Диплом Разработка и реализация кадровой политики .

Содержание

Введение 3
Глава 1. Кадровая политика фирмы, условия её разработки и планирования 6
1.1. Сущность и типы кадровой политики 6
1.2. Этапы построения кадровой политики. Кадровая стратегия 11
1.3. Условия разработки кадровой политики. Кадровое планирование 16 ....

Содержание

Введение 3

Глава 1. Кадровая политика фирмы, условия её разработки и планирования 6

1.1. Сущность и типы кадровой политики 6

1.2. Этапы построения кадровой политики. Кадровая стратегия 11

1.3. Условия разработки кадровой политики. Кадровое планирование 16

1.4 Выводы 19

Глава 2. Анализ кадровой политики фирмы «Спортмастер» 21

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации 21

2.2 Оценка кадрового потенциала организации 29

2.3 Анализ системы управления персоналом организации 32

2.4 Выводы 40

Глава 3. Совершенствование кадровой политики фирмы «Спортмастер» 42

3.1 Предложения по улучшению кадровой политики фирмы 42

3.2 Реализация предложений по улучшению кадровой политики фирмы 44

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий 57

3.4 Выводы 63

Заключение 65

Список литературы 69

Приложения 71

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. Все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

В связи с актуальностью темы, целью дипломной работы является анализ кадровой политики предприятия, а также разработка и реализация предложений по ее совершенствованию.

Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. раскрыть сущность и типы кадровой политики;

2. рассмотреть этапы построения кадровой политики и понятие кадровой стратегии;

3. определить условия разработки кадровой политики, кадровое планирование;

4. проанализировать кадровую политику предприятия;

5. разработать предложения по улучшению кадровой политики фирмы и показать, как они могут быть реализованы;

6. оценить эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования дипломной работы является торговая компания «Спортмастер». Предметом исследования является кадровая политика предприятия.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Исследуемая в дипломной работе проблема достаточно широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как: Балашов Ю.К, Басаков М.И., Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Машков В.Н., Кибанов А.Я. и др. В качестве нормативной базы было использовано Законодательство РФ, в частности Трудовой кодекс РФ. Среди средств массовой информации в дипломной работе были использованы такие как, «Справочник по управлению персоналом», «Справочник кадровика», «Кадровое дело», и другие журналы. Также не менее важное место среди информационной базы занимают и источники Интернет, это сайт правовой системы «Гарант».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав «Кадровая политика фирмы, условия её разработки и планирования», «Анализ кадровой политики фирмы «Спортмастер»», «Совершенствование кадровой политики фирмы «Спортмастер»», заключения, списка использованной литературы и приложений.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию кадровой политики, имеющих огромное значение для дальнейшей деятельности предприятия.

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Спортмастер – это динамичная торговая компания, лидер на рынке спортивных товаров России. Основная цель компании - полное удовлетворение запросов покупателей, постоянное расширение торговой сети, круга дополнительных услуг, ассортимента продаваемых товаров, товарных групп и торговых марок.

Главные принципы компании Спортмастер:

1)

Только лидерство. Спортмастер может быть только лидером на рынке спортивных товаров. Это означает не только оперативную реакцию на изменение конъюнктуры рынка и запросов клиентов, но и реализацию самой яркой и запоминающейся рекламы, и использование новейших технологий.

2) Авторитет профессионализма. Покупатели ищут авторитетных экспертов, которым могли бы доверять. Спортмастер отвечает на это качеством спортивных товаров и сервиса, предоставляемого в своих магазинах.

3) Доверие клиентов. Покупатели уверенно себя чувствуют, покидая магазины Спортмастер, понимая, что они приобретают лучшие товары на рынке. Доверием клиентов мы дорожим и постоянно заботимся о том, чтобы уровень лояльности наших покупателей возрастал с каждой покупкой.

4) Индивидуальный подход. Персонал каждого из магазинов Спортмастер знает, что успех дела зависит от профессионализма и личной инициативы. Наши клиенты высоко оценивают наш уровень обслуживания и эффективность работы.

Миссия компании:

Мы предлагаем самый широкий выбор спортивных товаров, обеспечивая самый высокий уровень качества товаров и обслуживания потребителей.

Спортмастер - сплав передовых технологий бизнеса, совершенной инфраструктуры, квалификации и опыта.

Спортмастер - достоинство, порядочность, выполнение взятых обязательств и следование принципам цивилизованного рынка во взаимоотношениях с партнерами.

Ассортимент магазинов розничной сети базируется на следующих ключевых в коммерческом отношении группах товаров:

• спортивная обувь;

• спортивная одежда;

• спортивный инвентарь;

• тренажеры;

• оздоровительное оборудование и оборудование для отдыха.

Основные технико-экономические показатели деятельности ТК «Спортмастер» за 2004 – 2005 гг. представлены в табл.2.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели деятельности ТК «Спортмастер» за 2004 – 2005 гг.

Анализ показателей таблицы 2 показывает, что за отчетный период выручка от реализации продукции и услуг ТК «Спортмастер» увеличилась на 67%, или 38020 т.р., составив в 2005 г. 94850 т.р. (рис. 2).

Рис.2. Динамика объема реализации услуг и продукции ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

При этом численность сотрудников увеличилась незначительно – всего на 11 человек за тот же период или на 7% по сравнению с 2004 г. (рис.3).

Рис.3. Динамика численности персонала ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

Рост численности персонала при незначительном увеличении объема реализации привел к тому, что показатель товарооборота на одного работающего увеличился на 56 % или 261 т.р. за 2005 г. по сравнению с 2004 г. (рис.4)

Рис.4. Динамика производительности труда в ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

За счет роста среднемесячной заработной платы увеличилась и среднегодовая заработная плата сотрудников спортивного магазина – на 25% или 36 т.р. за год (рис.5).

Рис.5. Динамика среднегодовой зарплаты 1-го работающего в ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

В общем, это можно охарактеризовать положительно, так как темп роста производительности товарооборота на 1 работающего увеличивается большими темпами, нежели рост среднегодовой заработной платы.

Переходя к показателям, характеризующим эффективность деятельности предприятия, можно отметить, что в 2004 году показатели рентабельности имели средний уровень – 36% и 56% соответственно рентабельность продаж и рентабельность деятельности. Однако, в 2005 году произошло увеличение показателей рентабельности на 16 и 6% соответственно по рентабельности деятельности и рентабельности продаж (рис.6).

Рис.6. Показатели рентабельности деятельности и рентабельности продаж ТК «Спортмастер» за 2004 – 2005 гг.

Такая ситуация объясняется тем, что показатель затрат на 1 рубль реализованной продукции уменьшился всего на 6 копеек или на 10%, то есть незначительно, что и оказало положительное влияние на рост показателей рентабельности ТК Спортмастер (рис. 7).

Рис.7. Динамика затрат на 1 руб. реализации услуг и продукции в ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

Прибыль от реализации услуг и продукции ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг. выросла на 19220 тыс.руб. или на 95 % (рис.8).

Рис.8. Динамика прибыли от реализации услуг и продукции ТК «Спортмастер» за 2004-2005 гг.

Таким образом, очевидно, что в деятельности предприятия произошли только положительные изменения, благоприятно сказавшиеся на деятельности компании, а также на средней заработной плате сотрудников. Исходя из этого, необходимо отметить, что данная компания является сильным конкурентом на рынке продаж спортивных товаров, четко выдерживает негативное влияние внешних факторов и достойно справляется с ними.

На рис.9. представлена организационная структура ТК «Спортмастер».

Рис.9 Организационная структура ТК «Спортмастер»

Высшим органом управления компании является Совет директоров. К компетенции Совета директоров относятся следующие вопросы:

• определение стратегических целей и приоритетов развития компании;

• утверждение долгосрочных и годовых планов развития компании;

• образование коллегиального исполнительного органа компании - правления и досрочное прекращение его полномочий, организация контроля за деятельностью Правления;

• утверждение внутренних документов общества, определяющих порядок деятельности органов управления компании;

• заключение крупных сделок и сделок, связанных с приобретением компанией недвижимости;

• утверждение рекламных концепций и рекламного бюджета.

Общее руководство компанией осуществляется Президентом компании.

Руководство текущей деятельностью компании осуществляется генеральным директором.

Главной задачей организационной структуры ТК «Спортмастер» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Организационная структура управления предприятия линейно-функциональная. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

Глава 3. Совершенствование кадровой политики фирмы «Спортмастер»

3.1 Предложения по улучшению кадровой политики фирмы

Проанализировав кадровую политику ТК «Спортмастер», можем отметить следующие пути ее улучшения:

1. Совершенствование организационной структуры управления путем введения новой должности - менеджера по персоналу. Необходимость данного изменения была обоснована в п.2.3 данной работы.

2. Совершенствование системы подбора персонала. В компании «Спортмастер» необходимо усовершенствовать систему подбора персонала, чтобы текучесть кадров не повышалась из-за «побега» новичков в течение первого месяца работы, по причинам недовольства уровнем его профессиональных знаний, личностными качествами, или же растущего недовольства самого сотрудника.

3. Совершенствование системы обучения персонала. На сегодняшний день рост конкуренции среди торговых компаний – общая тенденция рынка. Все чаще открываются красивые магазины, недалеко друг от друга и со сходным ассортиментом. Изменился сам потребитель – он предпочитает качественное обслуживание. В новых условиях торговые компании растут и процветают, пока они нужны клиенту, поэтому качество обслуживания выходит на первое место, становится одним из основных конкурентных преимуществ. Если организация хочет, чтобы удовлетворенный клиент продолжал иметь с ней дело, она должна обеспечить превосходный сервис. Развитие персонала в данном направлении является важнейшим условием ее успешного функционирования. Несоответствие же квалификации персонала требованиям клиента отрицательно сказывается на результатах торговой деятельности, даже если товар очень популярен, ассортимент велик и торговые точки расположены в удобных местах. Учитывая все это, необходимо развивать клиентоориентированный подход при обучении торгового персонала.

4. Совершенствование системы адаптации персонала. Естественно, что организация стремится  максимально эффективно использовать потенциал сотрудника и ждет высокой результативности его работы.  И так же естественно, что любой новый сотрудник оценивает, насколько организация соответствует его представлению о выгодном вложении своих усилий, и  как она может способствовать достижению его целей. При совместимости целей организации и сотрудника – получаем эффективно работающую организацию. Первым шаг на этом нелегком пути  - адаптация.

Хорошо организованный процесс адаптации позволит ТК «Спортмастер»:

• Сократить издержки на период врабатываемости.

• Сократить текучесть кадров и издержек на их восполнение.

• Сэкономить время непосредственного руководителя и рядовых работников.

• Способствовать возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности.

• Создать основу для формирования приверженности сотрудника компании.

5. Совершенствование системы аттестации сотрудников. Периодическая оценка персонала с системой обратной связи позволяет строить работу сотрудников в соответствии с миссией и основными ценностями компании, ее стратегическими и тактическими задачами. Основными требованиями к процедуре оценки персонала являются объективность, надежность, достоверность, комплексность и доступность. Мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы коллектив не чувствовал в них угрозы, способной дезорганизовать деятельность. Регулярная оценка должна стать элементом общей системы кадровой работы в компании, способствовать ее развитию и совершенствованию.

6. Совершенствование системы стимулирования персонала организации. Место и роль материального стимулирования в бизнесе трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах. Материальное стимулирование способно заставить работника за 20 минут поменять точку зрения на противоположную, причем вполне искренне. С изменением стимулов люди «вдруг» начинают принимать в расчет обстоятельства, которые раньше игнорировали.

Заключение

Исследование, проведенное в настоящей работе, позволило сделать следующие выводы:

В первой главе дипломной работы мы рассмотрели теоретические аспекты кадровой политики фирмы, условия её разработки и планирования.

В первом пункте данной главы были рассмотрены сущность и типы кадровой политики. Как показало исследование, сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Были рассмотрены различные типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная, открытая и закрытая.

Рассмотрев сущность и типы кадровой политики, логическим продолжением явилось исследование во втором пункте данной главы этапов построения кадровой политики и кадровой стратегии. Мы узнали, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Рассмотрев этапы построения кадровой политики, в третьем пункте данной работы мы перешли к исследованию условий разработки кадровой политики и кадровому планированию. Исследование показало, что на кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к фирме и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: нормативные ограничения и ситуация на рынке труда. Наиболее значимыми факторами внутренней среды представляются следующие: цели фирмы, их временная перспектива и степень проработанности; стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации; условия труда; качественные характеристики трудового коллектива; стиль руководства.

Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамического развития персонала, расчёту его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

• уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Подводя общий итог исследованию, проведенному в первой главе, можем отметить, что мы рассмотрели основополагающие понятия кадровой политики, этапы ее построения, условия её разработки и планирования, что послужило необходимой базой для дальнейшего исследования особенностей кадровой политики в ТК «Спортмастер».

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ кадровой политики торговой фирмы «Спортмастер».

В первом пункте данной главы была представлена организационно-экономическая характеристика организации «Спортмастер». Исследование показало, что «Спортмастер» – это динамичная торговая компания, лидер на рынке спортивных товаров России. Основная цель компании - полное удовлетворение запросов покупателей, постоянное расширение торговой сети, круга дополнительных услуг, ассортимента продаваемых товаров, товарных групп и торговых марок. В деятельности предприятия за 2004-2005гг. произошли только положительные изменения, благоприятно сказавшиеся на деятельности компании, а также на средней заработной плате сотрудников. Исходя из этого, необходимо отметить, что данная компания является сильным конкурентом на рынке продаж спортивных товаров, четко выдерживает негативное влияние внешних факторов и достойно справляется с ними.

Во втором пункте данной главы была проведена оценка кадрового потенциала ТК «Спортмастер». Исследование показало, что в ТК Спортмастер преобладают мужчины, их на 30% больше, чем женщин. В структуре персонала по возрасту преобладают молодые люди в возрасте от 23-30 лет - 64%, на втором месте 16-22 года – 17%, на третьем 31-45 – 15%, и старше 45 – всего 4%. В структуре персонала по образованию преобладают лица со средне специальным образованием - 39%, однако лица с высшим образованием не далеки от них и составляют 34% от работников, лица с незаконченным высшим образованием -20%, и средним образование всего 7%.

После оценки кадрового потенциала ТК «Спортмастер» мы перешли в третьем пункте данной главы к исследованию системы управления персоналом. Исследование показало, что сотрудников компании характеризуют такие качества, как: профессионализм; образованность; желание и умение обучаться; умение работать в команде; умение видеть цель своей деятельности и достигать ее; лояльность своей компании, которая дает им возможность зарабатывать средства к существованию путем выполнения творческой и интересной работы.

К сотрудникам ТК «Спортмастер» предъявляются достаточно жесткие требования, как к внешнему виду, так и к поведению на работе. Также были рассмотрены основные положения, регламентирующие порядок трудовой деятельности в компании и установленные «Правилами внутреннего распорядка».

Подводя общий итог исследованию, проведенному во второй главе, можем отметить, что кадровая политика ТК «Спортмастер» достаточно гибкая и эффективная, большое внимание уделяется сотрудникам компании, их поведению. Однако есть возможность корректировки и улучшения некоторых положений кадровой политики организации.

В третьей главе дипломной работы были представлены рекомендации по совершенствованию кадровой политики ТК «Спортмастер».

Для улучшения кадровой политики в ТК «Спортмастер» были предложены мероприятия, предусматривающие:

1. Совершенствование организационной структуры управления.

2. Совершенствование системы подбора персонала.

3. Совершенствование системы обучения персонала.

4. Совершенствование системы адаптации персонала.

5. Совершенствование системы аттестации сотрудников.

6. Совершенствование системы стимулирования персонала организации.

Оценка эффективности данных мероприятий в ТК «Спортмастер» показала, что их внедрение позволит существенным образом повысить объем реализации продукции – на 89,8%. Общая численность сотрудников предприятия изменится всего на 5%, тогда как рост производительности труда одного сотрудника вырастет на 80,2%. При этом за счет внедрения новой системы заработной платы удастся увеличить среднюю заработную плату на 56%, что в свою очередь позволит улучшить деятельность сотрудников, так как уровень заработной платы будет стимулировать сотрудников на повышение личных продаж. Уровень производительности растет быстрее, нежели уровень заработной платы сотрудников, что свидетельствует о том, что персонал доволен своей заработной платой, работает хорошо, что повышает прибыльность компании. В конечном счете произошло увеличение прибыли от реализации на 90,9% или на 35595 тыс.рублей. Рост прибыли ведет к улучшению показателей рентабельности незначительно – рентабельность деятельности увеличится на 0,8%, а рентабельность продаж на 0,4% .

Таким образом, в ТК «Спортмастер» сложилась положительная ситуация в результате проведенных мероприятий.

Список литературы

1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ

2. Правила внутреннего трудового распорядка в ТК «Спортмастер»

3. Беляева Е.Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании //Справочник по управлению персоналом- 2004, №5.

4. Гончарова С.Г., Горобенко О.И. Как разработать и внедрить систему материального стимулирования //Справочник по управлению персоналом- 2004, №2.

5. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы// Человек и труд- 2003, №8.

6. Домбровская И.Т. Как построить систему премирования. //Справочник по управлению персоналом- 2004, №8.

7. Дорощук Н. Как оценить эффективность обучения персонала // www.kpd.com.ua

8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

9. Егоршин А. Управлять по науке // Служба кадров – 2002, №8, стр.38-41.

10. Израильская Т.В. Как управлять персоналом – пособие для руководителей.//Справочник по управлению персоналом- 2004, №4.

11. Килякова Д.А. Лестница для персонала // Справочник по управлению персоналом – 2005, №1.

12. Лобовко В. Особенности управления персоналом в розничной торговле.// Управление магазином- 2004, №9, стр.19-23.

13. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). Учебное пособие. Гелан.: 2001-253с.

14. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов. - М.: Инфра-М, 2001. - 312 с.

15. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2005. – 461с.

16. Московая П. Управление персоналом – путь к успеху // Управление персоналом- 2003, №5, стр.28-29.

17. Музыченко В. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия. 2003. – 558с.

18. Олешек М. Оценка персонала //Управление магазином-2003, №3.

19. Панюшина Е.А. Оптимизация системы найма персонала //Справочник по управлению персоналом – 2004., №3.

20. Полякова Н.Э. Аттестация не событие, а система //Справочник по управлению персоналом-2005, №4.

21. Пустынникова Ю., Гольдберг С. Система мотивации персонала в торговых компаниях //Управление компанией- 2004, №9

22. Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология //Справочник по управлению персоналом – 2005, №2.

23. Сергеев В.И., Башкова С.А. Секреты мотивации//Справочник по управлению персоналом- 2005, №3.

24. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. М.: Финансы. 2003. – 528с.

25. Сорочихина Е.А., Бодрова Л.А. Система обучения персонала для торгового дома.//Справочник по обучению персонала-2002, №2.

26. Управление персоналом: учеб. для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп. -М.: ЮНИТИ. 2003. - 554 с. 

27. Управление персоналом организации: учеб. для вузов / под ред. А.Я. Кибанова.- 2-е изд., доп. и перераб. -М.: ИНФРА-М. 2003. - 638 с. 

28. Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной сети.//Справочник по управлению персоналом. 2003. - №3

29. Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учебное пособие. М.: Юнити-ДАНА. 2005. – 320с.

30. Ярных В. Как мотивировать персонал в магазине: задачи и решения//Управление магазином- 2005, №8.

Приложения

Приложение 1

Стандарты, предъявляемые к внешнему виду торгового персонала ТК «Спортмастер»

Приложение 2

Стандарты, предъявляемые к поведению персонала в торговом зале ТК «Спортмастер»

У меня вы можете заказать курсовую , диплом или реферат , а также купить курсовую , диплом или реферат из моего каталога готовых курсовых , дипломов и рефератов. Для каждой работы в каталоге можно скачать краткое содержание курсовой , диплома или реферата.