Диплом Разработка системы ротации персонала .

Содержание
Введение 3
Глава 1. Теоретические и методологические основы ротации персонала 6
1.1. Понятие и основные принципы ротации персонала 6
1.3. Цели и виды ротации персонала, их правовое регулирование 14
1.3. Зарубежный опыт ротации персонала 21
Глава 2. Анализ системы р
....

Содержание

Введение 3

Глава 1. Теоретические и методологические основы ротации персонала 6

1.1. Понятие и основные принципы ротации персонала 6

1.3. Цели и виды ротации персонала, их правовое регулирование 14

1.3. Зарубежный опыт ротации персонала 21

Глава 2. Анализ системы ротации персонала на предприятии 25

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия 25

2.2. Анализ системы управления персоналом предприятия 33

2.3. Анализ кадрового состава предприятия 38

2.4. Анализ системы ротации персонала 41

Глава 3. Разработка проекта по совершенствованию системы ротации персонала на предприятии 49

3.1. Разработка анкеты кандидата на замещение вакантной должности 49

3.2. Разработка текстов, рекомендуемых к использованию при отборе кандидата и рекомендаций по проведению интервью с персоналом 56

3.3. Совершенствование системы оценки труда персонала 67

3.4. Оценка эффективности совершенствования системы ротации на предприятии 71

Заключение 76

Список использованной литературы 80

Приложения 83

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что в последние несколько лет тема карьеры приобрела широкую популярность в среде российских ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То, что раньше считалось отклонением от нормы, отождествлялось с карьеризмом, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации и ее конкурентоспособности.

Обращение к проблематике карьеры в последнее время большого числа исследователей породило интерес к теме ротации персонала.

Ротацией считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение, смена круга задач и обязанностей, руководителей. Метод эффективен для организации находящейся в стадии интенсивного роста и ищущей внутренние резервы для дополнительного повышения эффективности в своей работе.

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Возможны следующие варианты ротации:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей и соответствующим изменением прав и уровня ответственности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю решения более сложных задач, не влекущим за собой повышение в должности, но сопровождающимся повышением должностного оклада;

• смена круга задач и выполняемых обязанностей без повышения (понижения) в должности и изменения должностного оклада.

Любая ротация персонала в компании имеет ряд позитивных черт - она:

• способствует обновлению коллектива подразделения;

• повышает готовность к принятию каких-либо изменений и нововведений;

• предлагает сотрудникам новые цели, задачи и планируемые результаты.

Ротация руководящего персонала организации приводит к расширению компетенции, повышению управленческой квалификации и, как правило, сопровождается должностным ростом работников. Ротация персонала может осуществляться в течение всей трудовой жизни, хотя со временем этот процесс теряет смысл. Однако следует иметь в виду, что эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же успешной работы при выполнении других обязанностей (не всякий хороший специалист может стать хорошим руководителем подразделения). При перемещении персонала возможно также возникновение морально-психологических проблем.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является предприятие общественного питания ООО «Баскервиль».

Предметом исследования является система ротации персонала в ООО «Баскервиль».

Цель данной работы – исследовать теоретические и практические особенности системы ротации персонала и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Рабочей гипотезой исследования является следующее предположение: правильное использование внутреннего кадрового потенциала является более выгодным для организации, чем привлечение персонала извне. Это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии. Кроме того, затраты на привлечение сотрудников из внутренних источников гораздо дешевле внешних.

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

1. раскрыть понятие и основные принципы ротации персонала;

2. определить цели и виды ротации персонала, их правовое регулирование;

3. исследовать зарубежный опыт ротации персонала;

4. проанализировать систему ротации персонала на предприятии;

5. разработать предложения по совершенствованию системы ротации персонала на предприятии и оценить их эффективность.

Новизна исследования состоит в том, что в результате проделанной работы уточнены теоретические подходы к определению сущности ротации персонала и выявлена объективная необходимость их совершенствования в современных условиях.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию системы ротации персонала ООО «Баскервиль».

Глава 1. Теоретические и методологические основы ротации персонала

1.1. Понятие и основные принципы ротации персонала

Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией (лат. rotation - круговое движение) понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе [34, с. 24].

Смысл ротации заключается в том, что [11, с. 89]:

1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже - у конкурентов);

2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Однако следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее - новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.

Процесс планирования и развития карьеры для менеджера по персоналу состоит в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в компании. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (для сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время дает определённые преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

• более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

• она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

• получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

• может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

• имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании [2, с. 87]:

1) «Трамплин»

• поступательный подъем по службе

• занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на пенсию

2) «Лестница»

• поступательный подъем по службе

• занятие высшей должности в пик трудовой активности

• постепенное снижение до ухода на пенсию

3) «Змея»

• последовательное занятие различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне

• с возрастом продвижение по вертикальной лестнице

4) «Перепутье»

• занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет)

• оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем продвижении вверх или вниз по служебной лестнице.

Ниже постараемся наглядно показать пути развития приведенных типов карьеры.

«Трамплин». Этот тип карьеры чаще всего характеризует руководителей и специалистов (рис.1).

Рис. 1. Тип карьеры - трамплин

Происходящие изменения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие человеком какой-либо наивысшей должности, а затем так называемый прыжок с трамплина – уход на пенсию. Карьера «Трамплин» была типичной для советской экономики. На предприятиях, заводах люди часто занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами может быть как полная удовлетворенность занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции.

///////////////

1.3. Зарубежный опыт ротации персонала

Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом ротация персонала также  имеет свои особенности.

Так среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие:

• характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего;

• государственные требования, ограничения и законы;

• личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и    моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в «плохих» руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда;

• стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку – честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами;

• действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы.

Исследования, проводившиеся в ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель – повышение результативности труда, то критерии при этом – критерии результативности труда. Если же продвижение работников – необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также:

• комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

• коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе;

• подчиненные оцениваемого;

• кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту;

• самооценка – работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников;

• комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненными  непосредственно или в сочетании с другими методами.

Работа с персоналом в японских фирмах,  прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония – превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет. Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям – выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе [25, с. 20].

Сравнительная характеристика управления персоналом в США и Японии представлена в Приложении 1.

Глава 2. Анализ системы ротации персонала на предприятии

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Вид деятельности: ресторанный бизнес

Наименование бизнеса: ООО «Баскервиль»

Адрес: Россия, г. Москва, ул. Ленинградское ш., 55 а.

Ресторан предлагает следующие услуги:

• русская, европейская и восточная кухня;

• живая музыка;

• банкеты.

Преимущества ресторана:

• доступные цены;

• гарантированное высокое качество еды и напитков;

• гарантированное качество обслуживания;

• возможность выбора максимально широкого ассортимента блюд;

• прекрасный позитивный интерьер.

В ресторане представлены блюда русской, европейской и восточной кухни. Шашлыки на открытом огне на любой вкус, горячие блюда из мяса и рыбы на фондю, вкуснейшие пирожные, шикарные торты… Качественная китайская и европейская кухня, большой выбор блюд и напитков, доброжелательная атмосфера. В приготовлении блюд используется только охлажденное мясо, не подвергавшееся глубокой заморозке. Здесь можно попробовать лосося жареного с хрустящей корочкой, осетрину по-монастырски, миньон из свинины, телятину, фаршированную овощами, настоящие спагетти карбонара и лингвини с икрой. В ресторане большой выбор напитков: более 20 видов соков-фрэш, элитные французские, испанские и итальянские вина, коктейли, виски и коньяки, к которым вам предложат отличные сигары.

Организационно-правовая форма ресторана «Баскервиль» - общество с ограниченной ответственностью. ООО «Баскервиль» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, ресторан преследует извлечение прибыли.

Предметом деятельности ООО «Баскервиль» является:

• деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания, пищевой продукции и полуфабрикатов;

• розничная торговля пивом, прохладительными напитками, сухими и креплёными винами, водочными, коньячными изделиями (ликёром, ромом, бренди), другими алкогольными, а также табачными изделиями и шоколадом в установленном законодательством порядке;

• организация досуга людей; проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, торжеств и ритуалов.

Организационная структура управления ресторана ООО «Баскервиль» показана на рис. 5. Из рисунка видно, что организационная структура управления ресторана – линейно-функциональная.

Линейно-функциональная структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Рис. 5. Организационная структура управления ООО «Баскервиль»

Возглавляет работу ресторана «Баскервиль» генеральный директор. Он несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений. Ему предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости.

///////////////

2.4. Анализ системы ротации персонала

Ротация персонала в ООО «Баскервиль» осуществляется с целью:

1) расширения сферы деятельности компании (на базе «старых» сотрудников компании формируются новые коллективы для вновь открываемых объектов, которые передают ценности, традиции, стандарты, правила своим «новым» коллегам);

2) привлечения новых бизнес-направлений (планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании);

3) повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);

4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;

5) передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);

6) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;

7) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;

8) увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);

9) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;

10) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).

Введение в должность и адаптация сотрудника на новом рабочем месте - задача как непосредственного руководителя, так и менеджера по персоналу. Для этого сотрудник получает План вхождения в должность. Форма плана представлена на рис.17.

Также может использоваться Целевая программа - своего рода план достижения целей. Например, для менеджера по персоналу она может быть составлена по следующему образцу (табл.4):

Таблица 4

Целевая программа деятельности руководителя отдела кадров ООО «Баскервиль»

Менеджеру по персоналу необходимо отслеживать все проявления способностей сотрудников, которые приводят к конкретным результатам, то есть наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. В ООО «Баскервиль» эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.

Наибольшими карьерными устремлениями обладают, как правило, новые сотрудники, которые еще не успели удовлетворить свои карьерные амбиции. Учитывая это, в ООО «Баскервиль» сотруднику предлагаются следующие варианты:

• вертикальное развитие карьеры - продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, увеличение объемов работ, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, передача опыта стажерам, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре);

• горизонтальное развитие карьеры - перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение;

• возможность перспективного обучения как внутри компании (внутренняя школа), так и внешнего обучения, что может рассматриваться в качестве одного из мотивирующих факторов для деятельности сотрудников (как правило, если учитываются и их пожелания по собственному развитию);

• выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников).

При оформлении приема на работу в новой должности заключается новый трудовой договор, составляется приказ о приеме на работу (форма № Т-1) и выполняются иные действия, предусмотренные трудовым законодательством.

Ротация является более «дешевым» источником комплектования кадров на предприятии, чем отбор из внешних источников.

Сравним затраты предприятия в случае отбора персонала из внешних и внутренних источников (табл.5).

Таблица 5

Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников

Расчет затрат представлен в таблице 6.

Таблица 6

Сравнительный анализ затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников

Рис. 18. Соотношение затрат при организации отбора персонала из внешних и внутренних источников

Как показывают данные таблицы 6, подбор персонала из внутренних источников компании позволит сэкономить в среднем 14490 руб. или 63 % средств с одного кандидата.

//////////

3.3. Совершенствование системы оценки труда персонала

Среди основных недостатков системы оценки труда персонала в ООО «Баскервиль» можно указать следующие:

1. во многих случаях только оценка со стороны непосредственного начальника считается правомерной;

2. многие менеджеры имеют привычку накапливать случаи
   недобросовестной работы и упоминать во время проверки;

3. зачастую менеджеры необъективны в своей оценке;

4. менеджеры могут быть слишком строги к своим подчиненным или, наоборот, слишком мягки;

5. очень часто служащие не знают, по каким критериям оценивается их работа;

6. оценка труда персонала проводится не систематически, а по мере надобности;

7. субъективизм оценки.

Среди наиболее типичных причин субъективного характера, искажающих оценку, можно указать следующие:

• влияние недавних инцидентов. На суждение проверяющего может оказать влияние какой-нибудь недавний инцидент, в
  котором оцениваемый работник проявил себя с плохой или, на
  оборот, с хорошей стороны;

• эффект ореола. Этот эффект возникает, когда проверяющий
  придает слишком большое значение какой-нибудь одной черте работника, например, пунктуальности. Если кто-нибудь пунктуален, то может получить завышенную оценку, а другой, не столь пунктуальный, но работающий, в общем, лучше первого, может получить общую заниженную оценку;

• синдром родственных душ. Люди наиболее благосклонны к тем, в ком видят собственные черты характера, что зачастую приводит к завышению оценки работы сотрудника.

С учетом выявленных недостатков системы оценки труда персонала в ресторане «Баскервиль» можно предложить следующие мероприятия по ее совершенствованию.

1. Оценка работы должна быть честной и непредвзятой. Именно работа, а не личность, должна быть предметом анализа. Одна из широко распространенных методик такого анализа - шкалирование: даются критерии оценки, и предлагается оценить работу по пятибалльной шкале. Эту методику можно применять также для самооценки служащих. Менеджер вместе со служащим может сравнить собственную оценку его работы с самооценкой служащего. Результаты могут оказаться очень интересными. Перспективны методики, направленные не только на оценку деятельности работника, но и на создание условий для ее улучшения. Составляется единая форма, в которой приводятся данные по разным аспектам работы каждого служащего и предлагаются конкретные меры, способные улучшить каждый из показателей (курсы, самообразование и т. д.).

2. Оценка должна быть справедливой не только по существу, но и
по форме. Если оценка используется как основание для повышения в должности или снятия с работы, формулировка этой оценки не должна вызывать никаких сомнений. Становится нормой поручать подобные проверки группам экспертов: члены комиссии стараются друг перед другом соблюсти все формальности.

3. Уделить особое внимание оценке работы вновь принятых на работу и получивших новое назначение работников.

4. В обязательном порядке проводить аттестацию работников ресторана при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность.

5. Необходимо провести анкетирование персонала ресторана по оценке труда по балльной системе. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие данной черты у оцениваемого - ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Помимо перечисленных выше мер, для совершенствования системы оценки труда персонала в ресторане ООО «Баскервиль» необходимо следовать следующим принципам:

• учет комплексного подхода в процессе оценки кадров управления, охватывающего как профессионально-квалификационные, так и индивидуальные социально-психологические свойства работников;

• индивидуально-дифференцированный подход к проведению тестирования кадров управления как по отношению к руководящим работникам, так и к исполнителям (специалистам). При этом сам процесс
  тестирования должен носить анонимный характер, который позволяет повысить уровень достоверности информации вследствие самостоятельного заполнения каждым оцениваемым работником соответствующей формы под руководством компетентного руководителя-эксперта и исключения в связи с этим нежелательного влияния внешних факторов со стороны других членов коллектива;

• использование для анализа и непосредственно оценки профессионального уровня кадров управления комплексной информации,
  включающей и традиционные (формальные данные об образовании,
  стаже работы и т.п.), и нетрадиционные (опросы различных групп,
  коллективов, руководителей организаций о деловых качествах оцениваемых работников) источники, о которых говорилось выше;

• применение балльной оценки кадров управления с соответствующей характеристикой профессиональных и деловых качеств специалистов;

• доведение результатов оценки, выводов и рекомендаций по ней до конкретных лиц с целью принятия определенных самостоятельных
  решений по устранению недостатков, сдерживающих раскрытие у сотрудников профессиональных потенциальных возможностей, или усилению положительных деловых качеств, позволяющих повысить им
  эффективность своей деятельности;

• компактность и полнота результирующей информации, выводов
  и рекомендаций по оценке профессионального уровня кадров управления с характеристикой потенциальных возможностей по каждому
  оцениваемому работнику;

• необходимость соблюдения периодичности оценки кадров управления и накопления данных по ней, служащих источником концентрированной информации о том или ином работнике, которая позволяет использовать ее для принятия решений о возможностях его дальнейшего продвижения (создание соответствующей подсистемы банка данных).

Необходимо также помнить, что на показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов (Приложение 3). Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, т.к. повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

1) если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

2) если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником - не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

• подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

• спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа - не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;

• планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущего работы самим сотрудником;

• упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств;

• оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

• самооценка работника.

3.4. Оценка эффективности совершенствования системы ротации на предприятии

Анкетирование персонала ресторана позволило выявить наличие или отсутствие определенных черт у оцениваемого. Результаты анкетирования представлены в табл. 9.

Как показывают данные, в результате проведения анкетирования были получены следующие оценки персонала:

• менеджер 1 – превосходно (113 баллов из 120);

• менеджер 2 – отлично (105 баллов из 120);

• менеджер 3 – хорошо (88 баллов из 120);

• менеджер 4 – ниже ожидаемого (80 баллов из 120);

• менеджер 5 – ниже ожидаемого (72 балла из 120);

• менеджер 6 - хорошо (81 балл из 120).

Таблица 9

Результаты оценки труда персонала ООО «Баскервиль» балльным методом

Примечание: за каждый пункт можно поставить от 1 до 10 баллов.

Представим результаты оценки труда персонала ООО «Баскервиль» балльным методом в графическом виде (рис.19).

Рис.19. Результаты балльной оценки труда персонала ООО «Баскервиль»

Итоговый результат оценки труда персонала ООО «Баскервиль» балльным методом представлен на рис. 20.

Рис.20. Итоговый результат оценки труда персонала ООО «Баскервиль»

Информация, полученная в результате оценки персонала, служит базой для:

• кадрового планирования;

• расчетов потребности в дополнительном наборе;

• составления программ повышения квалификации;

• организации внутрифирменного замещения вакантных рабочих мест и должностей.

Заключение

Подводя итоги выпускной квалификационной работы можно сделать следующие выводы:

Под ротацией (лат. rotation - круговое движение) понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Смысл ротации заключается в том, что:

1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже - у конкурентов);

2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Анализ системы ротации персонала проведен на материалах ресторана «Баскервиль».

Основные принципы ресторана в отношении к персоналу:

• уважение сотрудника компании и его прав;

• открытое и честное общение внутри компании;

• атмосфера взаимного доверия и взаимопомощи;

• постоянное расширение знаний и обучение сотрудников;

• поддержка инициативы каждого;

• возможности профессионального роста;

• широкая программа компенсаций и поощрений.

Ротация персонала в ООО «Баскервиль» осуществляется с целью:

1) расширения сферы деятельности компании (на базе «старых» сотрудников компании формируются новые коллективы для вновь открываемых объектов, которые передают ценности, традиции, стандарты, правила своим «новым» коллегам);

2) привлечения новых бизнес-направлений (планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании);

3) повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);

4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;

5) передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);

6) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;

7) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;

8) увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);

9) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;

10) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).

В работе были предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы ротации персонала:

• оценка работы персонала должна быть честной и непредвзятой;

• уделить особое внимание оценке работы вновь принятых на работу и получивших новое назначение работников;

• применять комплексный подход в процессе оценки кадров, охватывающий как профессионально-квалификационные, так и индивидуальные социально-психологические свойства работников;

• применять индивидуально-дифференцированный подход к проведению тестирования кадров;

• доводить результаты оценки, выводы и рекомендации до конкретных лиц с целью принятия определенных самостоятельных
  решений по устранению недостатков, сдерживающих раскрытие у сотрудников профессиональных потенциальных возможностей, или усилению положительных деловых качеств, позволяющих повысить им
  эффективность своей деятельности;

• выводы и рекомендации по оценке профессионального уровня кадров должны быть компактные и полные по каждому оцениваемому работнику;

• соблюдать периодичность оценки кадров и накопления данных по ней;

• чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями.

Помимо рекомендаций, была разработана анкета кандидата на замещение вакантной должности. Сформулированы основные вопросы, которые необходимо задать кандидату.

В целом же, подводя итог проведенному исследованию, можно отметить, что для создания эффективной системы ротации персонала в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы:

1) подсистема исполнителей - содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников;

2) подсистема работ - содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации;

3) подсистема информационного обеспечения управления — объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации.

Список использованной литературы

1. Апенько С. Эффективность системы оценки персонала // Человек и труд. – 2003. - № 10. – с. 15.

2. Арутюнов В.В. Управление персоналом. – Ростов-на-дону, 2004. – 448с.

3. Басаков М.И. Как найти хорошего работника. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 256с.

4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2005. – 150 с.

5. Борисов А.Ф. Два подхода к оценке персонала // Управление персоналом. - 2002. - №4. – с. 21.

6. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 344 с.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. – 480 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2001. – 365 с.

9. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2002. – 541 с.

10. Вырковский А. Тест для тестов // Секрет фирмы. – 2004. - № 6. – с. 15.

11. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 345 с.

12. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 501 с.

13. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Специальная литература, 2004. – 700 с.

14. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2004. – 247с.

15. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2004. – 702с.

16. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. – 48 с.

17. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2004. – 365 с.

18. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2002. – 522 с.

19. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 304 с.

20. Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. – СПб.: Речь, 2005. – 304с.

21. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591 с.

22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело,1992. – 624с.

23. Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2000. – 328 с.

24. Папонова Н.Е. Ротация персонала: понятие и основные правила // Кадры предприятия. – 2003. - № 10. – с. 31.

25. Скобликова Ю. Японская модель управления персоналом: отказ от стереотипов // Персонал Микс. – 2005. - № 2 (27). – с. 20.

26. Селезнев В.А. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. - 2001. - №9. – с. 31.

27. Семенова Н. Профессия: менеджер по персоналу // Работа для вас. – 2006. - № 33. – с. 17.

28. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. – 384 с.

29. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2001. – 296 с.

30. Управление персоналом / Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 2005. – 352 с.

31. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2004. – 432 с.

32. Ушаков Д., Гришун Е. Современные технологии и проблема объективности психологического тестирования //   www.nextevent.ru

33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-синтез, 2002. – 384 с.

34. Шидов А.Х., Хапов А.Б. Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - № 2. – с. 24.

35. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 2004. – 398 с.

Управление ротацией ( отбором) персонала на примере организации

Набор,отбор и найм персонала в фирме

Совершенствование найма, оценки, отбора приема персонала

У меня вы можете заказать курсовую , диплом или реферат , а также купить курсовую , диплом или реферат из моего каталога готовых курсовых , дипломов и рефератов. Для каждой работы в каталоге можно скачать краткое содержание курсовой , диплома или реферата.