|
Оглавление
Введение 4
Глава 1. Теоретические аспекты моральной мотивации 7
1.1 Понятие, функции и виды мотивации и стимулирования персонала 7
1.2 Моральная мотивация и способы ее применения в кадровом менеджменте 15
1.3 Понятие и виды демотивации, негативные последствия демотивации сотрудника для организации, методы противодействия демотивации 20
Выводы к 1 главе 27
Глава 2. Организация моральной мотивационной политики на примере ООО «Атом» 29
2.1 Краткая характеристика и система управления персоналом в организации ООО «Атом» 29
2.2 Анализ системы мотивации персонала в ООО «Атом» 41
2.3 Оценка эффективности подсистемы моральной мотивации в ООО «Атом», основные недостатки 48
2.4. Выработка рекомендаций по совершенствованию моральной мотивации в ООО «Атом» 50
Выводы к 2 главе 59
Заключение 63
Список использованной литературы 67
Приложения 72
Введение
Актуальность темы данной выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что все большее число руководителей и владельцев бизнеса приходят к пониманию, что мотивированный сотрудник работает гораздо более эффективно и обеспечивает компании большую прибыль, чем немотивированный. Мотивированный персонал является залогом успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.
Все организации озабочены вопросом, что следует делать для того, чтобы получить устойчивый высокий уровень показателей работы своих сотрудников. Это означает, что необходимо уделять пристальное внимание тому, как можно мотивировать индивидуума при помощи стимулов, вознаграждений, руководства и, что особенно важно, той работы, которую он выполняет и той организационной среды, в которой он это делает.
Проблеме мотивации персонала посвящено огромное количество работ, эта тема освещается в любом учебнике по менеджменту. Существует множество теорий мотивации и практических примеров их реализации. В соответствии с результатами опроса E-xecutive, специалисты по работе с персоналом и руководители компаний называют вопросы мотивации самыми важными для компании после подбора персонала, его обучения и развития.
Вопрос мотивации является ключевым в области управления персоналом и особенно актуален тогда, когда обостряется конкуренция. Для современного рынка труда характерен переход от монетарного стимулирования к разработке программ мотивации, обеспечивающих эффективность сотрудников.
Организации, где применяются методы мотивации персонала, показывают лучшие финансовые результаты, также улучшается производительность труда, повышается прибыль компании. Существуют различные методы мотивации персонала, к которым относят экономические и неэкономические методы.
В последние десятилетия рынок труда пережил значительные изменения: произошел переход от дефицита рабочих мест к рынку соискателя; от восприятия к сотрудников как «колесиков и винтиков» к понятию «человеческого капитала»; от отдела кадров к департаменту управления человеческими ресурсами; от кадровика, занимающегося приемом и увольнением персонала, к HR-директору, осуществляющему стратегическое планирование процессов управления персоналом.
Целью данной выпускной квалификационной работы является совершенствование системы моральной мотивации персонала на примере ООО «Атом».
Для достижения поставленной в работе цели необходимо решить следующие задачи:
охарактеризовать понятие, функции и виды мотивации и стимулирования персонала;
рассмотреть моральную мотивацию и способы ее применения в кадровом менеджменте;
проанализировать понятие и виды демотивации, негативные последствия демотивации сотрудника для организации, методы противодействия демотивации;
дать краткую характеристику ООО «Атом» и системы управления персоналом в организации ООО «Атом»;
провести анализ системы мотивации персонала в ООО «Атом»;
дать оценку эффективности подсистемы моральной мотивации в ООО «Атом», основные недостатки;
выработать рекомендации по совершенствованию моральной мотивации в ООО «Атом».
Предмет исследования – моральная мотивация труда персонала.
Объектом исследования является компания ООО «Атом».
Теоретико-методологической основой исследования выпускной квалификационной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области теории и практики управления персоналом в целом и мотивации и стимулирования труда персонала в частности.
Поставленные задачи анализа предопределили структуру выпускной квалификационной работы, состоящей из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.
Глава 1. Теоретические аспекты моральной мотивации
1.1 Понятие, функции и виды мотивации и стимулирования персонала
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.
Одной из задач управления персоналом является управление трудовым поведением сотрудников с учетом структуры их трудовой мотивации.
Согласно доктрине человеческого капитала люди являются главной ценностью компании. Под человеческим капиталом компании подразумевается совокупность его постоянных сотрудников.
Суть ее в том, то она предполагает отношения к работникам не как к потребляемым ресурсам, а как к элементу капитала. На практике это означает не постоянное увеличение количества персонала, а непрерывное совершенствование его качественных характеристик.
Дадим сравнительные характеристики двух доктрин:
Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов.
Реализация доктрины предполагает:
отношение к персоналу как к одному из потребляемых ресурсов;
полное игнорирование специфики влияния человеческого фактора на процесс и результаты использования данного ресурса;
распространение на кадровое направление традиционного для финансового менеджмента требования оптимизации ресурсных затрат.
Кадровая стратегия организации в рамках этой доктрины:
оплата труда на минимальном уровне, позволяющем удержать работника от инициативного увольнения;
поддержание общих социальных, экологических и других условий труда на уровне, не выше законодательно установленного минимума;
распространение психологической дополнительной социальной поддержки только на ограниченный контингент наиболее ценных кадров (специалист и руководители среднего и высшего звена);
минимизация затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя;
приоритет административных методов управления в ущерб экономической мотивации и психологическому воздействию на сотрудника;
жесткое закрепление полномочий и ответственности, подавление любой инициативы «снизу»
постоянный персонифицированный контроль и развитый механизм санкций за возможные нарушения.
Недостатки применения доктрины на практике:
не позволяет обеспечить высокий имидж работодателя на рынке труда;
повышает вероятность кадровых рисков из-за невозможности обеспечить приемлемое качество человеческого капитала вследствие отсутствия инвестиций в его развитие;
Мотив – это причина для того, чтобы что-то сделать. Мотивация связана с факторами, которые заставляют людей вести себя определенным образом.
Выделяют следующие виды мотивов:
1) внешние, связанные с воздействием на человека определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми или обстоятельствами;
2) внутренние, порожденные определенным отношением человека к своей деятельности. К внутренним мотивам человеческого поведения относятся любовь к своему делу, стремление к самосовершенствованию, творчеству.
Мотивация - это то, что заставляет людей действовать. Говоря иначе - это то, что заставляет их вкладывать усилия и энергию в то, что они делают. Позитивная мотивация возникает тогда, когда к человеку обращаются с просьбой, но она исчезает, когда людей «принуждают» подчиниться требованию. По своей природе и проявлению мотивация сугубо индивидуальна для каждого человека, и все зависит от совокупности обстоятельств на данный момент. Сущность мотивационной функции отражена в Приложении 1.
Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.
Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
…………..
Рис. 1.1. Виды стимулирования в организации
Цель управления системой стимулирования и мотивации труда выглядят следующим образом:
достижение эффективности и конкурентоспособности компании;
рост производительности труда;
снижение текучести персонала;
формирование приверженности компании;
развитие персонала;
улучшение управляемости персонала;
повышение качества трудовой жизни.
Механизм управления стимулированием мотивацией труда включает в себя следующее:
диагностика потребностей, мотивов сотрудников;
определение целей и финансовых возможностей компании в области инвестирования системы стимулирования персонала;
разработка корпоративной системы стимулирования;
внедрение новой системы стимулирования в организации;
оценка эффективности (коррекция) системы стимулирования.
Мотиваторы делятся на материальные и не материальные. И соответственно существуют аналогичные по названию способы мотивации (формы мотивации). Материальная мотивация – оклады, проценты, премии, компенсации, больничный, отпускные. Нематериальная мотивация – обучение, похвалы, грамоты, конкурсы, именные подарки, различные соревнования.
………………
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий «кнута и пряника» и им подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.
Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала
……………..
В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков.
1. Материальное стимулирование, в том числе:
повышение тарифных ставок и должностных окладов:
за увеличение объема производства;
за рост квалификации;
за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;
за увеличение объема продаж и др.;
премирование:
за внедрение новых разработок и новой техники:
за повышение качества продукции;
по итогам работы за год;
за снижение трудоемкости работ и др.
2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:
присвоение звания «Лучший работник» организации, компании, отрасли;
присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др.
3. Социально-натуральное поощрение, в том числе:
выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;
покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);
строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;
предоставление займов на льготных условиях;
представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.
4. Социальные программы, в том числе:
бесплатное питание на работе;
бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;
бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;
бесплатное пользование дошкольными учреждениями;
оплата за обучение работников и членов их семей;
оплата транспортных расходов;
бесплатное пользование спортивными сооружениями;
дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.
5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице.
6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе:
разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;
разовые выплаты по итогам года;
льготная продажа акций и облигаций своим работникам;
выплата дивидендов по акциям и др.
1.2 Моральная мотивация и способы ее применения в кадровом менеджменте
Мотивация персонала лежит на перекрестье, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности в не меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а вопреки ей на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.
Отношение человека к работе не ограничивается теми возможностями, которые он при этом получает для удовлетворения своих важнейших биологических потребностей: в пище, одежде, крыше над головой и др. У человека в процессе жизни образуется достаточно большой набор потребностей, связанных с жизнью в обществе, которые дополняют биологические и на которые может ориентироваться система морального стимулирования. В первую очередь это: потребность в самоуважении, потребность в справедливом признании, потребность в самореализации, потребность во внимании и заботе со стороны администрации, потребность в достижении успеха, желание видеть свой вклад в общем результате и др. Практика использования широкого набора средств морального стимулирования показывает, что умелое обращение к этим, как их называют, социальным, потребностям оказывается в высшей степени эффективным.
Признание за хорошо выполненную работу.
Выражение человеку признательности за хорошо выполненную работу является действенным средством поощрения. Часто руководители относятся к этому небрежно, как к некоторой забаве, придуманной психологами, имеющей слабое отношение к реальной жизни, где нет места «сантиментам», где надо быть жестким и требовательным к себе и к другим. Однако исследования все же подтверждают, что выражение признания очень важно для морального духа людей и их настроя на высокую отдачу в работе.
Начальник появляется в рассказах о позитивных событиях в одной-единственной, достаточно ограниченной роли – источника признания за успешно выполненную работу». То есть удовлетворенность работников своим трудом и их готовность работать с полной отдачей зависит от «простого» признания руководителем достижений подчиненного. Признание достижений работника со стороны руководителя является мощным средством повышения его мотивации.
…………..
Широкое использование соревновательности для повышения мотивации персонала позволяет охватывать соответствующими программами большую часть сотрудников компании.
1.3 Понятие и виды демотивации, негативные последствия демотивации сотрудника для организации, методы противодействия демотивации
Многочисленные исследования показывают, что схемы поощрений обречены на неуспех, поскольку они отвлекают внимание людей от внутреннего смысла деятельности, ее самоцельности, удовольствия от процесса. Вместо всего этого мотивация смещается на получение вознаграждения.
Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания «рабочего энтузиазма» персонала. Внутренний настрой работника является очень важной составляющей.
Внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но можно и нужно, ибо ее потеря моментально отражается и на финансовых результатах, и на внутреннем климате в компании. «Вирус» демотивации распространяется в организации очень быстро, а зачастую и незаметно.
Если мотивация – это процесс внутреннего побуждения человека к достижению целей, демотивацию можно обозначить как процесс, в результате которого внутреннее желание действовать у человека снижается. Как проявляется данное состояние? На определенном этапе своей профессиональной деятельности сотрудник начинает, что называется, «сбоить», терять в качестве работы, негативно высказываться о своей деятельности, коллегах или руководителе, в его поступках и высказываниях можно проследить проявляющийся цинизм. Такой сотрудник в ответ на просьбу или поручение руководителя может категорично заявить: «Я не хочу заниматься этой работой» или «Мне не нравится работать с этими людьми».
Снижение мотивации, и, соответственно, рост демотивации проходит несколько этапов. После повторения ряда демотивирующих стимулов сотрудника охватывает тревожное состояние, которое сопровождается удивлением и недоумением. Далее следует попытки обосновать происходящее. В зависимости от анализа человек осознанно или бессознательно принимает решение о том, как он будет себя вести в этой ситуации, какой тип реакции выберет. И здесь репертуар широк: от молчаливого стоического выполнения своей работы, несмотря на внутренние трудности, до деструкции и открытого конфликта с коллегами и руководством. Важно отметить, что процесс демотивации зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно для руководителя не покидает компанию.
Причины демотивации. Практика подсказывает, что за демотивацию подчиненных в большинстве случаев отвечают линейные руководители. Действительно, изначально большинство сотрудников попадают в ту или иную компанию мотивированными, но зачастую, после определенных действий менеджмента, постепенно теряют интерес к своей профессиональной деятельности. Наиболее распространенные демотиваторы – стиль руководства, игнорирование идей и инициатив, отсутствие чувства причастности к компании, отсутствие чувства достижения, личного и профессионального роста, не признание достижений и результатов, неизменность статуса, отсутствие ресурсов, нечеткая постановка целей и т.д.
В таблице 1.2 приведены демотивирующие факторы в порядке очередности их возникновения у сотрудника на новом месте работы. Впрочем, каждый их них может стать причиной разочарования даже у «старожилов» компании. Поэтому приведенные в таблице рекомендации по устранению «белых пятен» в системе мотивации актуальны для всех категорий сотрудников.
………….
Таблица 1.2
Факторы демотивации персонала
…..
Выводы к 1 главе
В результате анализа теоретических аспектов моральной мотивации можно отметить следующие моменты.
Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.
По своей природе и проявлению мотивация сугубо индивидуальна для каждого человека, и все зависит от совокупности обстоятельств на данный момент.
Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.
Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.
Мотиваторы делятся на материальные и не материальные. И соответственно существуют аналогичные по названию способы мотивации (формы мотивации). Материальная мотивация – оклады, проценты, премии, компенсации, больничный, отпускные. Нематериальная мотивация – обучение, похвалы, грамоты, конкурсы, именные подарки, различные соревнования.
Практика использования широкого набора средств морального стимулирования показывает, что умелое обращение к этим, как их называют, социальным, потребностям оказывается в высшей степени эффективным. Среди методов морального стимулирования персонала наиболее распространенными можно назвать: признание за хорошо выполненную работу, статьи в корпоративных органах печати, доски почета, подарки от компании, символы статуса, организация соревнований и конкурсов,
Проблема демотивации на сегодня достаточно актуальна, и, к сожалению, приводит или к потере производительности сотрудника или к его уходу из компании.
Демотивацию можно обозначить как процесс, в результате которого внутреннее желание действовать у человека снижается. Снижение мотивации, и, соответственно, рост демотивации проходит несколько этапов.
Возможные способы работы с проблемой демотивации: формальные решения, точечные и системные решения.
Если сотрудники HR-подразделения компании превентивно, т.е. заблаговременно, совместно с менеджментом компании возьмут на себя ответственность за решение возможных проблем демотивации подчиненных в частности, и их влияния на результативность компании в целом, проблем можно будет избежать. Компании, в которых HR-служба работает с активной позицией, всегда являются лидерами своих отраслей.
Глава 2. Организация моральной мотивационной политики на примере ООО «Атом»
2.1 Краткая характеристика и система управления персоналом в организации ООО «Атом»
Общество с ограниченной ответственностью «Атом» создано на неограниченный срок и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» 20 сентября 2003 г. и положений Устава.
Участниками Общества могут быть иные граждане и юридические лица, признающие Устав Общества и внесшие вклад в Уставный капитал Общества, если это не противоречит действующем) законодательству. Общество не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица. Число участников Общества не должно быть более 50.
Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Атом».
Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «Атом».
Место нахождения Общества: 129085, Москва, Большая Марьинская улица, д. 9, стр. 1.
Общество отвечает по своим обязательствам в соответствии с действующим законодательством РФ. Учредитель Общества не отвечает по его обязательствам, а Общество не отвечает по обязательствам Учредителя, за исключением случаев, предусмотренных Гражданским кодексом РФ.
Учредитель несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенного ими вклада.
Общество вправе иметь расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим наименованием и указанием места нахождения Общества, бланки и другие реквизиты юридического лица, может иметь эмблему, свой торговый знак, зарегистрированный в установленном порядке, иную символику и средства индивидуализации.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже.
Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в соответствии с целью и предметом деятельности, указанными в Уставе.
Основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли и наиболее полного удовлетворения потребностей физических и юридических лиц в необходимых работах, товарах и услугах.
Увеличение уставного капитала происходит за счет прибыли, оставляемой на предприятии для развития производства. Дополнительные средства могут быть получены также от продажи лишнего имущества, получения кредита и т.д.
Совет учредителей решает вопрос о распределении чистой прибыли. Производятся отчисления в резервный и специальные фонды.
Компания работает в сфере туризма с 1997 года. ООО «Атом» работает как многопрофильный тур оператор – тур агент. Туристическое агентство ООО «Атом» работает только с проверенными туроператорами.
ООО «Атом» предлагает следующие маршруты и путешествия:
экскурсионные туры по Европе (Франция, Германия, страны Бенилюкса, Испания, Италия, Чехия, Великобритания);
экскурсионные туры по Скандинавии (Финляндия, Швеция, Дания, Норвегия);
отдых на море летом и зимой (Болгария, Испания, Хорватия, Турция, Кипр, Греция - о. Крит, Тунис, Италия, Египет, Таиланд, о. Бали, ОАЭ);
туры по России (Сочи, Лазаревская, Джубга, Лермонтово, Адлер, Подмосковье, Ленинградская область, а также Крым);
школьные туры (Москва, Санкт-Петербург, Золотое кольцо России, Великий Устюг - Родина Деда Мороза);
отдых в горах (Приэльбрусье, Болгария, Франция, Австрия, Словакия, Андорра);
индивидуальные туры.
Помимо реализации туров ООО «Атом» оказывает следующие виды услуг:
……………
Организационная структура управления ООО «Атом» представлена на рисунке 2.1.
Организационная структура управления компании относится к линейно-функциональному типу, которая характеризуются достаточно высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием значительного количества положений, инструкций и правил. В этой структуре, прежде всего, уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений.
Анализируя действующую организационно-функциональную структуру исследуемого предприятия, следует отметить: во главе его организационной структуры, как и каждого предприятия, отдельным звеном выделен руководитель – Генеральный директор, связующий и контролирующий всю функциональную деятельность мельницы и всех процессов связанных с ней.
………..
Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «Атом»
Для осуществления поставленных целей деятельности ООО «Атом» происходит разветвление организационной структуры в отдельные сектора по ее структурным подразделениям, в которых непосредственным образом происходит централизация выполняемых ими функций.
Линейно-функциональная структура управления обладает рядом преимуществ:
быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
единство и четкость распорядительства;
более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
личная ответственность каждого руководителя за результаты де¬ятельности;
профессиональное решение задач специалистами функциональ¬ных служб.
В таблице 2.1 представлена выдержка из штатного расписания ООО «Атом», на основании которой можно судить о численности сотрудников.
Таблица 2.1
Выдержка из штатного расписания ООО «Атом»
……………
Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность деятельности предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях рыночной экономики составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социальных и материальных потребностей трудовых коллективов. Наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в отчете о прибылях и убытках (форме №2). Данные о динамике финансовых результатов представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Финансовые результаты деятельности ООО «Атом» за 2007-2009 гг., тыс. руб.
………..
В динамике наблюдается значительный рост финансовых результатов деятельности ООО «Атом». Так, выручка от реализации выросла в 3,27 раза, а себестоимость в 3,15 раза. Тот факт, что темп роста выручки больше чем темп роста себестоимости свидетельствует о росте эффективности функционирования предприятия. И действительно, валовая прибыль выросла почти в 4 раза.
Динамика выручки от реализации представлена на рисунке 2.2.
………….
Рис. 2.2. Динамика выручки от реализации ООО «Атом»
Основной прирост финансовых результатов наблюдается в 2009 году, по итогам года выручка выросла на 121 741 тыс. руб., в то время как за период 2007-2009 года прирост составил 144 024 тыс. руб.
Коммерческие расходы предприятия выросла в 3,41 раза, одной из причин роста коммерческих расходов стала агрессивная рекламная политика компании, однако как показала практика, она оказалась оправданной. Управленческие расходы, в соответствии с учетной политикой предприятия, учитываются в составе себестоимости, поэтому в отчете о прибылях и убытках отражения не находят.
В результате рассмотренных изменений прибыль от реализации за период 2007-2009 гг. выросла на 18912 тыс. руб. или в 4,22 раза.
Характеризуя прочие виды деятельности можно отметить, что они практически не осуществляются. Так, за период 2007-2009 гг. были получены прочие внереализационные расходы в размере 9, 203 и 63 тыс. руб. соответственно по годам. Прочие внереализационные расходы за этот же период составили 582, 980 и 2392 тыс. руб.
Чистая прибыль предприятия выросла с 3897 до 16946 тыс. руб. или в 4,34 раза, что наглядно иллюстрируется рисунком 2.3.
………….
Для оценки эффективности системы управления персоналом проведем анализ фонда заработной платы, а также динамики производительности труда работников. О динамике величины заработной платы и ее составе можно судить по данным таблицы 2.3.
Таблица 2.3
Динамика фонда заработной платы за 2007-2009 гг., тыс. руб.
…………
Рис. 2.4. Структура фонда заработной платы ООО «Атом»
Причиной роста фонда оплаты труда послужил как рост численности сотрудников предприятия, так и рост среднегодовой заработной платы.
За 2007-2009 гг. среднегодовая заработная плата одного работника предприятия выросла с 294,8 до 383,35 тыс. руб., что наглядно иллюстрируется рисунком 2.5.
……….
Рис. 2.5. Динамика среднегодовой заработной платы одного работника ООО «Атом»
Среднемесячная заработная плата выросла с 24,57 до 31,95 тыс. руб., что, несомненно, является положительным моментом.
Следующим этапом является анализ динамики производительности труда работников предприятия (см. таблицу 2.4).
Таблица 2.4
Динамика производительности труда работников ООО «Атом» за 2007-2009 гг.
………
Рис. 2.6. Динамика производительности труда ООО «Атом»
Для оценки влияния организации оплаты актуальным является сопоставить темп роста заработной платы и выручки от реализации (см. таблицу 2.5).
Таблица 2.5
Оценка влияния организации оплаты труда на эффективность функционирования предприятия
……..
На уровень производительности труда помимо уровня заработной платы влияет множество факторов, однако как видно из таблицы наблюдается как увеличение темпа прироста заработной платы, так и увеличение прироста производительности труда. Так, среднегодовая заработная плата выросла в 2008 году на 10,07%, производительность труда на 35,22%, в 2009 году прирост среднегодовой заработной платы составил 18,13%, прирост производительности труда 110,7%. Таким образом, за период 2007-2009 гг. среднегодовая заработная плата выросла на 30,04%, а производительность труда в 2,85 раза.
Проведем теперь анализ системы мотивации персонала в ООО «Атом».
2.2 Анализ системы мотивации персонала в ООО «Атом»
Характеризуя систему мотивации и стимулирования персонала ООО «Атом» можно отметить, что она представлена как системой материального, так и нематериального стимулирования.
Мотивационная политика ООО «Атом» опирается на систему стимулирования и оплаты труда, основанную на градации должностей, стоимости аналогичных позиций на рынке и усилении зависимости размеров доходов сотрудников от важности и интенсивности выполняемых ими работ и полученных результатов.
Необходимо отметить, что на предприятии подход к организации оплаты труда отличается в зависимости от категории работников. Различают сотрудников, уровень оплаты труда которых имеет высокий удельный вес постоянной части и сотрудников, чей уровень в значительной степени зависит от объемов реализации туристских продуктов.
К первой категории относят (см. таблицу 2.6):
Таблица 2.6
Сотрудники, заработная плата которых имеет высокий удельный вес постоянной части
…………
Ко второй категории относят (см. таблицу 2.7):
Таблица 2.7
Сотрудники, заработная плата которых в значительной степени зависит от объема реализации туристских продуктов
……….
Должностные оклады работников устанавливаются в твердой сумме в штатном расписании ООО «Атом», как для первой, так и для второй категорий работников. Размер должностного оклада устанавливается не ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством РФ.
Индексация оклада сотрудников проводится по решению Учредителя предприятия по согласованию с генеральным директором. В последний раз индексация проводилась в 2008 году, размер индексации составил 25%.
О размерах должностного оклада первой категории работников можно судить по данным таблицы 2.8.
Таблица 2.8
Должностные оклады сотрудников, заработная плата которых имеет высокий удельный вес постоянной части
…………
Постоянная часть оплаты труда (должностной оклад) предусматривает, что величина заработной платы работников зависит от фактически отработанного ими времени, учет которого ведется работниками в соответствии с документами учета рабочего времени (табелями). Для руководящих работников Правилами трудового распорядка и трудовым договором может устанавливаться ненормированный рабочий день либо работа в режиме гибкого графика рабочего времени.
Премиальная система оплаты труда предполагает выплату работникам дополнительно к заработной плате материального поощрения за надлежащее выполнение трудовых функций при соблюдении Работниками условий премирования в виде единовременных (разовых) премий в соответствии с трудовым договором.
Система премий в ООО «Атом» состоит из:
премий по итогам за месяц;
премии по итогам за квартал;
премии по итогам за год.
Размер премии по итогам за год определяется Генеральным директором предприятия по согласованию с Учредителем, при этом в зависимости от объема реализации туристский продуктов определяется общий объем премий, который потом распределяется между сотрудниками пропорционально начисленной заработной платы. Размер ежемесячных и ежеквартальных премий для сотрудников первой категории в случае достижения плановых показателей, представлен в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Размер премий сотрудников, заработная плата которых имеет высокий удельный вес постоянной части
……….
Из ответов сотрудников следует, что наряду с оплатой труда для большинства из них требуются и нематериальные виды поощрений в виде похвалы, публичной признательности заслуг и хорошей работы. А 83% сотрудников хотели бы нетрадиционных форм поощрения, 74% хотели бы видеть более широкие социальные гарантии и льготы.
Перейдем далее к оценке эффективности подсистемы моральной мотивации в ООО «Атом».
2.3 Оценка эффективности подсистемы моральной мотивации в ООО «Атом», основные недостатки
На предприятии существует система дополнительных социальных гарантий, в качестве которых работодатель (ООО «Атом»):
оказывает работникам предприятия разовую материальную помощь в случаях и в порядке указанном в Положении об оказании материальной помощи;
заключает договор со страховой медицинской компанией на медицинское обслуживание работников, а также проводит профилактические медицинские осмотры работников предприятия за счет средств предприятия;
оплачивает расходы на оздоровление работников (санаторно-курортное лечение, отдых, в т.ч. детский) при нехватке средств социального страхования за счет прибыли, оказывает работникам предприятия материальную помощь к юбилейным датам, на погребение в порядке и размерах, предусмотренных положением об оказании материальной помощи (приложение);
профсоюзный комитет совместно с работодателем организуют в коллективе чествование юбиляров, ветеранов войны и труда, поздравления с праздниками, днями рождения и др.
За добросовестное (образцовое) выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества обслуживания пассажиров, продолжительную и безупречную работу, новаторство и др. достижения в работе на предприятии применяются следующие виды поощрения:
а) объявление благодарности,
6) выдача премии,
в) награждение ценным подарком,
г) представление к званию лучшего по профессии и др.
Поощрения объявляются в приказе Генерального директора по ООО «Атом» и доводятся до сведения всего коллектива. При применении мер поощрения обеспечивается сочетание материального и морального стимулирования труда. Работникам ООО «Атом», успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в области социальной сферы (приобретение санаторно-курортных путевок для работников и их детей и т.п.).
За особые трудовые заслуги работники по решению Генерального директора ООО «Атом» представляются в соответствующие государственные органы к награждению медалями, орденами, к присвоению почетных званий «Лучшего по профессии», «Ветеран труда» и т.п.
Как видно из проведенного менеджером по персоналу опроса, наряду с оплатой труда для большинства из сотрудников требуются и нематериальные виды поощрений в виде похвалы, публичной признательности заслуг и хорошей работы
Итак, в настоящее время моральное стимулирование не несет на себе должных функций, потому, что из года в год одни и те же люди награждаюсь почётными грамотами, получают дополнительные выплаты и санаторно-курортные путевки. Награждения и премирование часто бывает несправедливым и происходит не по принципу лучшего работника, а по принципу личной преданности руководителю и дружеским расположением. Система стимулирования не прозрачна и не понятна большинству сотрудников ООО «Атом», а, следовательно, растет недоверие к руководству и их действиям, падает моральный настрой коллектива и производительность труда.
2.4. Выработка рекомендаций по совершенствованию моральной мотивации в ООО «Атом»
Взаимосвязь трудовой мотивации и организационной культуры объективно определяется их общей целевой направленностью на выработку моделей трудового поведения, способствующих личностному и организационному развитию.
Если рассмотрение трудовой мотивации в системе управления персоналом «затрагивает» такие ее элементы, как методы управления, то организационная культура соотносится с теми из них, которые имеют социальную природу и направлены на развитие коллективной мотивации к труду. Организационная культура, представляя собой инструмент социального воздействия на персонал, является одновременно важнейшим фактором коллективной мотивации к труду, именно она выступает главным средством гармонизации интересов работников и организации в целом. Это позволяет утверждать, что с повышением значимости коллективных форм организации и мотивации труда на современном этапе развития экономики возрастает роль организационной культуры в системе управления персоналом.
Работникам ООО «Атом» присущ умеренный коллективизм, что является весьма распространенным в современных коммерческих организациях. Принцип равенства доходов сегодня начинает уступать место рыночному принципу равенства возможностей. Это свидетельствует о том, что весьма распространенное мнение о предпочтении россиянами уравнительных принципов социальной справедливости уже не соответствует действительности.
Проведенное исследование системы мотивации ООО «Атом» позволило сформулировать основополагающие принципы, которые должны быть положены в основу формирования механизмов управления персоналом с учетом выявленных особенностей мотивационной структуры и ценностных ориентаций работников:
— принцип соответствия применяемых видов трудовой мотивации особенностям мотивационной структуры, ценностных ориентаций и культурных стереотипов поведения работников;
— принцип параллельного удовлетворения первичных и высших потребностей (социальных и потребностей самоактуализации) работников. В условиях, когда возможности высокой оплаты труда на большинстве российских предприятий являются весьма ограниченными, поддержание и развитие трудовой мотивации путем воздействия на высшие потребности, являющиеся, как показало исследование, достаточно развитыми у работников, позволяют задействовать весьма существенные резервы активизации человеческого фактора;
…………..
Первым шагом в проектировании и внедрении системы управления персоналом с использованием указанных принципов является выбор видов мотивации с учетом особенностей мотивационной структуры работников.
Предложенная в работе классификация мотивов трудовой деятельности позволяет не только четко систематизировать их в соответствии с человеческими потребностями, но и создать типологию работников в зависимости от преобладающих мотивов труда, увязав ее с методами мотивации, предпочтительными для каждого типа работников.
Таблица 2.11
Типы работников и предпочтительные виды мотивации………..
В таблице 2.11 представлена матрица, характеризующая соотношение между условными типами работников и предпочтительными видами трудовой мотивации.
Каждый вид мотивации располагает широким арсеналом средств воздействия на трудовую активность работников.
В соответствии с установленными принципами выбор предпочтительных видов мотивации должен осуществляться также с учетом ценностных ориентаций и культурных стереотипов поведения работников, обусловленных национальными особенностями и традициями.
С целью совершенствования подходов к организации моральной мотивации труда на предприятии предлагается разработать социальный пакет. Социальный пакет относится к методам косвенного материального стимулирования. Использование косвенного вознаграждения в виде социального пакета способствует достижению следующих целей:
увеличение конкурентной привлекательности предприятия на рынке труда, что обеспечивает приток с внешнего рынка квалифицированных кадров;
удержание высокопрофессиональных сотрудников, повышение их приверженности компании;
создание благоприятного общественного мнения о компании;
возможность законной минимизации налогооблагаемой базы при вознаграждении /стимулировании труда сотрудников.
Для достижения максимальной эффективности социального пакета как инструмента стимулирования персонала необходимо соблюдение принципа предоставления льгот и компенсаций социального пакета как отдельной, измеримой в денежном эквиваленте, части вознаграждения в составе системы стимулирования персонала предприятия.
Социальный пакет предприятия состоит из следующих типов льгот и компенсаций:
дополняющие условия труда - расширяющие возможности на рабочем месте/ должности;
социальные - повышающие готовность к труду;
имиджевые - повышающие статус;
индивидуальные - целенаправленно стимулирующие работников за счет учета мотивационной направленности.
………..
Выводы к 2 главе
Подводя итоги анализа организации моральной мотивационной политики на примере ООО «Атом» отметим следующие ключевые моменты.
Основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли и наиболее полного удовлетворения потребностей физических и юридических лиц в необходимых работах, товарах и услугах.
Компания работает в сфере туризма с 1997 года. ООО «Атом» работает как многопрофильный тур оператор – тур агент. Туристическое агентство ООО «Атом» работает только с проверенными туроператорами.
Организационная структура управления компании относится к линейно-функциональному типу, которая характеризуются достаточно высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием значительного количества положений, инструкций и правил.
Как видно из проведенного исследования, предприятие достаточно стабильно развивается, наблюдается заметный рост финансовых результатов его деятельности. Финансовое положение предприятия нельзя назвать устойчивым, однако в динамике оно заметно укрепилось.
На предприятии наблюдается как увеличение темпа прироста заработной платы, так и увеличение прироста производительности труда. Так, среднегодовая заработная плата выросла в 2008 году на 10,07%, производительность труда на 35,22%, в 2009 году прирост среднегодовой заработной платы составил 18,13%, прирост производительности труда 110,7%. Таким образом, за период 2007-2009 гг. среднегодовая заработная плата выросла на 30,04%, а производительность труда в 2,85 раза.
Характеризуя систему мотивации и стимулирования персонала ООО «Атом» можно отметить, что она представлена как системой материального, так и нематериального стимулирования.
Подход к организации оплаты труда отличается в зависимости от категории работников. Заработная плата работников включает в себя: должностной оклад, премии за надлежащее выполнение работниками трудовых функций, производимые сверх заработной платы. Система оплаты труда в ООО «Атом» повременно-премиальная.
Индексация оклада сотрудников проводится по решению Учредителя предприятия по согласованию с генеральным директором. В последний раз индексация проводилась в 2008 году, размер индексации составил 25%.
Размер премирования сотрудников, заработная плата которых в значительной степени зависит от объема реализации туристских продуктов, ранжирована в зависимости от объема достижения плановых показателей.
В качестве негативного момента можно отметить следующее. Система премирования в ООО «Атом» слабо привязана к результатам деятельности предприятия, не учитывается вклад отдельного сотрудника или отдельного подразделения в общий результат деятельности предприятия.
Как видно из анализа существующей системы мотивации в ООО «Атом», большинство (77%) сотрудников частично или полностью не удовлетворены принятой системой оплаты труда; и только 23 % сотрудников полностью удовлетворены оплатой своего труда, также сотрудники считают, что в фирме не достаточно развита корпоративность. Наряду с оплатой труда для большинства сотрудников требуются и нематериальные виды поощрений в виде похвалы, публичной признательности заслуг и хорошей работы.
В настоящее время моральное стимулирование не несет на себе должных функций, награждения и премирование часто бывает несправедливым и происходит не по принципу лучшего работника, а по принципу личной преданности руководителю и дружеским расположением.
В связи с этим рекомендациями по совершенствованию моральной мотивации в ООО «Атом» стали следующие.
1. Выбор видов мотивации с учетом особенностей мотивационной структуры работников. Необходимо создать типологию работников в зависимости от преобладающих мотивов труда, увязав ее с методами мотивации, предпочтительными для каждого типа работников. В соответствии с установленными принципами выбор предпочтительных видов мотивации должен осуществляться также с учетом ценностных ориентаций и культурных стереотипов поведения работников, обусловленных национальными особенностями и традициями.
2. С целью совершенствования подходов к организации моральной мотивации труда предлагается разработать компенсационный социальный пакет, который будет состоять из следующих типов льгот и компенсаций:
дополняющие условия труда - расширяющие возможности на рабочем месте/ должности;
социальные - повышающие готовность к труду;
имиджевые - повышающие статус;
индивидуальные - целенаправленно стимулирующие работников за счет учета мотивационной направленности.
Заключение
В заключение работы по итогам проведенного исследования заключим следующее.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.
Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.
По своей природе и проявлению мотивация сугубо индивидуальна для каждого человека, и все зависит от совокупности обстоятельств на данный момент.
Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.
Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.
Мотиваторы делятся на материальные и не материальные. И соответственно существуют аналогичные по названию способы мотивации (формы мотивации). Материальная мотивация – оклады, проценты, премии, компенсации, больничный, отпускные. Нематериальная мотивация – обучение, похвалы, грамоты, конкурсы, именные подарки, различные соревнования.
Практика использования широкого набора средств морального стимулирования показывает, что умелое обращение к этим, как их называют, социальным, потребностям оказывается в высшей степени эффективным. Среди методов морального стимулирования персонала наиболее распространенными можно назвать: признание за хорошо выполненную работу, статьи в корпоративных органах печати, доски почета, подарки от компании, символы статуса, организация соревнований и конкурсов,
Проблема демотивации на сегодня достаточно актуальна, и, к сожалению, приводит или к потере производительности сотрудника или к его уходу из компании.
Демотивацию можно обозначить как процесс, в результате которого внутреннее желание действовать у человека снижается. Снижение мотивации, и, соответственно, рост демотивации проходит несколько этапов.
Возможные способы работы с проблемой демотивации: формальные решения, точечные и системные решения.
Если сотрудники HR-подразделения компании превентивно, т.е. заблаговременно, совместно с менеджментом компании возьмут на себя ответственность за решение возможных проблем демотивации подчиненных в частности, и их влияния на результативность компании в целом, проблем можно будет избежать. Компании, в которых HR-служба работает с активной позицией, всегда являются лидерами своих отраслей.
Объектом практического исследования являлось ООО «Атом».
Основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли и наиболее полного удовлетворения потребностей физических и юридических лиц в необходимых работах, товарах и услугах.
Компания работает в сфере туризма с 1997 года. ООО «Атом» работает как многопрофильный тур оператор – тур агент. Туристическое агентство ООО «Атом» работает только с проверенными туроператорами.
Организационная структура управления компании относится к линейно-функциональному типу, которая характеризуются достаточно высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием значительного количества положений, инструкций и правил.
Как видно из проведенного исследования, предприятие достаточно стабильно развивается, наблюдается заметный рост финансовых результатов его деятельности. Финансовое положение предприятия нельзя назвать устойчивым, однако в динамике оно заметно укрепилось.
На предприятии наблюдается как увеличение темпа прироста заработной платы, так и увеличение прироста производительности труда. Так, среднегодовая заработная плата выросла в 2008 году на 10,07%, производительность труда на 35,22%, в 2009 году прирост среднегодовой заработной платы составил 18,13%, прирост производительности труда 110,7%. Таким образом, за период 2007-2009 гг. среднегодовая заработная плата выросла на 30,04%, а производительность труда в 2,85 раза.
Характеризуя систему мотивации и стимулирования персонала ООО «Атом» можно отметить, что она представлена как системой материального, так и нематериального стимулирования.
Подход к организации оплаты труда отличается в зависимости от категории работников. Заработная плата работников включает в себя: должностной оклад, премии за надлежащее выполнение работниками трудовых функций, производимые сверх заработной платы. Система оплаты труда в ООО «Атом» повременно-премиальная.
Индексация оклада сотрудников проводится по решению Учредителя предприятия по согласованию с генеральным директором. В последний раз индексация проводилась в 2008 году, размер индексации составил 25%.
Размер премирования сотрудников, заработная плата которых в значительной степени зависит от объема реализации туристских продуктов, ранжирована в зависимости от объема достижения плановых показателей.
В качестве негативного момента можно отметить следующее. Система премирования в ООО «Атом» слабо привязана к результатам деятельности предприятия, не учитывается вклад отдельного сотрудника или отдельного подразделения в общий результат деятельности предприятия.
Как видно из анализа существующей системы мотивации в ООО «Атом», большинство (77%) сотрудников частично или полностью не удовлетворены принятой системой оплаты труда; и только 23 % сотрудников полностью удовлетворены оплатой своего труда, также сотрудники считают, что в фирме не достаточно развита корпоративность. Наряду с оплатой труда для большинства сотрудников требуются и нематериальные виды поощрений в виде похвалы, публичной признательности заслуг и хорошей работы.
В настоящее время моральное стимулирование не несет на себе должных функций, награждения и премирование часто бывает несправедливым и происходит не по принципу лучшего работника, а по принципу личной преданности руководителю и дружеским расположением.
В связи с этим рекомендациями по совершенствованию моральной мотивации в ООО «Атом» стали следующие.
1. Выбор видов мотивации с учетом особенностей мотивационной структуры работников. Необходимо создать типологию работников в зависимости от преобладающих мотивов труда, увязав ее с методами мотивации, предпочтительными для каждого типа работников. В соответствии с установленными принципами выбор предпочтительных видов мотивации должен осуществляться также с учетом ценностных ориентаций и культурных стереотипов поведения работников, обусловленных национальными особенностями и традициями.
2. С целью совершенствования подходов к организации моральной мотивации труда предлагается разработать компенсационный социальный пакет, который будет состоять из следующих типов льгот и компенсаций:
Социальный пакет предприятия будет состоять из следующих типов льгот и компенсаций: дополняющие условия труда - расширяющие возможности на рабочем месте/ должности; социальные - повышающие готовность к труду; имиджевые - повышающие статус; индивидуальные - целенаправленно стимулирующие работников за счет учета мотивационной направленности.
Список использованной литературы
1. Конституция РФ. - СПС ГАРАНТ, 2010.
2. Трудовой Кодекс РФ. – СПС ГАРАНТ, 2010.
3. Аакер Дэвид А. Бизнес-Стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. - М.: Эксмо, 2007.
4. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. Пособие – М.: Маркет ДС, 2007. – 304 с.
5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд./ Пер. с англ. под ред. С.К.Мордвина. – СПб.: Питер, 2008. - 832 с.
6. Багракова А.А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. Роль нематериальных стимулов в системе мотивации. //Управление человеческим потенциалом, 2008, № 2.
7. Баженова Е.В. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы. – М.: АСТ, 2009.
8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум. – М.: Юнити-Дана, 2010.
9. Басовский Л.Е. Экономический анализ (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности). Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2009.
10. Батаршев А.В., Лукьянова А.С. Психология управления персоналом: психология для специалистов, работающих с персоналом. – М: Психотерапия, 2008.
11. Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2008.
12. Блинов А.О., Захаров В.Я. Исследование систем управления. – М.: Элит, 2008.
13. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2010.
14. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2009.
15. Винокуров В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, оценка, стратегическое планирование). - М.: Благовест-В, 2007.
16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, 2009.
17. Воронов В.В. Экономика и финансы предприятия. Учебник. – М.: Издательство РАГС, 2009. – 481с.
18. Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – М.: Баланс Бизнес Бук, 2008.
19. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления: краткий курс лекций. – М.: Владос-Пресс, 2008.
20. Дафт Р.Л. Менеджмент. 8-е изд. – СПб.: Питер, 2009.
21. Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. //Менеджмент сегодня, 2008, № 2.
22. Зуб А.Т., Зайцева Т.В. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2009.
23. Иванова С.В. Мотивация на 100% А где же у него кнопка? /-3е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс,2007.-(Серия «Бизнес на 100%). - 288с.
24. Иванова С.В., Болдогоев Д.Г. Мотивация и ее загадки. //Мотивация и оплата труда, 2007, № 23.
25. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. – М.: Финансы и статистика, 2008.
26. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2010.
27. Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М.: Инфра-М, 2010.
28. Конина И.А. Мотивация персонала: привлечение, удержание и эффективный труд. //Мотивация и оплата труда, 2006, № 3.
29. Крутик А.Б. Предпринимательская деятельность. – М.: Academia, 2009.
30. Крючков В. Кто в ответе за демотивацию персонала? // http://www.4izmerenie.com
31. Кулагин О. Методика оценки удовлетворенности персонала. // HR-менеджмент, 2009, №№1-2.
32. Лазарев С.В. Мотивационные программы по удерживанию сотрудников в компании. //Мотивация и оплата труда, 2008, № 3.
33. Лапыгин Ю.Н., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации. – М.: КноРус, 2009. – 322с.
34. Логинов А., Шухман П. Современные методы управления компанией: организационное развитие и управление персоналом. //Управление развитием персонала, 2008, № 2.
35. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. - М.: Кнорус, 2010
36. Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2009.
37. Магура М. Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов – М.: ООО « Журнал «Управление персоналом», 2007. - 656 с.
38. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2008.
39. Максвелл Дж. Мотивация решает все. – М.: Попурри, 2009.
40. Максименко Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов - 2-е изд. – М.: Дашков и К, 2009.
41. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Исследование систем управления. – М.: Юнити, 2009.
42. Мамедова А.А. Опыт оценки системы мотивации персонала в ОАО «Газпром» // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2006, № 5.
43. Мамонова И. Оценка персонала как инструмент развития сотрудников. //Управление развитием персонала, 2009, № 1.
44. Маслоу А. Мотивация и личность: пер. с англ. – СПб.: Питер, 2009.
45. Мескон М. Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2008.
46. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник - 7-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2009.
47. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Раппопорт В.С. Системный подход и организация управления. - М.: Высшее образование, 2008.
48. Михайлина Г.И., Матраева Л.В. Управление персоналом. – М.: Дашков и К, 2010.
49. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие. Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
50. Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука. – М.: Экономика, 2009.
51. Осин Д., Неизвестный С. Построение системы управления персоналом на основе стратегических планов компании. //Управление развитием персонала, 2008, № 4.
52. Репина Е.А. Основы менеджмента. – М.: Дашков и К, 2009.
53. Розанова В. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2008.
54. Сальникова Н.И. Управление человеческими ресурсами как важнейшая составляющая стратегии развития компании. //Управление развитием персонала, 2009, № 3.
55. Самоукина Н.В. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса. //Мотивация и оплата труда, 2009, № 1.
56. Сергеева Ю.А. Построение системы нематериального стимулирования сотрудников. //Мотивация и оплата труда, 2007, № 1.
57. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2009.
58. Степанцова Е.В. Эффективная система мотивации. //Мотивация и оплата труда, 2008, № 3.
59. Строителева Т.Г. Новые подходы к разработке кадровой политики предприятий, определяющиеся условиями экономического роста. //Управление персоналом, 2008, № 9.
60. Сурков С., Бойко Ю., Лукашев А. Особенности мотивации персонала в период проведения изменений. //Мотивация и оплата труда, 2008, № 10.
61. Тебекин А.В. Управление персоналом. Учебник для ВУЗов. – М.: КноРус, 2009.
62. Тикунова Т.Н. Особенности построения системы мотивации. //Менеджмент сегодня, 2008, № 5.
63. Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – СПб.: Норма, 2008.
64. Третьякова Е.П. Теория организации. – М.: КноРус, 2009.
65. Чередникова Л.Е., Шеметов П.В., Петухова С.В. Менеджмент: управление организационными системами. 3-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2009.
66. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персонал. – М.: Феникс, 2010.
67. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2009.
68. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. – СПб.: Олма-Пресс, 2009.
69. Яхонтова Е.С. Системный подход к мотивации персонала. //Менеджмент сегодня, 2008, № 4.
Приложения
Приложение 1
……………..
Сущность функции мотивации
Приложение 2
Теории мотивации
Приложение 3
Неденежные средства воздействия на мотивацию работников
………
Приложение 4
Недостатки материальной мотивации
Приложение 5
Отчет о прибылях и убытках ООО «Атом» за 2008 год, тыс. руб.
Приложение 6
Отчет о прибылях и убытках ООО «Атом» за 2009 год, тыс. руб.
Подробное описание диплома курсовой или реферата
|
