|
1. Теоретическая часть
1.1. Понятие конкурентоспособности предприятия и товара (услуги)
Чтобы раскрыть сущность конкурентоспособности, обратимся к понятиям конкуренции, конкурентов, конкурентной борьбы, конкурентного преимущества.
Важнейшим фактором в рыночной экономике является дух соперничества, который в значительной степени определяет формы хозяйственной деятельности людей и наиболее ярко проявляется в такой экономической категории, как конкуренция. Конкуренция возникает в том случае, если на одном и том же рынке продается много близких по своим потребительским свойствам товаров. Суть конкурентной борьбы состоит в улучшении или сохранении позиции предприятия на рынке, что достигается благодаря отличию поставляемых предприятием товаров от товаров-конкурентов как по степени соответствия конкретной потребности клиентов, так и по затратам на ее удовлетворение.
Рыночный механизм предложения и спроса доводит пожелания потребителей до предприятий-изготовителей продукции, а через них до поставщиков ресурсов. Именно конкуренция заставляет предприятие-изготовителя и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять пожелания потребителей. При этом конкуренция вызывает расширение производства и снижение цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства. Однако этим не ограничивается положительное воздействие конкуренции на экономику предприятия и ее результативность. Конкуренция заставляет предприятия наиболее полно воспринимать научно-технические достижения, применять эффективные технику и технологию, современные методы организации производства и повышать качество выпускаемой продукции. Поэтому на современном этапе для успеха в конкурентной борьбе большое значение приобретают теоретические аспекты понятия конкуренции и раскрытие ее экономической сущности как основы рыночной экономики и движущей силы развития хозяйствующих субъектов. Конкуренция и конкурентная борьба в настоящее время являются главным содержанием функционирования экономической системы, базирующейся на рыночных механизмах, ключевыми категориями в общей схеме категорий рыночного хозяйства.
Конкуренция является естественной и необходимой для функционирования и развития рынка. Достоинства конкуренции как инструмента рыночного равновесия представлены в табл.1.
Таблица 1 - Достоинства конкуренции как инструмента рыночного равновесия
По степени интенсивности конкуренция может быть.
//////////////////////
Методы конкуренции:
1) //////////////////////
Конкуренция может происходить на следующих уровнях:
местном (в группе, отделе, организации и т. п.);
региональном (районе, городе, области и т. п.);
национальном (в стране);
межнациональном (в нескольких странах);
глобальном (в мировом масштабе, без конкретно определенных стран).
Варианты изменения конкуренции между фирмами, как известно, следующие:
1) конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих фирм;
2) конкуренция усиливается, когда крупные фирмы присоединяют другую фирму и принимают решительные меры по выводу ее в лидеры;
3) конкуренция сильна, когда спрос на товар растет медленно;
4) конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирму на снижение цены или на применение других средств увеличения объема продаж;
5) конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другие невелики;
6) конкуренция усиливается, когда одна или несколько фирм не удовлетворены своей долей рынка;
7) конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений;
8) конкуренция усиливается, когда затраты на выход из рынка велики, высоки барьеры;
9) ход конкуренции предсказуем, когда стратегии, ресурсы, организационные особенности, миссии фирм различаются в значительной мере и открыты большинству.
Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:
//////////////
Конкуренты – компании, вовлеченные в конкуренцию на определенных товарных и географических рынках. В зависимости от типа покупателя и товара различают четыре типа конкурентов (табл.2).
Таблица 2 - Виды конкурентов по соотношению товар/потребность
Виды Характеристика
Прямые конкуренты
Товарные конкуренты
Косвенные конкуренты
Неявные конкуренты
Конкурентная ситуация внутри отрасли и в сопредельных отраслях может существенно влиять на уровень прибыльности компании, т. к. во многом определяет уровень затрат на производство и сбыт товара, приемлемые для рынка цены. Виды конкурентов по отношению к отрасли представлены в табл.3.
Таблица 3 - Виды конкурентов по отношению к отрасли
Виды Характеристика
Отраслевые конкуренты
Новые отраслевые конкуренты
Внеотраслевые конкуренты
Факторы, определяющие поведение отраслевых конкурентов, представлены в табл.4.
Таблица 4 - Факторы, определяющие поведение отраслевых конкурентов
Показатель Характеристика
Степень концентрации и дифференциации производителей
Структура издержек в отрасли
Степень вертикальной интеграции
Степень глобализации отрасли
Типология потенциальных прямых конкурентов представлена в табл.5.
Таблица 5 - Типология потенциальных прямых конкурентов
Группа Характеристика
Фирмы вне рынка, которые могут легко преодолеть барьеры входа
Фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергический эффект
Фирмы, для которых приход на рынок явится логичным продолжением их стратегии
Клиенты или поставщики, которые могут осуществить интеграцию \\\"вперед\\\" или \\\"назад\\\"
Серьезность угрозы прихода на рынок новых продавцов напрямую зависит от барьеров входа в отрасль (табл.6).
Таблица 6 - Барьеры выхода в отрасль
Барьер Характеристика
Экономия на масштабе
Потребность в капитале
Эффект опыта
Правовая защита
Издержки перехода
Имидж марки
Доступ к сбытовым сетям
Конкурентная борьба – деятельность компании, направленная на приобретение конкурентных преимуществ, на завоевание прочных позиций на рынке, на вытеснение с рынка конкурентов.
Конкурентное преимущество – это те характеристики, свойства марки или товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над прямыми конкурентами. Эти характеристики могут относиться как к самому товару, так и к дополнительным услугам, формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.
Конкурентоспособность – это наличие у компании определенных конкурентных преимуществ и ее способность использовать эти преимущества в конкурентной борьбе. Различают конкурентоспособность товара и фирмы.
Конкурентоспособность товара – способность товара быть проданным на рынке в присутствии аналогичных товаров. Определяется, в основном характеристиками товара (ценой, уровнем качества, сервиса).
Конкурентоспособность фирмы – уровень потенциала фирмы, обеспечивающего возможность удержать или расширить занимаемую долю рынка в условиях конкурентной борьбы. Определяется как совокупная конкурентоспособность товаров компании и ее управленческого, кадрового, технического и т. д. потенциалов.
///////////////
Можно выделить следующие основные организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности товара и фирмы:
обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность продукции предприятия на рынке;
изменение качества изделия и его технико-экономических параметров с целью учёта требований потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надёжности продукции;
выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями;
выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на своём предприятии;
изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;
определение возможных модификаций продукта путём повышения качественных характеристик, например, таких как долговечность, надёжность, экономичность в эксплуатации, улучшение внешнего оформления (дизайна);
выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий);
нахождение и использование возможных приоритетных сфер применения продукции, в особенности новой продукции;
приспособление продукции к работе в различных условиях: тропических или полярного климата, на различных грунтах (каменистых, песчаных, болотистых);
дифференциация продукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определённым видам взаимозаменяемых товаров; значение ценовой конкуренции в этих условиях снижается, поскольку покупатели руководствуются сложившимися предпочтениями в отношении качества продукции, особенностей её эксплуатации, репутации предприятия -производителя и другого;
воздействие непосредственно на потребителя путём искусственного ограничения поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита, в частности, путём рассрочки платежа.
1.2. Оценка конкурентоспособности предприятия и товара (услуги)
Для оценки конкурентоспособности организации (фир¬мы) сначала необходимо провести анализ ее состояния. Ка¬чество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть сис¬темным. Цель системного анализа фирмы - установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспо¬собности выпускаемых товаров, эффективности и устойчиво¬сти функционирования фирмы.
Этапы проведения системного анализа состояния органи¬зации предлагается «привязывать» к структуре системы управ¬ления организацией:
//////////////
В развитых странах действуют различные методики оцен¬ки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количе¬ственный характер. С нашей точки зрения, недостатки подхо¬дов и методик оценки конкурентоспособности организаций-изготовителей состоят в следующем:
1) апробированные в мировой практике подходы и мето¬ды оценки конкурентоспособности организаций-производи¬телей не отражают применения и воздействия на них науч¬ных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего системного, комплексного, воспроизводственного, норма¬тивного и др. Так, каждый подход к оценке конкурентоспо¬собности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой - стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий - эффективность использования потенциала. Четвертый - эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый - усилия в области повышения качест¬ва товаров и т. д. Как будто перечисленные аспекты не нужно анализировать одновременно, системно, комплексно;
2) развитым странам по сравнению с Россией значительно легче, так как:
а) они легко могут использовать научно-произ¬водственный и ресурсный потенциал других стран (прежде всего России);
б) могут держать секретные патенты и ноу-хау, чтобы быть монополистами в данной сфере;
в) у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего за¬конодательная основа, инфраструктура), которые «автомати¬чески выбросят за борт» некачественные товары.
По методике оценки конкурентоспособности организации наши предложения заключаются в следующем:
уровень конкурентоспособности считать как средне¬взвешенную величину по показателям конкурентоспособно¬сти конкретных товаров на конкретных рынках;
отдельно проводить анализ эффективности деятельно¬сти организации исходя из конкурентоспособности и эффек¬тивности каждого товара на каждом рынке;
отдельно считать показатель устойчивости функциони¬рования организации;
прогнозировать перечисленные три комплексных пока¬зателя минимум на пять лет.
Конкурентоспособность организации (Корг) можно опреде¬лять в статике и динамике. В статике она определяется с уче¬том весомости товаров и рынков, на которых они реализу¬ются:
где αi - удельный вес i-го товара организации в объеме про¬даж за анализируемый период (определяется долями единицы i = 1,2,..., n);
βj - показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада) - 1,0, для остальных стран - 0,7, для внутреннего рынка - 0,5;
Кij - конкурентоспособ¬ность i-го товара на j -м рынке.
Рассмотрим также методику конкурентного анализа.
Несмотря на разные конкурентные условия, процессы соперничества на различных рынках очень похожи и укладываются в общую аналитическую схему, разработанную М.Портером (рис.1).
Рисунок 1 - Модель пяти сил М. Портера
Модель М. Портера основывается на следующих положени¬ях:
1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промыш¬ленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.
2. При проведении структурного анализа необходимо опреде¬лить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для фор¬мулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами явля¬ются:
////////////
3. Методика структурного анализа позволяет компании разра¬батывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, по¬зволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.
Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздейст¬вия всех пяти сил.
Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уров¬нем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьез¬ными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.
Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие посто¬янные производственные затраты распределяются на большее ко¬личество продукции. При этом многие расходы на единицу про¬дукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производ¬ства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.
Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связа¬ны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые орга¬низация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.
Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам рас¬пространения продукции или услуг.
Эффект роста производительности. Производительность возра¬стает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты -эффективность».
Диверсификация означает поставку на рынок продукта или ус¬луг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.
В целом эти препятствия для проникновения конкурентов в различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реаль¬но существуют и в какой степени они усложняют проникновение ни рынок при данных конкретных условиях среды.
Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на дан¬ном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:
покупатели сконцентрированы;
имеются альтернативные источники снабжения;
стоимость сырья составляет значительную часть общей сто¬имости продукции.
В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.
Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, - это когда:
поставщики сконцентрированы;
стоимость замены одного поставщика другим велика;
покупатели поставщика не имеют для него большого значе¬ния.
Если выполняется одно или более из этих условий, весьма ве¬роятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.
Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду раз¬личных направлений:
может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой;
возможна косвенная замена - один товар опосредованно за¬меняется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).
Сам факт возможности замены порождает важнейшие, с точ¬ки зрения стратегического планирования, вопросы:
какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвен¬ные) повлияют на деятельность организации?
что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей?
Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуацион¬ный характер и могут быть получены в результате специально спла¬нированных и проведенных исследований.
Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряженности борьбы между существующими кон¬курентами также важна и заслуживает рассмотрения в структур¬ном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важ¬нейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возмож¬ность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.
///////////////////
2. Аналитическая часть
2.1. Общая характеристика предприятия
Ресторан «Балтия» расположен в живописном месте ближнего Подмосковья, в километре от знаменитой усадьбы «Архангельское» всего в получасе езды от центра Москвы. Название ресторану «досталось» от одноименного мотеля, при котором он, собственно, и открыт.
Меню в «Балтии» включает популярные блюда русской и европейской кухонь: баранину в бальзамической глазури, гусиную печень фуа-гра под малиновым соусом, форель под ореховым соусом, сибасс, запеченный в фольге с овощами, морские гребешки на шпажке. Если нет времени на долгий и неторопливый обед или ужин, можно просто заглянуть в кофейню «Балтии» – выпить чаю с легким йогуртовым десертом, сырным тортом или классическим итальянским тирамису.
//////////////////////
2.2. Анализ организации управления предприятием (организацией)
Организационная структура ресторана представлена на рис.2.
//////////////////////
Рисунок 2 - Организационная структура ресторана «Балтия»
Общая численность персонала 55 чел.
Распределение функций между сотрудниками предприятия представлено в табл.7.
Таблица 7 - Распределение функций между сотрудниками ресторана «Балтия»
Должность Функции
Генеральный директор
Финансовый директор
Технический директор
Директор службы безопасности
Начальник отдела кадров
Исполнительный директор
Менеджер ресторана
Шеф-повар
Бармены, официанты
Уборщицы, посудомойщицы
Бухгалтер, калькулятор
Структура управления ООО «Балтия» - линейно-функциональная. Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звeнья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe - кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.
В табл.8 представлены данные по распределению руководителей предприятия по уровням менеджмента. Как показывают данные таблицы 8, в ООО «Балтия» наибольшую часть менеджмента составляют руководители среднего уровня – 60,0%, на руководителей высшего и низового уровня приходится по 20,0%.
Таблица 8 - Распределение руководителей ООО «Балтия» по уровням менеджмента
Уровень менеджмента Численность, чел. Удельный вес, %
Высший
Средний
Низовой
Всего:
Качество принятия управленческих решений определяется уровнем профессионального мастерства руководителей анализируемого предприятия и его подразделений, поэтому целесообразно проанализировать уровень образования руководителей (табл.9).
Таблица 9 – Распределение руководителей ООО «Балтия» по уровню образования
Уровень менеджмента Численность персонала с образованием, чел
среднее среднее профес-сиональное высшее в т.ч. Наличие ученой степени
профиль-
ное непрофиль-ное
Высший - - 1 1 - -
Средний - - 5 5 - -
Низовой - - 2 2 - -
Итого: - - 8 8 - -
Удельный вес, % - - 100 100 - -
Как показывают данные табл.9, все руководители ООО «Балтия» имеют высшее образование по специальности, которые они занимают.
В ООО «Балтия» преобладает делегирование полномочий. Все возникшие вопросы и проблемы решаются на уровне подразделений. Обучение и повышение профессионального уровня сотрудников производит руководитель подразделения или наставник из числа линейного персонала. Реализация практических задач и начинаний также делегируется в подразделения путем распределения функций по разработке и внедрению новшеств между сотрудниками. В то же время присутствует взаимозаменяемость сотрудников, занимающих разные должности, потребность в этом возникает в период плановых отпусков.
В ООО «Балтия» используются разнообразные методы управления. Оценку степени использования различных методов управления можно представить в виде таблицы 10.
Таблица 10 – Характеристика степени использования различных методов управления в ООО «Балтия»
Группа методов Виды используемых методов На каком уровне менеджмента используются % использования
1. Организационно-распорядительные 1.1. Регламенты
1.2. Приказы
1.3. Распоряжения
1.4. Инструкции
1.5. Нормирование Высший, средний 20
2. Экономические 2.1. Оплата труда
2.2. Материальные поощрения
2.3. Вознаграждения
2.4. Санкции (штрафы) Высший, средний 75
3. Социально-психологические 3.1. Авторитет директора
3.2. Убеждение, внушение
3.3. Личный пример
3.4. Создание и поддержание морального климата в коллективе На всех уровнях 5
Как видно из таблицы 10, в ООО «Балтия» используются преимущественно экономические методы управления - 75%, затем идут организационно-распорядительные – 20% и социально-психологические – 5%.
////////////////
2.3. Анализ финансового состояния предприятия
Рассчитаем показатели ликвидности, платежеспособности и финансовой устойчивости ООО «Балтия».
Результаты расчетов показателей ликвидности и платежеспособности ООО «Балтия» представлены в таблице 11.
Таблица 11 - Анализ показателей ликвидности и платежеспособности ООО «Балтия» за 2008-2009гг.
Наименование показателя Нормативное значение 2008г. 2009г. Абсолютное изменение
1. Общий показатель платежеспособности (L1) L1≥1
2. Коэффициент абсолютной ликвидности (L2) L2≥0,1-0,7
3. Коэффициент критической оценки (L3) Допустимое 0,7-0,8; желательно L3≈1
4. Коэффициент текущей ликвидности (L4) Необходимое значение 1,5; оптимальное L4≈2-3,5
5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L5) Уменьшение показателя в динамике – положительный эффект
6. Доля оборотных средств в активах (L6) L6 ≥ 0,5
7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L7) L7 ≥ 0,1 (чем больше, тем лучше)
Как показывают данные табл.11, если в 2008г. компания была способна погасить 38,2% имеющихся у нее текущих обязательств, то в 2009г. уже 47,7%. Общий коэффициент платежеспособности вырос за 2008-2009г. на 0,095, однако он так и не достиг нормативного значения.
Коэффициент абсолютной ликвидности предприятия в 2008-2009гг. был ниже нормативного значения. В целом за исследуемый период данный показатель вырос на 0,005 пунктов – это положительный момент.
Коэффициент «критической оценки» предприятия в 2008-2009гг. также был ниже нормы, однако в 2009г. данный показатель вырос по сравнению с 2008г. на 0,094 пункта. Это положительный момент.
Коэффициент текущий ликвидности в 2008-2009гг. также был ниже нормы, однако в 2009г. данный показатель вырос по сравнению с 2008г. на 0,109 пункта. Это положительный момент.
Снижение коэффициента маневренности функционирующего капитала в 2009г. на 6,182 пункта по сравнению с 2008г. расценивается как положительный момент.
Доля оборотных средств в активах компании упала с 61,9% в 2009г. до 68,3% в 2009г. Коэффициент в 2008-2009гг. был в рамках нормы.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2008-2009г. был ниже нормативного значения, однако в 2009г. данный показатель вырос на 0,064 пункта. Это положительный момент.
В целом можно отметить, что коэффициенты ликвидности и платежеспособности ООО «Балтия» за 2008-2009гг. находятся гораздо ниже нормативного значения и принимают критические значения.
Коэффициенты, характеризующие финансо¬вую устойчивость ООО «Балтия», имеют следующие значения, представленные в табл.12.
Как показывают данные таблицы 12, коэффи¬циент капитализации (U1) в 2008-2009гг. превышает рекомендуемое значение – это отрицательный момент.
Коэффициен¬т обеспеченности собственными средствами (U2) за 2008-2009гг. вырос на 0,133 пункта. Это положительный момент. Однако его значения в 2008-2009гг. ниже нормативного.
Значение коэффициента финансовой независимости (U3) свидетельствует о том, что в 2008г. собственникам принадлежало 27,2% стоимости имущества. В 2009г. данный показатель вырос до 28,8%. Тем не менее, значение показателя ниже нормы.
Таблица 12 - Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Балтия» за 2008-2009гг.
Наименование показателя Нормативное значение 2008г. 2009г. Абсолютное изменение
1. Коэффици¬ент капитализации (плечо финансового рычага) (U1) Не выше 1,5
2. Коэффици¬ент обеспе¬ченности соб¬ственными источниками финансирования (U2) Нижняя граница 0,1; оптимальное ≥0,5
3. Коэффициент финансовой независимости (автономии) (U3) 0,4 ≤ U3 ≤ 0,6
4. Коэффициент финансирования (U4) U4 ≥ 0,7;
опт. ≈1,5
5. Коэффициент финансовой устойчивости (U5) U5 ≥ 0,6;
Значения коэффициента финан¬сирования (U4) в 2008-2009гг. ниже нормативного значения.
Коэффициент финансовой устойчивости (U5) также не отвечает нормативным требованиям в 2008-2009гг.
В целом можно отметить низкую финансовую устойчивость ООО «Балтия» в 2008-2009гг. Показатели финансовой устойчивости не отвечают нормативным значениям.
Динамика показателей рентабельности ООО «Балтия» представлена в табл.13.
Как показывают данные табл.13, несмотря на рост абсолютных показателей финансовых результатов ООО «Балтия», показатели рентабельности за 2008-2009гг. ухудшились, наблюдается отрицательная динамика. Так, рентабельность продаж упала на 1,4%, чистая рентабельность - на 0,5%, рентабельность активов – на 2,2%, рентабельность собственного капитала – на 9,2%, валовая рентабельность - на 1,4%.
Таблица 13 - Динамика показателей рентабельности ООО «Балтия» за 2008-2009гг.
Показатели 2008г. 2009г. Абсолютное изменение
1. Выручка от продаж, тыс.руб.
2. Валовая прибыль, тыс.руб.
3. Прибыль от продаж, тыс.руб.
4. Чистая прибыль, тыс.руб.
5. Среднегодовая стоимость активов, тыс.руб.
6. Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс.руб.
7. Рентабельность продаж, %
(стр.3 / стр.1)
8. Чистая рентабельность, %
(стр.4 / стр.1)
9. Рентабельность активов, %
(стр.4 / стр.5)
10. Рентабельность собственного капитала, % (стр.4 / стр.6)
11. Валовая рентабельность, %
(стр.2 / стр.1)
Расчеты показателей деловой активности ООО «Балтия» за 2008-2009гг. представлены в таблице 14.
Как показывают данные таблицы 14, показатели деловой активности ООО «Балтия» за 2008-2009гг. в целом ухудшились. К отрицательным моментам относится замедление оборачиваемости активов (-0,23 оборота), оборотных активов (-0,52 оборота), запасов (-0,88 оборота), дебиторской задолженности (-1,02 оборота), собственного капитала (-0,96 оборота), кредиторской задолженности (-0,04 оборота).
Таблица 14 - Анализ показателей деловой активности ООО «Балтия» за 2008-2009гг.
№ п/п Наименование 2008г. 2009г. Абсолютное отклонение
1 Выручка от реализации продукции и услуг, тыс.руб.
2 Среднегодовая стоимость активов, тыс.руб.
3 Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс.руб.
4 Среднегодовая стоимость запасов, тыс.руб.
5 Среднегодовая стоимость дебиторской задолженности, тыс.руб.
6 Среднегодовая стоимость кредиторской задолженности, тыс.руб.
7 Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс.руб.
8 Коэффициент оборачиваемости активов (стр.1/стр.2)
9 Коэффициент оборачиваемости оборотных активов (стр.1/стр.3)
10 Коэффициент оборачиваемости запасов (стр.1/стр.4)
11 Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (стр.1/стр.5)
12 Оборачиваемость в днях ДЗ (360/стр.11)
13 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (стр.1/стр.6)
14 Оборачиваемость в днях КЗ (360/стр.13)
15 Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (стр.1/стр.7)
Полученные ООО «Балтия» результаты нельзя однозначно расценивать как отрицательные, так как результаты деятельности организации соответствуют тенденциям развития отрасли. Несмотря на снижение показателей рентабельности и деловой активности, вышеуказанные показатели находятся на приемлемом уровне, позволяя ООО «Балтия» наращивать объем выручки и прибыли.
/////////////////////
Приложения
//////////////
Подробное описание диплома курсовой или реферата
|
