|
Содержание
Введение 3
1. Методические основы управления персоналом в современной организации 6
1.1. Понятие и роль персонала в организации и менеджменте 6
1.2 Система управления персоналом: понятие, функции и структура 10
1.3. Проблемы и перспективы управления персоналом в условиях рынка 17
2. Анализ системы управления персоналом ГУ ЦЗН 27
2.1 Общая характеристика деятельности 27
2.2 Анализ персонала ГУ ЦЗН 30
2.3 Анализ системы управления персоналом в ГУ ЦЗН 34
3. Совершенствование системы управления персоналом в ГУ ЦЗН 47
3.1. Предложения по совершенствованию системы развития сотрудников 47
3.2. Рекомендации по разработке индивидуального плана развития сотрудника 59
3.2.1. Рекомендации по внедрению ПМК «Эксперт» 59
3.2.2. Разработка индивидуального плана развития 63
3.2.3. Мотивация персонала на развитие 66
3.3. Обоснование эффективности предложенных мероприятий 70
Заключение 73
Список использованной литературы 76
Приложение 1. Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником) 80
Приложение 2. Анкета оценки обучения (заполняется руководителем) 82
Введение
Управление персоналом – вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, группами, коллективом), направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание менеджера по персоналу связано с организацией этого труда и с удовлетворенностью.
Люди, работающие в организации, являются одной их самых важных ее составляющих. На сегодняшний день это утверждение становится аксиомой менеджмента. Однако для того, чтобы персонал компании стал одним из ее конкурентных преимуществ, руководителям разных уровней предстоит приложить немало усилий.
Тема, выбранная для написания настоящей дипломной работы представляется интересной по двум направлениям:
– Проведение исследование системы управления персоналом государственного учреждения, что особенно актуально в свете реформирования государственного управления с целью повышения его эффективности;
– Изучение вопросов повышения эффективности государственного учреждения с использованием механизмов развития персонала.
Исследования в области эффективности управления персоналом, методах ее оценки в настоящее время, в условиях становления российской экономики, являются особенно актуальными. Это справедливо как для коммерческих предприятий, так и для государственных учреждений, переходящих в настоящее время на новые стандарты и методы обслуживания.
Актуальность выбранной темы определяется тем, что в современной российской действительности в процессе реализации задач эффективного государственного управления учреждения столкнулись с множеством проблем, ключевой из которых является низкая эффективность системы управления персоналом.
По нашему мнению, одной из причин низкой эффективности кадрового менеджмента является отсутствие у руководителей государственных учреждений современного инструментария оценки эффективности системы управления персоналом.
Теоретические и методологические основы управления персоналом в последние годы занимают одно из центральных мест в экономической науке. Им посвящены работы В. А. Дятлова, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, В.В. Травина. В них представлены общие вопросы управления персоналом на современном этапе, описываются некоторые технологии управления. Интерес для совершенствования современных систем управления персоналом представляют работы Набокова, Т.И. Николаевой, С. В. Шекшни и др. Изучение проведенных исследований, в том числе - в плане их практического применения позволяет сделать вывод о наличии существенных положительных результатов в разработке данных проблем. Однако, некоторые аспекты кадрового менеджмента все еще не нашли должного отражения в работах ученых. В частности, вопросам, посвященным особенностям оценки эффективности систем управления государственными служащими в современных условиях, уделяется недостаточное внимание. Вышесказанное предопределило выбор темы, постановку цели и задач, структуру и логику исследования.
Теоретической и методологической основой исследования послужили положения теории управления персоналом, общей теории управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента.
Эмпирической базой исследования явились практические исследования отечественных и зарубежных ученых и специалистов, данные опубликованные в периодической печати, документы и результаты анализа применяемых методов управления персоналом в торговле, статистические материалы Госкомстата РФ, материалы научных конференций и совещаний, статистическая и бухгалтерская отчетность, данные первичного учета исследуемого предприятия.
Целью настоящей работы является изучение системы управления персоналом государственного учреждения.
Исходя из заявленной цели, объектом исследования в настоящей дипломной работе является ГУ ЦЗН .
Предметом исследования в настоящей дипломной работе являются актуальные совершенствования системы управления персоналом ГУ ЦЗН .
Поставленная цель предполагает решение следующих задач:
1. Изучение теоретических основ системы управления персоналом.
2. Анализ состава и структуры персоналом ГУ ЦЗН .
3. Разработка комплекса мероприятий для коррекции выявленных на основе проведенного анализа проблем.
Достижение цели и последовательное решение задач предопределили структуру работы. Работа состоит из введения, двух глав с подразделами, заключения, списка используемой литературы и приложений.
1. Методические основы управления персоналом в современной организации
1.1. Понятие и роль персонала в организации и менеджменте
Рассмотрение выбранной темы правильно будет начать с определения основных понятий.
Под персоналом понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.
Человеческий капитал (human capital): чистая дисконтированная величина прироста объема производства, за счет дополнительного опыта и квалификации персонала, по сравнению с объемом производства неквалифицированного труда. Человеческий капитал может быть создан в результате профессионального обуче¬ния или накопленного производственного опыта (learning by doing – обучение в процессе деятельности). Он подвержен техноло¬гическому или моральному износу, также как и материальные активы. Однако он не может быть продан или передан другому лицу (фирме), а значит, не может служить залогом в обеспечение кредита.
Как правило, работодатели обеспечивают создание только специфического для данной фирмы человеческого капитала (firm-specific human capital). То есть такого, который не может быть использован вне фирмы. Потому что иначе работники получают возможность получать большую заработную плату на других предприятиях.
Различают понятия \\\"трудовые ресурсы\\\" и \\\"персонал\\\" предприятия.
Трудовые ресурсы - это часть населения трудоспособного возраста, обладающая необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. К трудовым ресурсам относят как занятых, так и потенциальных работников.
Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) - совокупность работников, входящих в его списочный состав.
Все работники предприятия делятся на две группы:
- промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;
- непромышленный персонал, занятый в основном в социальной сфере деятельности предприятия.
По характеру выполняемых функций промышленно-производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей (служащих).
Рабочие - это работники, непосредственно занятые производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.
В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие, в свою очередь, делятся на основных (производящих продукцию) и вспомогательных (обслуживающих технологический процесс).
Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители.
Специалисты - работники, выполняющие инженерно-технические, экономические и другие функции. К ним относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, социологи, юрисконсульты, нормировщики, техники и др.
Технические исполнители (служащие) - работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание (делопроизводители, секретари-машинистки, табельщики, чертежники, копировщицы, архивариусы, агенты и др.).
Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия.
В современных условиях существенно изменилась роль человека в производстве. Если он раньше рассматривался лишь как один из факторов последнего, ничем по существу не отличавшийся от машин и оборудования, то сегодня он превратился в главный стратегический ресурс, достижения компании в конкурентной борьбе.
Теоретически любая организация может достичь самых высоких целей, любых прибылей, если у нее есть специалисты, способные решать поставленные задачи.
В работе с человеческими ресурсами любая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.
o Каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. (наиболее распространенный способ - найм).
o Все без исключения организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.
o Организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении целей.
o Каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта.
На решение этих задач направлено построение системы управления трудовыми ресурсами в организации.
Примерно в 70-х годах управление персоналом, как и вся система управления организациями, претерпело глубокие качественные изменения. В целом это было связано с вступлением ряда промышленно развитых стран Запада в постиндустриальную стадию развития, а также с действием целого ряда факторов экономического, политического и социально-культурного характера.
На изменение содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине ХХ в. процесс автоматизации производства. Он отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования. то освободило человека от большинства механических функций. резко увеличило удельный вес задач по осмыслению идущих от машин сигналов и другой информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью, сделав ненужной характерную для управления персоналом в тейлористской модели функцию «максимального выжимания пота». На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, обслуживания и наладки оборудования. Все это повысило интеллектуальное содержание труда значимость ответственности и самоконтроля работника. Большое влияние на содержание труда оказала компьютеризация производства, произошедшая в 80-х годах в связи с миниатюризацией и удешевлением компьютеров. ЭВМ в соединении с другими приборами освободили работников от однообразных, монотонных операций по контролю за аппаратами. Автоматизация и компьютеризация производства позволяют передавать технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятельности, связанные с уникальными свойствами мозга и социализацией индивида.
С таким уровнем развития производства несовместима низкая квалификация рабочей силы. Напротив, от работника требуется постоянное накопление знаний и навыков необходимое для освоения непрерывно обновляющихся видов продукции и технологий. Компьютеризация не только повышает роль персонала в производственном процессе, но и порождает некоторые проблемы в области управления им. Так, внедрение компьютерных систем и сетей нередко ведет к росту надомного труда и индивидуализации труда в целом, в значительной степени заменяет межличностное взаимодействие общением посредством электронной связи. Это, в свою очередь, ослабляет чувство организационной принадлежности и интерес к делам всего предприятия, подрывает мотивационную значимость корпоративной культуры.
Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации — одна из новых задач управления персоналом. Современный уровень НТП во многом опроверг основной постулат тейлористской модели управления, гласящий: «Максимизация прибыли достигается максимальным упрощением трудовых функций». В исторически новых условиях упрощение функций работника часто препятствует эффективности производства, несовместимо с использованием ряда новых технологий и методов, требующих от работника не только добросовестного выполнения собственных задач, но и коллективной ответственности, более четкой организации труда в целом.
Важнейшую роль в этом процессе занимает эффективная система управления персоналом, рассмотрим ее основные характеристики.
1.2 Система управления персоналом: понятие, функции и структура
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций
Состав подсистем системы управления персоналом организации графически представлен на рисунке 1.
…………..
Рис. 1. Состав подсистем системы управления персоналом организации
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.
…………
Рис. 2. Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации
В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
В практическом плане реализация концепции человеческих ресурсов на ряде фирм ознаменовалась такими новыми моментами в кадровой работе, как:
введение прогнозов потребности в отдельных категориях персонала (\\\"планирование человеческих ресурсов\\\");
переход к активным методам вербовки и отбора персонала (через колледжи, школы бизнеса, специализированные фирмы по подбору управляющих, рекламные объявления),
значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала,
повсеместное использование ежегодной формализованной оценки результатов труда в целях более полного использования потенциала работников в интересах компании и т.д.
Наряду с этим во многих корпорациях наблюдалось развитие элементов внутрифирменной социальной инфраструктуры - от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, детских садов и наркологического центра. В ряде корпораций реализовывались программы по улучшению условий труда и более общие программы \\\"повышения качества рабочей жизни\\\". Иными словами, изменились функции управления персоналом, его задачи.
Таблица 1
Функции управления персоналом
…………..
1.3. Проблемы и перспективы управления персоналом в условиях рынка
Представленные в параграфе 1.2. данные позволяют нам утверждать, что современная система управления персоналом должна включать:
o Управление персоналом должно содействовать повышению адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды
o Процессуальные функции включают определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала
o Профильные функции — контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом - предназначены для поддержки процессуальных
Сегодня особое значение приобретает вопрос, каким образом функции кадрового управления смогут повысить адаптационные способности предприятия, расширить его научную базу. В условиях возрастающей динамики изменений внешнего окружения эта способность для многих институтов (хозяйственных организаций, а также государственных учреждений) станет ключевой проблемой уже в ближайшем будущем.
Каждое предприятие должно ясно представлять, как оно будет развивать свой потенциал успеха, важным компонентом которого являются способности персонала.
В рамках процессуальных функции управления персоналом ключевые функции по управлению персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.
Определение кадровых, потребностей
В дальнейшем, как и ныне, при планировании кадровых ресурсов будут учитываться количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты. В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач. Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий резко сузился, осложнилась планируемость общефирменного развития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию потребностей предприятий в кадрах. В частности, по отдельным группам персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений - времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. Сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.
…………
2. Анализ системы управления персоналом ГУ ЦЗН
2.1 Общая характеристика деятельности
Объектом нашего исследования в настоящей главе является Центр занятости населения Северо-Западного административного округа города Москвы (ГУ ЦЗН )
Центр занятости населения Северо-Западного административного округа города Москвы (ГУ ЦЗН ) является структурным подразделением Департамента труда и занятости населения города Москвы.
ГУ ЦЗН осуществляет реализацию государственной политики по обеспечению государственных гарантий в области труда, занятости населения и трудовой миграции на территории Северо-Западного административного округа города Москвы.
Юридический адрес: 123154, г. Москва, ул. Народного Ополчения, д.33, корп.3
Структура Центра включает в себя территориальные отделы:
Отдел «Тушинский»
Адрес: Москва, ул. Планерная, д. 7,тел.: 8 495 494-60-93
Отдел «Митинский»
Адрес: Москва, Пятницкое ш., д. 45, тел.: 8 495 794-10-36
Отдел «Сходненский»
Адрес: Москва, ул. В. Петушкова, д. 17, тел.: 8 495 948-93-70
Отдел «Строгинский»
Адрес: Москва, ул. Исаковского, д.2/2, тел.: 8 495 750-81-08
Отдел «Хорошевский»
Адрес: Москва, ул. Маршала Жукова, д. 17, корп. 2, тел.: 8 499 195-26-22
Ресурсный Центр
Адрес: Москва, ул. Свободы, д.61, корп. 2, тел.: 8 495 497-68-44
Отдел профобучения, профориентации и
психологической поддержки
Адрес: г. Москва, ул. Народного Ополчения, д.20, корп. 2,
тел: 8 499 192-59-11
Общая численность персонала составляет 147 чел.
в структуру управления входят следующие отделы
/////////////////
2.2 Анализ персонала ГУ ЦЗН
Дадим характеристику структуре и численности административного персонала собственно департамента, которая составляет 331 чел
Таблица 3. Структура персонала ГУ ЦЗН в 2009 г.
Наименование категории работника Кол-во (чел) Уд. вес %
1. Руководители: 17 11,6
2. Специалисты и служащие 89 60,5
3. Технический персонал 41 27,9
Всего: 147 100,0
Структура персонала является стандартной для учреждений такого типа.
Структура персонала по уровню образования представлена в таблице 4.
Таблица 4. Структура персонала по в уровню образования
Образование Годы Удельный вес, % Темп роста, %
2007 2008 2009 2007 2008 2009 2008 к 2007 2009 к 2008
Высшее 98 101 100 67,6 67,3 68,0 102,04 99,01
Среднее специальное 47 49 47 32,4 32,7 32,0 100,00 95,92
Итого 145 150 147 100,0 100,0 100,0
Кадровый состав работников представлен в основном работниками с высшим образованием, причем их доля в динамике выросла.
Так если в 2007 году 67,6% работников имели высшее образование, а 32,2% среднее специальное, то в 2009 году это соотношение составило 68,0 и 32,0%.
Дадим характеристику структуре персонала ГУ ЦЗН по возрасту.
Таблица 5. Анализ структуры персонала по возрасту
Возраст Годы Удельный вес, % Абсолютный прирост, чел. Темп роста, %
2007 2008 2009 2007 2008 2009 2009 к 2007 2009 к 2007
21-30
31-40
41-50
51-60
Итого
Анализ возрастного состава показал, что в структуре численности работающих доминируют лица в возрасте от 31-40 лет, то есть в том возрасте, когда уже имеется определенный опыт работы, но вместе с тем, коллектив можно охарактеризовать как молодой.
Далее для характеристики трудовых ресурсов проведем анализ трудового стажа работников, результаты представим в таблице 6.
Таблица 6. Анализ трудового стажа работников ГУ ЦЗН
Стаж, лет Годы Удельный вес, % Темп роста, %
2007 2008 2009 2007 2008 2009 2008 к 2007 2009 к 2008
до 1
1 - 3.
3 - 5.
5 - 10.
10 - 15.
Итого
Анализ состава персонала по трудовому стажу показал, что на предприятии работает персонал, главным образом, со стажем 10-15 года (по годам удельный вес соответственно 44,8, 46,0, 45,6% и 10-15 лет года (по годам удельный вес соответственно 18,6, 19,3, 18,4%).
На основании представленных данных можно сделать вывод о уже сложившемся устойчивом коллективе работников.
Охарактеризуем состав персонала по полу.
Таблица 7. Состав персонала ГУ ЦЗН по полу
2007 2008 2009
чел. уд. вес, % чел. уд. вес, % чел. уд. вес, %
мужчин
женщин
итого
Представленные данные показывают, что в коллективе ГУ ЦЗН преобладают женщины, однако их общая доля в численности в динамике сократилась
Дадим характеристику показателям использования рабочего времени.
Таблица 8. Характеристика использования рабочего времени
показатель 2007 2008 2009 отклонение
факт план факт план факт 2008 2009
от 2007 от плана от 2008 от плана
среднегодовая численность
отработано за год одним сотрудником
дней
часов
средняя продолжительность рабочего дня, ч.
фонд рабочего времени, дней
в т.ч. Сверхурочно отработано время, в т.ч.
Данные показывают, что рабочее время используется достаточно эффективно.
Дадим характеристику системе управления персоналом ГУ ЦЗН
2.3 Анализ системы управления персоналом в ГУ ЦЗН
Характеризуя систему управления персоналом ГУ ЦЗН следует выделить, что любые трудовые отношения имеют свою специфику, обусловленную сферой деятельности. Не исключение и трудовые отношения, возникающие между работником и работодателем в государственных учреждениях.
Уместно будет на основании изложенного выше определить служащего государственного учреждения как - гражданина, занимающего должность в какой-либо организации и за вознаграждение осуществляющий управленческую деятельность, либо социально-культурное обслуживание.
В качестве основных специфических черт, присущих трудовым отношениях в сфере государственных учреждений следует выделить следующее:
1. служащие государственных учреждений в массе своей не создают непосредственно материальных ценностей, но обеспечивают соответствующие условия для их создания,
2. Основной предмет труда служащих государственных учреждений - информация,
3. Преимущественно объектом труда служащих государственных учреждений - отношения и связи между людьми, воздействие и обслуживание,
4. Служащий - это работник умственного труда,
5. Получает зарплату за свой труд,
6. Занимают должности в государственных организациях.
Основные особенности труда служащих заключаются в том, что они обладают особым предметом труда — информацией, которая в то же время выступает средством их воздействия на управляемых или обслуживаемых. Служащие собирают, обрабатывают, передают, хранят и создают информацию;
Любые трудовые отношения имеют свою специфику, обусловленную сферой деятельности. Не исключение и трудовые отношения, возникающие между работником и работодателем в государственных учреждениях.
Уместно будет на основании изложенного выше определить служащего государственного учреждения как - гражданина, занимающего должность в какой-либо организации и за вознаграждение осуществляющий управленческую деятельность, либо социально-культурное обслуживание.
В качестве основных специфических черт, присущих трудовым отношениях в сфере государственных учреждений следует выделить следующее:
1. служащие государственных учреждений в массе своей не создают непосредственно материальных ценностей, но обеспечивают соответствующие условия для их создания,
2. Основной предмет труда служащих государственных учреждений - информация,
3. Преимущественно объектом труда служащих государственных учреждений - отношения и связи между людьми, воздействие и обслуживание,
4. Служащий - это работник умственного труда,
5. Получает зарплату за свой труд,
///////////////
Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а так же набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации – курсов по профессиональному обучению, стажировок и т.д.
Это сопоставление потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами развития, выражающийся в сопоставлении программы профессионального и должностного роста.
В целях оптимизации системы управления каждый государственный служащий должен быть включен в схему карьерного продвижения. Эта схема составлена на ближайшие 3-5 лет с момента назначения на должность. Планирование карьеры является неотъемлемой частью мотивации государственных служащих, повышению чувства защищенности и стабильности работы, а также способствует повышению управляемости системы в целом.
Развитием карьеры называются действия, которые предпринимает сотрудник и специалисты кадровой службы для реализации карьерного роста государственного служащего.
Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от органа власти дополнительных усилий, включающих:
• представления сотруднику возможности профессионального роста, обеспечение более высокого уровня его жизни;
• более четкое определение личных профессиональных перспектив сотрудника;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности сотрудника на рынке труда.
Основную ответственность за планирование и развитие собственной карьеры несет служащий. Руководитель органа власти и управления выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника.
Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет процессом организации всей деятельности трудового коллектива.
Отдел кадров, службы управления персоналом играют роль консультантов и организаторов процесса развития карьеры сотрудников. Они стремятся решить две основные задачи:
• сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;
• предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.
Существует набор требований, соответствие которым является залогом благоприятного карьерного роста:
• существенной предпосылкой служебного продвижения является успешное выполнение должностных обязанностей; случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников крайне редки;
• сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания, зрелость;
• реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от эффективного партнерства с руководителем, так как именно он оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, принимает решение о продвижении и располагает ресурсами, необходимыми для развития государственного служащего;
////////////
3. Совершенствование системы управления персоналом в ГУ ЦЗН
3.1. Предложения по совершенствованию системы развития сотрудников
Важнейшим направлением кадровой работы является обеспечение предприятия квалифицированным персоналом. Важным направлением развития персонала является карьерное управление, которое представляет собой целостную систему (т.е. совокупность элементов, взаимодействие которых обусловливает наличие новых интегративных качеств, не свойственных образующим его компонентам) внутри более широкой системы – системы процесса социального управления.
Управление карьерным развитием является частным случаем общей системы социального управления, и соответственно, для него характерны все основные признаки, связи и соотношения иерархических подструктур, присущих общей системе.
Традиционные модели карьерного развития, отражающие линейно-поступательный путь восхождения от низших ступеней к высшим, не отражают специфических особенностей карьерного развития российских государственных служащих.
Несовершенство современной законодательной базы, регулирующей карьерное развитие государственных служащих, ограниченность ресурсного обеспечения, неразработанность технологий стратегического планирования механизмов социальной поддержки карьерного развития могут выступать в качестве социальных противоречий и барьеров на пути карьерного развития госслужащих.
Профессиональное образование как условие будущего карьерного развития имеет ряд преимуществ перед другими типами условий в плане выбора форм организации его функционирования, доступа к информации и разнообразия методов и средств образования, что создает благоприятные условия для воспроизводства карьерных идеалов. Однако особенности условий данного типа (излишняя регламентация и формализация) ограничивают возможности выбора личностью индивидуальной карьерной траектории, не предоставляют свободу по отношению к возможному пространству профессиональной деятельности.
В иерархической системе государственной службы работники перемещаются на другие участки деятельности как снизу вверх, так и по горизонтали, в силу ротаций, чтобы заполнить образующиеся по разным причинам вакансии. Государственные служащие (особенно занимающие высшие и главные должности гражданской службы) не сами вырабатывают решения, хотя окончательный выбор иногда бывает за ними.
В основном их задача состоит в том, чтобы организовывать и направлять деятельность других, вырабатывать и приводить в жизнь политику государственного управления применительно к своему участку руководства. Поэтому вопросы карьерного движения и собственная роль в управлении собственной карьерой представляют для этой категории служащих особый интерес.
Вопросы карьерного развития госслужащих являются обязательной частью государственной кадровой политики. Государственная кадровая политика, являясь составной частью внутренней и внешней политики государства, формируется на основе и в рамках общегосударственной политики. Ее цели, приоритеты и принципы в решающей степени зависят от цивилизации общества, от характера и роли государства, от режима властвования.
Несомненный интерес в этом отношении представляет собой статья 44 Федерального закона от 27.07.2004 г. №79-ФЗ, в которой законодатель подробно раскрыл в 19 пунктах (функциях) содержание кадровой работы.
Кадровые технологии, применяемые в управлении персоналом госслужбы, группа ученых СКАГС1 предлагает разделить на три большие группы:
////////////////////
Вместе с тем следует обращать внимание и на психологические типы служащих. Все они будут двигаться по карьерной лестнице с разной скоростью и с разной эффективностью. А некоторые сотрудники вообще не будут стремится к карьерному росту. Их устроит их положение. Это необходимо учитывать. В этой связи целесообразно предложить кадровой службе Департамента внедрить следующий механизм:
1. Усовершенствовать оценку персонала с помощью применения новых технологий оценки;
2. Готовить индивидуальные планы развития сотрудников, которые можно сводить в единые пулы по формальным критериям. На основании этих критериев можно готовить планы обучения для больших групп сотрудников;
3. Проводить индивидуальную работу с сотрудником в вопросах саморазвития.
Все эти направления мы подробно рассмотрим в следующем разделе как единую программу.
3.2. Рекомендации по разработке индивидуального плана развития сотрудника
3.2.1. Рекомендации по внедрению ПМК «Эксперт»
С целью изучения внутренней мотивации сотрудника и особенностей его психологического типа как уже отмечалось выше необходимо проводить исследования. Для этого существует достаточно большое количество методик и шкал. Однако, как представляется следует придерживаться апробированных и признанных методик, чтобы избежать возможных претензий к качеству оценки. Целесообразно использовать в деятельности методики, используемые Министерством труда РФ Кроме того, они должны органично включаться и дополнять сложившуюся и закрепленную нормативно систему аттестации
Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована. Можно дополнить существующую бланочную систему программным продуктом ПМК \\\"ЭКСПЕРТ +\\\" V 3-6.7.
Программно-методический комплекс \\\"ЭКСПЕРТ +\\\" V 3-6.7 - это психодиагностический комплекс для профотбора и оценки профессиональных качеств сотрудников + \\\"Рабочее место менеджера по персоналу\\\".
Функциональные возможности ПМК \\\"Эксперт\\\" позволяют:
/////////////
7. Слияния данных тестирования на диске с базой данных на основном винчестере.
8. Распечатка вопросов и бланков ответов для \\\"бланкового\\\" тестирования и ввода ответов испытуемых с бланка в базу данных с параллельной обработкой.
9. Вызова внешних исполняемых программ.
10. Просмотра, редактирования, распечатки текстовых файлов, в т.ч. результатов обработки пакета тестов, записанных в файл.
Перечень методик и тестов, входящих в систему \\\"Эксперт+\\\":
Новейшие авторские разработки:
1. Методика MMPI (адаптация c Ф. Березина, 1995 г.)
2. Тест 16-PF Р. Кеттела (интерпретация c Е. Фанталовой, 1996 г.)
3. Диагностика внутреннего конфликта (c Е. Фанталова, 1996 г.)
4. Методика исследования самоотношения (МИС) (c С. Пантилеев, 1995 г.)
5. Калифорнийский психологический опросник (адаптация CPI c Н. Тарабриной и Н. Графининой, 1996 г.)
6. \\\"16-ти факторный опросник\\\" (адаптация MBTI c И. Бородина)
7. Опросник \\\"Определитель психологического типа\\\" (адаптация MBTI c Н. Самсонадзе, v. 2)
8. Опросник механизмов психологической защиты (адаптация LSI c Л. Гребенникова, v. 2)
9. Краткий ориентировочный тест - 2 (адаптация КОТ c А. Пахомова, 1996 г.)
10. \\\"Психологический анализ конкурентноспособности\\\" (адаптация c О. Потёмкиной, 1997 г.)
11. Личностные тесты (31 шт.)
12. \\\"Восприятие, внимание, память, мышление\\\" - когнитивная сфера (40 шт.)
13. Тест разносторонних способностей\\\" (DAT - DIFFERNTIAL APTITUDE TEST) (10 шт.)
14. \\\"Тест структуры интеллекта\\\" (R. AMTHAUER) (9 шт.)
15. \\\"Тренинг-развитие когнитивной сферы\\\" (7 шт.)
16. \\\"Отбор руководителей\\\" (16 шт.)
17. \\\"Социально-психологический климат коллектива\\\" (18 шт.)
18. \\\"Профессиональные тесты\\\" (28 шт.)
19. Профессионально-ориентированные пакеты тестов (16 шт.)
Широкая представленность тестов не только количественно (более 100), но и качественно: кроме известных вопросно-ответных тестов, тесты на изучение внимания, памяти, мышления, отдельно представлены два пакета интеллектуальных тестов . Уникальным является наличие тестов тренинг-развития.
Успешное применение наиболее перспективных тестов обеспечивается тесным взаимодействием с авторами-разработчиками этих тестов, которые периодически и по требованию проводят лекции-семинары по соответствующим темам.
Возможность коррекции и адаптации тестов для конкретных условий позволяет пользователю быть независимым от разработчиков этих тестов, что обеспечивает повышение качества работы без дополнительных затрат.
Уникальное свойство программно-методического комплекса - возможность пользователю самостоятельно создавать компьютерные тесты - что дает возможность практически не производить более затрат на приобретение программного обеспечения. Организация \\\"управляемого эксперимента\\\", когда по результатам прохождения теста испытуемым система \\\"принимает решение\\\" - какой тест в пакете будет следующим, а какой необходимо пропустить. Использование MSoffice в полном объёме для редактирования компьютерного заключения в среде WinWord с интегрированными графиками, автоматическое помещение результатов в Excel для подготовки отчетов и экспорта в программы статистической обработки. ПМК \\\"Эксперт\\\" обладает встроенной базой данных \\\"Персонал\\\" с уже готовым набором стандартных форм и бланков, методическим обеспечением мероприятий по работе с кадрами, литературой и ссылками на литературные источники.
//////////////
3.2.2. Разработка индивидуального плана развития
В этом разделе целесообразно остановиться на составлении плана индивидуально развития сотрудника, о необходимости разработки которого говорилось ранее. Рассмотрим, каким требованиям должен удовлетворять эффективный план развития, который может быть составлен по результатам оценки компетенций.
1) Конкретность. Цели и действия должны быть специфичными и конкретными. Это поможет как на этапе планирования конкретных развивающих мероприятий, так и при определении степени выполнения плана.
2) Ограниченный фокус. Необходимо включать в план не более двух компетенций. В противном случае распыление усилий приведет к отсутствию реального прогресса по выбранным направлениям.
3) Поэтапность. Люди меняются постепенно. Им необходимо пройти целый ряд этапов, прежде чем они достигнут уровня компетентности. Настраиваясь на быстрый и значительный прогресс, уменьшается шансы на успех.
4) Указание сроков. План должен иметь четко указанные временные рамки для выполнения каждого запланированного шага.
5) Комплексность. Лучших результатов можно достичь и получить больше удовольствия от самого процесса развития, если включите в план акции различного рода: выполнение развивающих заданий на рабочем месте, использование обратной связи, участие в тренингах и семинарах, чтение специальной литературы.
Как уже упоминалось для эффективного плана развития нельзя включать больше двух компетенций, поэтому ограничимся компетенциями «Умение руководить людьми и оказывать влияние» и «Стратегическое лидерство»
Таблица 7. Образец плана развития сотрудника
///////////////
3.2.3. Мотивация персонала на развитие
Процесс мотивации гораздо более сложен, чем считают многие. У людей различные потребности, для их удовлетворения они ставят перед собой различные цели и для достижения своих целей предпринимают различные действия.
Потребность к обучению, в соответствии с теорией иерархии потребностей А. Маслоу, относится в самореализации, то есть к потребности в развитии потенциала и навыков, чтобы стать тем, чем, по его мнению, человек способен стать. Удовлетворение потребности работника к обучению является одним из самых сильных мотиваторов к его эффективному трудовому поведению.
Существует масса причин, влияющих на отношение каждого работника к обучению. Часть из них вызывает у него положительную мотивацию, то есть желание обучаться, часть, напротив, демотивирует его по отношению к обучению. При этом не всегда желание сотрудника учиться является полезным для организации, а нежелание учиться – вредным.
Наиболее часто встречающимися мотивами, связанными с обучением, имеющими положительный или отрицательный характер, как с точки зрения работника, так и с точки зрения организации являются следующие мотивы:
Положительные мотивы, влияющие на обучение работника и являющиеся полезными для организации – это:
• Стремление сотрудников к продвижению по службе,
• Стремление к новым знаниям и умениям,
• Стремление к уважению и признанию со стороны руководства и коллег,
• Новые полезные контакты
Среди мотивов, создающих у сотрудников положительный настрой по отношению к обучению, есть и такие, которые расцениваются как бесполезные или даже вредные для организации. Это может быть:
• Стремление к знаниям переходящее в «учебноманию»,
• Стремление работника отвлечься и отдохнуть от работы.
• Желание работника сменить работу.
Отрицательными мотивами, то есть нежеланием учиться, в то же время являющимися бесполезными или даже вредными для организации являются:
• «Занятость» сотрудника,
• Консерватизм, нежелание развиваться,
• Отрицательный опыт обучения,
• Семейные или личные мотивы.
Отрицательные мотивы сотрудников по отношению к обучению, которые могут быть полезными для организации:
• Обоснованная уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения
• Отрыв сотрудника от срочной и важной работы в связи с поездкой на обучение может стать критичным для организации.
Таким образом, для получения наибольшего эффекта от обучения необходимо убедиться, что работник руководствуется положительными мотивами и вместе с этим обучение будет полезным для организации.
Линейный руководитель кандидата на обучение или специалист службы управления персоналом организации при принятии решения о целесообразности направления на обучение сотрудника должны уметь распознавать его истинные мотивы желания или нежелания обучаться (которые в некоторых случаях могут тщательно скрываться) и управлять этими мотивами в интересах организации.
Чтобы сотрудник был мотивирован на обучение, система мотивации должна включать в себя необходимость этого обучения - прямым способом (необходимые навыки оцениваются при аттестации или прошедшие обучение получают прибавку к з/п) или косвенным (доход сотрудника напрямую зависит от качества его работы, например, он получает процент от своих продаж или прибыли отдела, т.п., и, следовательно, заинтересован в повышении качества своей работы).
////////////
3.3. Обоснование эффективности предложенных мероприятий
Следует акцентировать внимание, что эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами.
Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.
В нашем случае для оценки предложенных мероприятий воспользуемся методом сравнения, для чего сделаем несколько допущений.
1. Известно, что люди, приходящие в службу занятости находятся в сложной психологической ситуации, поэтому может легко сорваться. Один недовольный посетитель сообщит о своем негативном отношении как минимум 10 своим знакомым. А один удовлетворенный посетитель расскажет только трем своим знакомым о своем положительном опыте, поэтому к отдельным сотрудникам стоит очередь, что безусловно вызывает недовольство и конфликты в коллективе. Сделаем допущение, что отсутствие недовольных посетителей прибавит ГУ ЦЗН по одному клиенту или посетителю к числу неудовлетворенных клиентов (по результатам 2009 г. – было подано 221 жалоб на работу сотрудников, следовательно 221 + 221 новых клиента).
2. снижение организационной неопределенности и соблюдение требований к персоналу проекта позволит избежать смены сотрудников, выбытие персонала станет возможным только в силу естественных причин.
3. внедрение предложенных рекомендаций позволит повысить эффективность работы сотрудников за счет дополнительного обучения и морального стимулирования и придерживаться плана-графика приема и исполнения принятых документов.
4. затраты на проведение тренингов могут быть компенсированы путем перераспределения бюджета на развития персонала ГУ ЦЗН, поэтому не повлекут за собой сверхнормативных расходов.
5. Рассчитаем динамику повышения эффективности работы с учетом сделанных допущений. Расчет проведем на основе статистических показателей 2009 года.
Таблица. 6. Расчет динамики показателей после внедрения рекомендаций (модель)
показатель годы изменение, в %
2009 2010 - прогноз
общее количество принятых документов, шт. комплектов на оформление пособия по безработице
В том числе начисленные в срок исполнения
количество жалоб на работу сотрудников
Количество трудоустроенных граждан
Количество обращений от работодателей
Количество граждан, получивших услугу по переобучению
Количество граждан, трудоустроенных без оформления пособия
Представленные расчеты показывают, что внедрение предложенных рекомендаций в целом окажется благоприятным для компании.
…………..
Подробное описание диплома курсовой или реферата
|
