. Ц. Шепеленко и др.

В связи с актуальностью темы, целью данной работы является: исследовать теоретический и практический аспект антикризисного управления персоналом предприятия.

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

1. определить место и роль управления персоналом в системе управления предприятием;

2. раскрыть особенности и методы антикризисного управления персоналом;

3. определить основные принципы антикризисного управления персоналом;

4. проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия и провести диагностику кризиса предприятия;

5. оценить кадровый потенциал предприятия;

6. выявить существующие проблемы персонала предприятия;

7. предложить антикризисные меры управления персоналом предприятия;

8. оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования дипломной работы является предприятие ООО «Вектор» (производство и реализация алкогольных, слабоалкогольных и прохладительных напитков). Предметом исследования дипломной работы является финансово-хозяйственная деятельность предприятия и ее персонал.

В качестве инструментария исследования применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по антикризисному управлению персоналом, имеющих огромное значение для дальнейшей деятельности предприятия.

Заключение

Подводя итоги дипломной работы, можем сделать следующие выводы:

Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Обобщение опыта работы с персоналом в режиме антикризисного управления позволили выделить две группы этих мероприятий по критерию достигнутых результатов, условно называемых эффективная и неэффективная практика. Эффективная практика затрагивает комплекс мер как по изменению структуры самой организации, так и по численности персонала, его составу и методам работы с ним. Иными слонами, результативны только те изменения, которые предусматривают реструктурирование самого предприятия, а также изменения в методах и способах работы с персоналом. В этом случае сокращение персонала выступает как временная мера с незначительными социальными последствиями. Для эффективной работы с персоналом в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений. Менеджер, не владеющий инструментарием управления процессом внедрения организационных новшеств, способен лишь усугубить кризисную ситуацию.

Среди наиболее распространенных методов работы с кадрами в режиме антикризисного управления можно отметить:

• метод адаптивных изменений;

• метод принудительных организационных изменений;

• метод управления сопротивлением;

• кризисный метод.

В процессе диагностики состояния, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения необходимо учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт;

2) профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.

Среди принципов антикризисного управления персоналом можно отметить следующие:

• принцип интеграции персонала;

• принцип оптимизации кадрового потенциала организации;

• принцип поддержки стремления к независимости;

• принцип придания персоналу большего динамизма;

• принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисной организации;

• принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала организации;

• принцип системности в работе по развитию персонала;

• принцип комлементарности управленческих ролей в кризисной ситуации в организации.

Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят от стратегии деятельности кризисной организации. С учетом типа целей руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен, с учетом ситуации в организации и специфики ее стратегии.

Практическая часть дипломной работа была проведена на материалах ООО «Вектор». Основной хозяйственной деятельностью общества является производство и реализация алкогольных, слабоалкогольных и прохладительных напитков.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показал, что предприятие находится в тяжелом финансовом положении, в кризисе. Выручка от реализации продукции за анализируемый период уменьшилась на 139378 тыс.руб. или на 15,0%. Удельный вес валовой прибыли в выручке сократился на с 13,6% в 2004г. до 13,4% в 2005г., что говорит о неблагоприятной динамике изменения структуры доходов предприятия. Прибыль до налогообложения в 2005 г. по сравнению с 2004 г. сократилась на 3938 тыс.руб. или на 96,7%. Чистая прибыль в 2005 году составила 135 тыс.руб., что в 17,5 раз меньше, чем в 2004г.

Кроме того, коэффициенты ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия гораздо ниже нормативного значения и имеют отрицательную динамику.

На конец 2005г. предприятие не располагает собственными источниками для формирования оборотных средств. Фактическое значение запасов существенно превышает источники их формирования, что свидетельствует о финансовой неустойчивости и служит верным признаком банкротства. Для предприятия характерно кризисное финансовое состояние, при котором предприятие полностью зависит от заемных источников финансирования.

Анализ кадрового потенциала предприятия показал, что среднесписочная численность работников ООО «Вектор» в 2005 г. составила 60 чел. В структуре персонала по полу наблюдаем примерно одинаковое распределение персонала: доля мужчин - 48%, доля женщин - 52%.

Основную долю персонала занимают работники с одним высшим образованием – 78,3 %. Другую наиболее весомую долю занимают работники со средним специальным образованием – 16,7 %.

Анализ персонала по стажу показал, что по состоянию на 2005г. основную долю персонала занимают работники, проработавшие в организации 3-5 лет (51,7 %). Значительную долю также занимают работники со средним опытом работы по специальности от 5 до 10 лет (23,3%), и работники с совсем небольшим опытом работы - от 1 до 3 лет (13,3%).

Ситуация кризиса и финансовой неустойчивости предприятия отягощена сопутствующими кадровыми проблемами:

• неудовлетворённость оплатой труда;

• социально-психологическая напряжённость в коллективе.

Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат.

Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением.

Для решения и устранения выявленных проблем, служба персонала ООО «Вектор» должна осуществить следующие действия:

1. Инициировать создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям, например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие. Сформулировать порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп.

2. Пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам.

3. Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия, например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение.

4. Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.

5. Обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях.

6. Экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов.

7. Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста.

8. В случае проведения реструктуризации и/или выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения.

9. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения "внутренней ценности" должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.

10. Обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, "снимая" социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся Компании.

Также в рекомендательной части работы рассмотрена проблема правильного и законного сокращения  работников при увольнении в связи с сокращением штата.

Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления.

Согласно рекомендациям по антикризисному управлению персоналом на предприятии ООО «Вектор» была сокращена численность персонала на 15%, эффективно мотивированы на результаты труда сотрудники службы продаж. Как интегральный показатель успешности предложенных мероприятий увеличена выработка на одного сотрудника и уменьшена доля затрат на персонал в расходах предприятия при сохранении и постепенном увеличении совокупного дохода.

Список литературы

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Велби, 2006. – 216с.

2. Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону, 2004. – 448с.

3. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала // Кадры предприятия. - 2002. - №7. – с. 15.

4. Баринов В.А. Антикризисное управление. – М.: - ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 364с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2001. – 365 с.

6. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2002. – 541 с.

7. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 345 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 501 с.

9. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2004. – 700 с.

10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2004. – 247с.

11. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2004. – 425 с.

12. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2003. – 48 с.

13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2004. – 365 с.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2002. – 522 с.

15. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления // Управление персоналом. – 2003. - №12.

16. Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. - 2001. - №1. – с. 15.

17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 304 с.

18. Куприянова З. Как меняется отношение к труду // Человек и труд. - 2001. - №2. – с. 118.

19. Липатова Л. Оплата труда на российских предприятиях // Экономист. - 2003. - №3. – с. 25.

20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело,1992. – 624с.

21. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.

22. Митин А.Н. Антикризисное управление персоналом организации. – М., 2005. – 272 с.

23. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2000. – 328 с.

24. Рягузов А. Управление персоналом в 2006 году: мировые тенденции и прогнозы // Кадровый менеджмент. – 2006. - № 3.

25. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2003. – 384 с.

26. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2001. – 296 с.

27. Управление персоналом / Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 2005. – 352 с.

28. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. – 432 с.

29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002. – 384 с.

30. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 2004. – 398 с.

    3.142.53.68

Набор,отбор и найм персонала в фирме

Реструктуризация предприятия в условиях неплатежеспосбности переходного периода

Технологии управления кризисами в социальной сфере на примере местного органа управления Вектрум

Разработка антикризисных мероприятий по выходу неплатежеспосбного предприятия из кризиса

Антикризисное управление предприятием на примере ООО

У меня вы можете заказать курсовую , диплом или реферат , а также купить курсовую , диплом или реферат из моего каталога готовых курсовых , дипломов и рефератов. Для каждой работы в каталоге можно скачать краткое содержание курсовой , диплома или реферата.