|
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 5
1.1. Сущностные методы и принципы управлением персоналом 5
1.2. Понятие «стратегия управления персоналом» и ее роль в управлении предприятием 12
1.3. Зарубежный опыт управления персоналом 16
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «АЙСБЕРГ» 24
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия 24
2.2. Анализ кадрового потенциала предприятия 32
2.3 Анализ деятельности предприятия по управлению персоналом 40
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «АЙСБЕРГ» 51
3.1. Мероприятия по совершенствованию управления персоналом 51
3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 69
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 72
ПРИЛОЖЕНИЯ 75
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования.
Управление кадрами (кадровый менеджмент) является одним из важнейших направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.
Динамичное изменение условий внешней среды предъявляет высокие требования к управлению организациями и, особенно, к управлению персоналом. От успешности решения этой задачи зависит эффективность функционирования организации и, в конечном итоге, ее жизнеспособность. Многочисленные исследования подтверждают, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня экономического роста, чем их конкуренты.
Современный рынок испытывает нехватку квалифицированных специалистов, и в этой ситуации компании вынуждены искать комплексные решения кадровых проблем — заниматься кадровым планированием, создавать кадровый резерв, использовать гибкие системы мотивации работников, разрабатывать и внедрять программы для персонала, работающие на повышение лояльности сотрудников. Кадровая политика, построенная на таких принципах, снижает риск потери ключевых специалистов, а значит, обеспечивает компании устойчивость.
Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Нередко, несмотря на все старания службы персонала и на то, что она выполняет огромный объем работы, отношение к ее деятельности в компании является более чем прохладным. Одна из основных причин возникновения такой ситуации может заключаться в том, что, стараясь выполнить свои обязанности идеально, руководители и специалисты данной службы забывают задать себе вопрос о том, какой вклад вносит их работа в общий (в том числе финансовый) результат компании. Избежать подобной «ловушки самодостаточности» можно, если совершенство внутренних процессов службы персонала будет подтверждаться системой внешних целей и показателей, определяемых на уровне бизнеса компании. Иначе говоря, смысл и содержание деятельности службы персонала необходимо рассматривать с точки зрения стратегии компании.
В данных условиях эффективная стратегия управления персоналом приобретает все большую значимость в комплексе проблем менеджмента современного предприятия.
Целью дипломной работы является изучение стратегии управления персоналом и основных направлений ее разработки.
Задачи работы:
рассмотреть сущностные методы и принципы управлением персоналом;
охарактеризовать понятие «стратегия управления персоналом» и ее роль в управлении предприятием;
проанализировать зарубежный опыт управления персоналом;
дать краткую организационно-экономическую характеристику предприятия ООО «Айсберг»;
дать анализ кадрового потенциала предприятия;
провести анализ деятельности предприятия по управлению персоналом;
разработать мероприятия по совершенствованию управления персоналом;
рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Объектом исследования является ООО «Айсберг» - технический центр по обслуживанию и продаже автомобилей.
Предметом исследования выступает стратегия управления персонала и основные направления ее разработки.
В работе использовались методы системного анализа, экспертных оценок, стратегического анализа, анализа документов и др.
Поставленные задачи исследования предопределили структуру дипломной работы, состоящей из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Сущностные методы и принципы управлением персоналом
Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий [37. С. 24].
Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров.
Современная теория и практика рассматривает систему управления персоналом как совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны работы с персоналом и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него.
Система управления персоналом в организации предполагает определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом.
Структура элементов системы управления представлена в таблице 1.1. В ней также представлена сравнительная характеристика различных подходов к управлению персоналом.
Таблица 1.1
Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом [16. С. 19]
………..
Рис. 1.1. Основные элементы системы управления персоналом [28. С. 19]
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Методы управления персоналом - это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе [20. С. 46].
Методы подразделяются на три группы [6. С. 26]:
- организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;
- экономические, обусловленные экономическим стимулами;
- социально - психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.
Административные - возможны три формы проявления этого метода:
- обязательное предписание (приказы, запрет);
- согласительные (консультация, разрешение компромисса);
- рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).
………….
Рис. 1.2. Система методов управления персоналом [6. С. 28]
Центральное место в системе методов управления персоналом занимают организационно-распорядительные методы.
Организационно-административные методы управления базируются на объективных законах организации совместной деятельности людей и управления ею, на естественной потребности людей взаимодействовать в определенном порядке.
Такие методы делятся на три группы [7. С. 19]:
Организационно – стабилизирующие – устанавливают долговременную связь в системах управления между людьми (концепция управления организацией, организационная структура управления, штаты, инструктирование, нормирование, регламентирование, контроль и надзор).
Организационно-распорядительные – обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и подразделений (данные методы реализуются в форме договоров, приказов, распоряжений, указаний, постановлений).
Организационно-дисциплинарные – предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности персонала за выполнение обязанностей; к ним относятся правила и нормы поведения работников и системы контроля за их поведением, а также разработка и применение поощрительных мер (за выполнение работниками установленных правил) и мер наказания (за выполнение работниками установленных правил).
Организационно-административные методы управления персоналом можно классифицировать следующим образом (рисунок 1.3):
1) обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.);
2) согласительные меры (консультации, компромиссы);
3) рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т. п.).
……………
Рис. 1.4. Состав экономических методов управления персоналом [10. С. 41]
Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации; основаны на социально-экономических законах и закономерностях развития объективного мира, природы, общества и мышления. Они опираются на систему экономических интересов личности, коллектива и общества.
Социально-психологические методы управления составляют способы воздействия на поведение личности и коллектива; на состояние и настроение организации; активизации климата в организации на базе высокой нравственной культуры, глубокого уважения человека и коллектива. В менеджменте социально-психологические методы являются не только нравственной категорией управления, но и материальной, дающей прибыль или убыток, так как в хозяйственных организациях социально-психологические процессы, явления и действия просчитываются с точки зрения затрат и прибыли, получаемой от их применения. В основе этих методов лежат объективные законы социального развития и законы психологии.
Данные методы управления делятся на две группы:
Социальные (или социологические), к которым относятся социальное нормирование (правила внутреннего распорядка, внутрифирменного этикета и т.д.); социальное стимулирование коллективов и отдельных работников; социальное регулирование (договоры, взаимные обязательства, системы отбора, удовлетворение социальных потребностей) и др.
Психологические – используются в целях гармонизации отношений между членами организации и установления наиболее благоприятного психологического климата; к ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения работников.
1.2. Понятие «стратегия управления персоналом» и ее роль в управлении предприятием
Реализация человеческих ресурсов в цели бизнеса осуществляется на основе стратегии управления персоналом. Если говорить о понятии «стратегия» в общем, то это, прежде всего искусство, план действий по достижению какой-либо цели.
Применительно к управлению персоналом определение стратегии можно дать следующим образом – это совокупность действии и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации. Это план, как обеспечить успех бизнеса на основе привлечения и использования человеческих ресурсов в бизнес процессах. Она позволяет лучше строить бизнес, создавать основу его развития [19. С. 52].
Итак, стратегия управления персоналом - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Стратегия управления персоналом предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач организации с точки зрения возможностей персонала или подбор персонала для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования). Она создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и персонал организации.
Важность наличия стратегии управления персоналом можно обосновать следующим образом. Для реализации своих целей в заданный момент времени предприятие должно располагать работниками с компетенцией, по возможности точно соответствующей требованиям должностей. Данное положение можно выполнить, если предприятие располагает информацией об общей политике развития организации, о потребностях предприятия и ожиданиях персонала; о времени, имеющемся в распоряжении у организации на приобретение сотрудниками необходимых знаний для удовлетворения новых потребностей; о допустимых издержках на обучение, перемещение, вознаграждение персонала.
Определяя место и роли стратегии управления персоналом в общей политики управления бизнесом, обратимся к рис. 1.5:
……………
1.3. Зарубежный опыт управления персоналом
Развитие науки управления персоналом связано с этапами развития менеджмента и управленческой науки в целом.
История менеджмента начинается с «предыстории» (от древних цивилизаций до новой истории) зарождения менеджмента как особого научного знания и вида деятельности.
Этапы менеджмента рождались под воздействиями:
- развития реального общественного и затем промышленного производства;
- появления новаторов и теоретиков-идеологов, обобщавших опыт и прокладывавших новые пути;
- развития внутренней (собственной) логики менеджмента, приводящее вкупе с двумя вышеназванными причинами, к смене парадигмы (системы принципов и подходов в менеджменте как науке) [13. С. 26].
Управление зародилось примерно семь тысяч лет назад, но только с конца XIX века и особенно в ХХ-м, с развитием социального рыночного хозяйства, менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, т.е. в науку. Западный менеджмент - это, прежде всего, особая субкультура со своими ценностями, нормами и законами. С другой стороны - это совокупность технических процедур и методов, сумма неких практических действий по планированию, организации, мотивации и контролю, необходимых для достижения поставленных целей.
С развитием разделения и специализации труда, увеличением масштабов производства и насыщением рынков менеджмент постепенно становился научной дисциплиной.
Менеджмент как наука был принят в 1911 году, когда впервые опубликовали большой научный труд, автором которого являлся Ф.Тейлор. До этого периода менеджмент прошел четыре революции. Ученые выделяют первые 3 революции в эпоху древнего мира, Древний Египет, Рим. В современной науки к менеджменту эти 3 революции прямого отношения не имеют [13. С. 31].
…………..
При этом можно выделить четыре концепции кадровой функции в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм (и, соответственно, систем). Эти концепции таковы:
1) использование трудовых ресурсов;
2) управление персоналом;
3) управление человеческими ресурсами;
4) управление человеком [36. С. 58].
Кардинальная смена парадигм от экономической к организационной произошла на Западе в начале нынешнего века. В советской России в явном виде это случилось лишь в конце 60-х гг., хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы (при категорическом отрицании собственно «теорий бюрократии») присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течение века в 30-60-е гг. До сих пор бюрократическое организационное мышление, по-видимому, доминирует в обыденном сознании российских менеджеров, хотя на практике происходит его эрозия как в негативном (из-за ослабления государственных структур), так и в позитивном (из-за развития демократии и предпринимательства) планах.
Итак, сделаем вывод.
Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование.
Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.
Методы подразделяются на три группы: организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях; экономические, обусловленные экономическим стимулами; социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.
Стратегия управления персоналом - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Развитие науки управления персоналом связано с этапами развития менеджмента и управленческой науки в целом.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «АЙСБЕРГ»
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия
ООО «Айсберг» зарегистрировано 29 июня 2005 года решением единственного учредителя, со 100 % уставный капитал. Основная задача: не только представить весь модельный ряд автомобилей Хонда, продажа которых осуществляется в России.
Общество с ограниченной ответственностью ООО «Айсберг» создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ, быть истцом, ответчиком, третьим лицом в суде.
Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.
В своей деятельности Общество руководствуется ГК РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», действующим законодательством РФ и Уставом Общества.
Общество может иметь расчетные счета и другие счета в финансово-кредитных учреждениях, как в рублях РФ, так и в иностранной валюте.
Общество может иметь печать, штампы, торговый знак и другие реквизиты со своим наименованием на русском и английском языках.
Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Айсберг».
Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «Айсберг».
Осуществляя свою деятельность, Общество вправе от своего имени заключать любые сделки с юридическими и физическими лицами, не противоречащие законодательству РФ.
Общество учреждается с целью получения прибыли от использования материальных, финансовых, интеллектуальных и иных ресурсов Участника. Общество может осуществлять виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ, в том числе и требующие лицензирования, при получении соответствующих лицензий.
Имея многолетний опыт работы на автомобильном рынке, компания «Айсберг» предоставляет высокий уровень обслуживания и продажи автомобилей.
Технический центр «Измайлово» обладает целым спектром услуг по ремонту и обслуживанию автомобилей услуг: ремонт, кузовные и лакокрасочные работы, сервисное обслуживание автомобиля.
Также продажей оригинальных запасных частей или аксессуаров. На нашем складе всегда имеется большой выбор запасных частей и аксессуаров для всех моделей автомобилей Хонда.
ООО «Айсберг» включает в себя салон по продаже автомобилей, станцию технического обслуживания, склад и магазин запасных частей.
Юридический адрес Общества: 105318, Москва, ул. Ткацкая, д.12.
Основные направления деятельности компании:
- торговля автотранспортными средствами;
- торговля запчастями и деталями для автотранспортных средств;
- услуги по ремонту и техническому обслуживанию автотранспортных средств.
Торговля автотранспортными средствами.
Торговля автомобилями марки Хонда.
Модельный ряд: Honda Jazz, Honda Civic 4D, Civic 5D, Civic TYPE-R, Accord, CR-V, Legend, Pilot.
Торговля запчастями и деталями для автотранспортных средств.
Торговля оригинальные запасные части Автомобиля Хонда, технические жидкости и аксессуары.
…………
Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Айсберг»
Во главе компании стоит генеральный директор – Кратюк Виктор Владимирович.
Заместитель генерального директора – Лебедев Сергей Георгиевна.
В Компании имеются следующие отделы:
руководство;
бухгалтерия;
торговый отдел.
Кратко охарактеризуем функциональные обязанности сотрудников предприятия.
Генеральный директор – занимается разработкой стратегического планирования деятельности, заключает договоры, посещает выставки и конференции, налаживает контакты и связи для успешной работы ООО «Айсберг»; является главным распорядителей финансовых средств;
Главный бухгалтер – контролирует работу бухгалтеров и кассира, несет ответственность за всю сферу учета, включая начисления заработной платы, подготовку отчетов для нужд управленческого учета и налоговых органов, развитие прочих отношений с банками и финансовыми институтами;
Бухгалтеры – ведут бухгалтерскую отчетность, организуют внутренний аудит, ведут бухгалтерский учет, составляют отчетность;
Начальник отдела продаж автомобилей организует участие сотрудников отдела в формировании маркетинговой системы в области продаж автомобилей; в разработке миссии, бизнес-плана; организует закупки и сбыт автомобилей; поставку потребителям в сроки и объёмы в соответствии с заказами и заключёнными договорами; участвует в организации, разработке и проведении рекламных мероприятий в средствах массовой информации; проводит анализ существующей системы сбыта автомобилей, проводит анализ существующей системы снабжения; разрабатывает предложения и рекомендации по изменению ассортимента автомобилей и запчастей, предлагаемых услуг ООО; координирует работу по определению участков, подлежащих автоматизации, в отделе продаж автомобилей.
……..
Подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия показывает, что существует дублирование функций - и за директором, и за старшим менеджером закреплена функция управления маркетинговой деятельностью.
В организации отсутствует отдел кадров, нет также и менеджера по управлению персоналом. Все кадровое делопроизводство ведет директор и главный бухгалтер. Заявку на специалиста осуществляет начальник соответствующего отдела, согласовав необходимость дополнительного сотрудника с директором.
В ООО «Айсберг» в настоящее время действует линейно-функциональная организационная структура управления. Основой линейно-функциональной схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.
Характеристика функциональных обязанностей основных подразделений и руководящих работников ООО «Айсберг» представлена в функциональной матрице.
При рассмотрении организационной структуры ООО «Айсберг» можно выделить следующие моменты, в результате которых были выявлены разрывы (слабые места в организационной структуре предприятия), приведенные в таблице 2.2.
…….
Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность деятельности предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях рыночной экономики составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социальных и материальных потребностей трудовых коллективов. Наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в отчете о прибылях и убытках (форме №2). Данные о динамике финансовых результатов ООО «Айсберг» представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Основные финансово-хозяйственные показатели ООО «Айсберг», 2008-2009 гг.
………..
Рис. 2.2. Динамика финансовых результатов деятельности ООО «Айсберг»
В динамике наблюдается значительное снижение финансовых результатов деятельности ООО «Айсберг». Так, выручка от реализации упала на 722736 тыс.руб, а внереализационные доходы уменьшились на 7 914 тыс. руб. В динамике также наблюдается сокращение фонда заработной платы на 1 515 тыс. руб. Наиболее вероятной причиной этого положения является финансово-экономический кризис, который значительно затронул сферу деятельности предприятия - обслуживание и продажу автомобилей. Отметим, что в 2010 году ООО «Айсберг» предприняло значительные усилия по выходу из кризисного состояния, что, вероятно, скажется на финансовых результатах за 2010 год.
Проведем далее анализ кадрового потенциала предприятия.
2.2. Анализ кадрового потенциала предприятия
Общая численность персонала ООО «Айсберг» на 11 января 2009 составляла 53 человека, из них: руководство – 7 штатных единиц, рабочие – 30 штатных единиц, менеджеры –16 штатных единиц (рис. 2.3).
………
Рис. 2.4. Динамика выбытия и поступления персонала ООО «Айсберг»
Персонал высвобождался в 2009 году по следующим причинам:
- по собственному желанию –2 чел.;
- по соглашению сторон – 2 чел.;
- по иным причинам – 1 чел.
В целом же уровень текучести (увольнение работников по собственному желанию и за однократное грубое нарушение трудовых обязанностей) очень низкий. Это обуславливается соответствующей затраченному труду оплатой, и социальной политикой ООО «Айсберг».
Для более детального анализа исполь¬зуем данные первичного учета. Составим аналитическую табли¬цу для ООО «Айсберг», в которой численность персонала 2009 года сравним с численностью 2010 года.
Таблица 2.6
Структура персонала и обеспеченность кадрами ООО «Айсберг»
……..
Из данных таблицы 2.8 видно, что в ООО «Айсберг» коэффициент текучести рабочей силы в 2010 году ниже, чем в 2009 году. Причины, вызвавшие уменьшение коэффициента текучести связаны с уменьшением количества уволенных работников в связи с нарушением трудовой дисциплины, а это, естественно, положительный показатель для руководства организации, так как это связано с решенными социальными проблемами. Необходимо отметить также, что на предприятии произошло уменьшение коэффициента оборота по выбытию на 0,05%, и коэффициента оборота по приему на 0,31%, что соответственно повлекло за собой изменение коэффициента общего оборота на 0,71%. Это указывает на необходимость разработки мероприятий по стабилизации положения сменности кадров на перспективу, поскольку существующая текучесть кадров способствует снижению эффективности работы ООО «Айсберг».
Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п.
2.3 Анализ деятельности предприятия по управлению персоналом
Как видно из проведенного анализа, в ООО «Айсберг» отсутствует кадровая служба, обязанности возложены на бухгалтерию и частично на заместителя Генерального директора.
Учет кадров ведется с использованием программы 1-С:Предприятие- зарплата и кадры.
Используемые документы:
Форма Т-1 - приказ о приеме;
Форма Т-8 - приказ об увольнении;
Форма Т-5 - приказ о переводе на другую работу;
Форма Т-3 – штатное расписание.
Управление персоналом в ООО «Айсберг» происходит согласно структуре по степени подчиненности.
Качественная характеристика организационной культуры ООО «Айсберг»: документация, оформление офисных помещений, условия труда полностью удовлетворяют всем декларируемым ценностям и нормам, удобны для использования. Однако такой атрибут, визуальный имидж сотрудников не соответствует культурным предположениям; отсутствует фирменный стиль, использование корпоративной символики, истории, мифов – применяется в минимальном размере.
Совершенствование организации труда в ООО «Айсберг» неразрывно связано с улучшением условий труда работников, которые в значительной мере определяют их работоспособность и утомляемость. Добиться улучшения условий труда можно внедрением средств механизации тяжелых и трудоемких работ, улучшением санитарно-гигиенических, бытовых и эстетических условий труда, обеспечением охраны труда и строгим соблюдением техники безопасности.
Улучшению условий труда работников ООО «Айсберг», повышению культуры обслуживания клиентов способствуют также соблюдение требований технической эстетики при организации рабочих мест и оформлении интерьеров, а также строгое соблюдение санитарно-гигиенических условий труда. ООО «Айсберг» располагает необходимыми санитарно-техническими устройствами и бытовыми помещениями.
На производительность труда работников ООО «Айсберг», качество обслуживания клиентов существенное влияние оказывает микроклимат в его коллективе ООО «Айсберг». Благоприятный микроклимат в коллективе предполагает доброжелательное отношение работников друг к другу, дружную работу, взаимовыручку и т.д. Он во многом зависит от характера и стиля руководства коллективом ООО «Айсберг». Правила внутреннего трудового распорядка и правила техники безопасности – это локальные нормативные акты, разработанные и утвержденные ООО Айсберг», в соответствии со статьей №189 ТК РФ. Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Айсберг» устанавливают взаимные права и обязанности работодателя и работников, ответственность за их соблюдение и исполнение, единые для всех организаций независимо от форм собственности и хозяйствования.
……….
Целенаправленно, в соответствии с требованиями автормобильного бизнеса, проводилась работа по повышению квалификации, переподготовке и обучению кадров, так повысили квалификацию всего – 10 чел., в том числе:
- рабочие – 7 чел.;
- руководители и специалисты – 3 чел.
Динамика повышения квалификации персонала показана в табл. 2.9.
Таблица 2.9
Динамика повышения квалификации персонала ООО «Айсберг»
Год Повышение
квалификации рабочих, чел. Повышение квалификации руководителей и специалистов с отрывом от производства, чел. Общая численность персонала, чел.
2008 2 - 39
2009 7 1 53
Профессиональная подготовка и повышение квалификации руководителей и специалистов осуществлялась по двум основным направлениям:
1. Первое – финансовая, экономическая, правовая и управленческая подготовка.
2. Второе – производственно-технологическое, связанное с освоением новых техник и технологий в области автомобильного сервиса.
Руководители и специалисты повышали свой профессиональный уровень путем самообразования по тематическим планам и с отрывом от производства по программам повышения квалификации, а также на семинарах.
Для 3 руководителей и специалистов ООО «Айсберг» в 2010 году проведены краткосрочные курсы по вопросам бюджетирования, маркетинга. Прошли обучение на курсах пользователей ПЭВМ 3 работника.
Так же немаловажную роль в развитии персонала играет профессиональная подготовка работников в средних и высших профессиональных учебных заведениях. 4 работника учатся без отрыва от работы. Это дает качественный рост состава персонала с высшим образованием.
Важную роль в системе управления персоналом играет управление деловой карьерой работников. Проводится работа по формированию резерва из молодых, наиболее перспективных специалистов с высоким потенциалом к продвижению. Так, на рисунке 2.8. показана динамика среднего возраста работников, зачисленных в резерв ООО «Айсберг».
……..
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «АЙСБЕРГ»
3.1. Мероприятия по совершенствованию управления персоналом
Исследование показало, что большинство работников ООО «Айсберг» не удовлетворенны своей работой. Основные причины неудовлетворенности, которые они называли:
несоответствие оплаты прилагаемым усилиям;
нехватка ощущения сопричастности к общему делу, значимости работы для ООО «Айсберг»;
несовершенство системы вознаграждений;
недостаточно возможностей для повышения квалификации и карьерного роста.
Проанализировав систему оплаты труда сотрудников, были получены следующие результаты.
Денежная компенсация:
Основной вид денежного вознаграждения сотрудникам – оклад, который составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения сотрудников.
В ООО «Айсберг» бывает премия по итогам работы за месяц. Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достигается решением непосредственного руководителя. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, руководитель ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника.
Недостатки, влияющие на мотивацию:
не фиксируется индивидуальная результативность работников;
отсутствует обратная связь «руководитель – работник» по достигнутым за месяц показателям (работники не знают фактических результатов своей работы и работы организации);
формально не закреплена категоризация специалистов, хотя фактически такая категоризация присутствует: специалисты, младшие специалисты, сотрудники, младшие сотрудники;
………..
Для целей разработки базовой оплаты труда для ООО «Айсберг» были приняты факторы оценки (Приложение 5)
Разработка тарифно-разрядной таблицы и системы базовых окладов.
Классификацию рабочих мест (должностей) в ООО «Айсберг» произведем по методу балльных оценок с использованием факторных точек.
Выделим ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности:
Таблица 3.1
Ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности
Фактор оценки Субфактор оценки Максимальные баллы Всего
Требуемая квалификация Образование 50 200
Опыт работы 150
Сложность работы Умственные усилия 100 200
Физические усилия 100
Инициативность и самостоятельность 150 150
Ответственность Ответственность за работу подчиненных 100 500
Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями 100
Материальная ответственность 50
Ответственность за жизнь и здоровье других людей 200
Максимальная оценка должности 1000
Оценки для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до младшего сотрудника.
Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности. Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 7 категорий должностей.
Таблица 3.2
Категории должностей
………
Основная формула расчета результативности:
(3.1)
На основе данной формулы и понятия результативности работы можно выстраивать и разрабатывать эффективные модели и схемы переменной (премиальной) части оплаты труда.
Денежное вознаграждение сотрудника является функцией личной результативности.
Чтобы данный принцип действовал, необходимо найти те показатели конечного результата, который необходим ООО «Айсберг» и который является целью рабочей деятельности сотрудника. Для оценки деятельности сотрудников можно разработать аттестационную таблицу, состоящую из четырех критериев. Каждый критерий представлен определенным набором признаков, которые оцениваются дискретной шкалой, содержащей пять уровней (от 1 — «практическое отсутствие» до 5 — «превосходно»). Чем больше вводится признаков, характеризующих каждый критерий, и чем больше уровней имеет оценочная шкала, тем выше адекватность и тем точнее можно оценить деятельность сотрудника. По таблице определяется количество баллов, которое может набрать каждый сотрудник, отражающие фактическую эффективность его работы. Определяется на основе отзывов клиентов ООО «Айсберг» и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. За эталонное значение можно принять 100% и 100 баллов. (Приложение 6).
Для того чтобы измерять результативность, необходимо сравнить достигнутый результат с эталонным, т.е. измеренная результативность есть отношение фактического результата к эталонному.
Денежное вознаграждение состоит из двух частей – постоянной (базового оклада) и переменной (премия).
Базовый оклад должен различаться в зависимости от квалификации, опыта работы, стабильности в работе, объема исполняемых функций и т.д. Базовый оклад изменяется (повышается) с повышением категории.
Переменная (премиальная) часть напрямую зависит от результативности сотрудника. Таким образом, итоговая заработная плата рассчитывается по формуле:
ЗП = Окл + ТарПрем * Рез, (3.2)
Где:
ЗП – итоговая заработная плата за месяц;
Окл – базовый оклад соответствующей категории;
ТарПрем – премиальный тариф;
Рез – общая результативность МПП.
Если мы хотим обеспечить мотивацию и заинтересованность сотрудников также и в коллективном результате (результате всего предприятия), то в формулу зарплаты вводится результативность всего предприятия, но влияние результативности всего ООО «Айсберг» на личную премию будет на уровне 0,2-0,4.
Таким образом, окончательная формула расчета заработной платы выглядит следующим образом:
ЗП = Окл + Прем.Тариф * Результ. Специал. + Прем.Тариф * Результат.предприятия*0,4
Базовые оклады устанавливаются таким образом, чтобы итоговая заработная плата (ЗП) при результативности ~0,7 соответствовала среднерыночной заработной плате соответствующего специалиста, т.е. фактически премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинал получать только при результативности, превышающей 0,7.
Для того чтобы система мотивации работала эффективно, необходимо введение так называемой минимальной результативности (РЕЗмин), ниже которой заработная плата падает достаточно резко. В общем случае минимальная результативность устанавливается на уровне 0,7. Если сотрудник не достигает планки минимальной результативности – он начинает получать только базовый оклад. Причем базовый оклад должен быть на 30-40% меньше среднерыночного дохода соответствующего специалиста. Таким образом, формула заработной платы дополняется условием минимальной результативности:
ЗП = Окл + ТарПрем * Рез, (3.3)
где
если РезВ работе были сформулированы основные принципы разработки денежного вознаграждения в ООО «Айсберг», а именно: необходимость увязки размера денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов; а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах ООО «Айсберг» для всего персонала.
Предложена новая система мотивации персонала, с целью повышения обоснованности оплаты труда специалистов и работников всех уровней в ООО «Айсберг».
По результатам проведенного анализа системы управления ООО «Айсберг» были выявлены недостатки в существующей организационной структуре, и сделан вывод о необходимости введении самостоятельного структурного подразделения – службы управления персоналом для более эффективной работы ООО «Айсберг».
Для реализации проекта потребуется 163 600 руб. средств. Они будут направлены на работы по оборудованию помещения для службы управления персоналом, обучение для сотрудников, путевки. Оценивая экономическую эффективность внедрения предлагаемой системы, отметим, что единовременные расходы, на курсы составят 26 320 тыс. рублей. Ежемесячные расходы на заработную плату составят – 40 500 рублей. Первую прибыль ООО «Айсберг» получит на восьмой месяц после внедрения проекта, которая составит 316 880 рублей. Чистая прибыль ООО «Айсберг» (с учетом налога на прибыль) за первый год составит 240 828,8 руб.
Таким образом, можно сделать вывод, что предложенная в работе стратегия управления персоналом является экономически целесообразной и уместной на данном этапе развития ООО «Айсберг».
Стратегия управления персоналом должна быть направлена на создание внутри ООО «Айсберг» такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. Все это способствует развитию, как личности, так и ООО «Айсберг» в целом и улучшению его финансовых результатов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993). - СПС ГАРАНТ, 2010.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп.). - СПС ГАРАНТ, 2010.
3. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001). - СПС ГАРАНТ, 2010.
4. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ. (принят ГД ФС РФ 14.01.1998). - СПС ГАРАНТ, 2010.
5. Абчук В.А. Система управления организацией. – М.: Перспектива, 2010. - 405 с.
6. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. Пособие – М.: Маркет ДС, 2007. – 304 с.
7. Аникин В. Менеджмент. – М.: Восток-Запад, 2009. – 304с.
8. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2010. – 236 с.
9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2009. – 267 с.
10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, 2009. – 289 с.
11. Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: Проспект, 2008. – 360с.
12. Горфинкель В.Я. Предпринимательство. – М.: Юнити-Дана, 2010. – 582с.
13. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2010. – 800 с.
14. Доклад «Об экономике России» № 18. //Всемирный банк в России, март, 2009.
15. Долгорукова О.А. Построение карьеры. – СПб.: Питер, 2009. – 96с.
16. Зуб А.Т., Зайцева Т.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2009. – 391с.
17. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 272 с.
18. Кацаурова С., Перова В. Борьба за кадры. //Мотивация и оплата труда, 2008, № 3. – С. 23-27.
19. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2010. – 384 с.
20. Кислякова Н.А. Менеджмент. Основные термины и понятия. – М.: Высшая школа, 2009. – 192 с.
21. Климова М.А. Компенсации: праздничные, сверхурочные, ночные // Новая бухгалтерия. - 2009. - №2. - С. 85-96.
22. Климова М.А. Премии и другие поощрительные выплаты работникам // Налоговый вестник - 2007. - №3. - С. 142-145.
23. Колпаков В.М. Методы управления. – М.: МАУП, 2009. – 122 с.
24. Комаров Е. Организация, психология и технологии самообразования человека работающего. //Управление персоналом, №4, 2008. – С. 14.
25. Лапыгин Ю.Н., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации. – М.: КноРус, 2009. – 322 с.
26. Лимаренко А.В. Не хочу учиться, хочу жениться, или как мотивировать на получение новых знаний. //Мотивация и оплата труда, 2008, № 4. – С. 26.
27. Логинов А., Шухман П. Современные методы управления компанией: организационное развитие и управление персоналом. //Управление развитием персонала, 2008, № 2. – С. 21.
28. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. - М.: Кнорус, 2008. – 412с.
29. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2008. – 232.с
30. Максименко Г.Б. Менеджмент. – М.: Дашков и К, 2010. – 126с.
31. Малиновская С. Заработная плата в мире и России. //Дайджест, 2008, № 5. – С. 12-14.
32. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента; пер. с англ. - М.: Вильямс, 2008. – 672 с.
33. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2010. – 864 с.
34. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Раппопорт В.С. Системный подход и организация управления. - М.: Высшее образование, 2010. – 514 с.
35. Михайлина Г.И. Управление персоналом. – М.: Дашков и К, 2010. – 280 с.
36. Михалева Е.П. Менеджмент. Конспект лекций. – М.: Высшее образование, 2009. – 211 с.
37. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Издательство журнала Управление персоналом, 2007. – 217 с.
38. Новаторов Э. Организационно-методические вопросы повышения квалификации топ-менеджеров сферы услуг: опыт Гарвардской школы бизнеса. //Маркетинг услуг, 2009, № 3. – С. 12-15.
39. Новичкова М.В. Опыт мотивации работников в аспекте организационной культуры российских компаний. //Мотивация и оплата труда, 2008, № 2. – С. 12-16.
40. Осин Д. Построение системы управления персоналом на основе стратегических планов компании. //Управление развитием персонала, 2008, № 4. – С. 19-24.
41. Пирсон Б. Краткий курс МБА. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. – М.: Альпина БизнесБукс, 2009. – 498с.
42. Поршнев А.Г. Управление организацией. – М.: Инфра-М, 2010. – 736с.
43. Репина Е.А. Основы менеджмента. – М.: Дашков и К, 2010. – 240 с.
44. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: Инфра-М, 2009. – 304 с.
45. Сальникова Н.И. Управление человеческими ресурсами как важнейшая составляющая стратегии развития компании. //Управление развитием персонала, 2009, № 3. – С. 20-22.
46. Сизикова Т. Система оплаты труда на основе рефлексивной матрицы оценки труда. //Мотивация и оплата труда, 2007, № 2. – С. 18-21.
47. Тебекин А.В. Управление персоналом. Учебник для ВУЗов. – М.: КноРус, 2009. – 623 с.
48. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персонал. – М.: Феникс, 2010. – 253 с.
49. Штефан В.И. Социальная составляющая – качество труда // Кадры предприятия. – 2009. - №6. – С. 12-16.
50. Щербакова Ю.В., Добрина Н.А. Менеджмент: основы теории и деловой практикум: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2009. – 288 с.
51. Экономика труда / Под ред. Горелова Н.А. – СПБ.: Питер, 2010. – 208с.
52. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. – СПб.: Олма-Пресс, 2009. – 256 с.
53. www.rbk.ru
54. www.finansovyi-krizis.ru
ПРИЛОЖЕНИЯ
……
Подробное описание диплома курсовой или реферата
|
